合弄制失败案例

▶︎如今很多组织都在追逐新的管理模式，他们看到了官僚制带来的压迫、看到了科层制造成的问题，跃跃欲试想尝试新的管理模式。对于一些本就以社会公平作为自身宗旨加以追求的组织来说，尤觉得刻不容缓，这类组织中的伙伴们太清楚"压迫"是怎么一回事了，他们急于要把"压迫"这种东西从组织中连根拔除。

在追寻新型管理模式的路上，有些以倡导社会公平为宗旨的组织开始走向"合弄制"译者注：合弄制也是新型管理模式中的一种，关于合弄制的具体介绍可参阅青浥舍资料库，这是一种自主管理的做法，让组织在追求使命宗旨时让大家都有决策权；有很多人对合弄制的体验很不好。我自己和一些营利、非营利组织中各个职位上的人也聊过这方面的话题，他们认为合弄制过于机械化、没有人性，没能营建出他们想要的那种工作模式、那种世界。在伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein）等人写的《合弄制热潮退去之后》（Beyond the Holacracy Hype）的文章中，很多营利组织对"合弄制"颇有微词，那些深度关注社会公平正义的非营利组织对此也同样存在问题："大家都把时间花在去搞自主管理了，结果没时间做正事""要学会在这样的系统中运作很不容易""角色和职责满天飞让人摸不清状况、分不清轻重"。这篇文章还指出，在特别看重公正的组织看来，除了上述问题还有另一层比管理、运作、效率更加深刻的问题，即，这类管理模式未能解决体制上那种压人的、影响人的"权力互动"方面的问题。从这一点上看，"合弄制"——以及类似的被人宣扬的"青色组织"、"动态治理"、"全民共治"等等——与它们号称所取代的层级制模式相比，从这点看一样有缺陷。更为要紧的是，这些新兴管理模式还宣称为人们营建了一个大家享有同样权力并以同侪关系相互协作的、没有层级的工作环境；这使得"合弄制"（以及类似的新兴管理模式）给人造成一种"煤气灯效应"译者注：煤气灯效应，又称煤气灯探戈、煤气灯操纵，是指对受害者施加的情感虐待和操控，让受害者逐渐丧失自尊，产生自我怀疑，无法逃脱。煤气灯效应描述的是一种心理操控手段，受害者深受施害者操控，以至于怀疑自己的记忆、感知或理智。，虽然这些管理模式本无此恶意。

所谓的"煤气灯效应"是指，这些组织中的人明明觉得自己感觉到的、眼见为实的东西，组织却不承认译者注：这里的意思是，组织中的个人明明觉得在进行"合弄制"或是"青色组织"变革后，依然感觉到一些权力上的压迫感存在，却因组织大为宣扬自己在采取新模式后已经变成了一个"人人平等"的组织，导致这些人会对个人的感觉产生自我怀疑，他们之所以会有这种感觉，是因组织想要让员工以某种行为模式行事、或是想要员工接受一些状况译者注：这里的意思是，当组织宣称自己是"合弄制"组织、是一家"青色组织"之后，就会在潜意识里要求员工接受组织现在已经是一个"人人平等"的地方了，尽管事实上还不是。组织进行变革时，实施新的组织模式很可能只是呈现出了一种"口头上"的"强烈公平感"，而实际上底层的那些非民主的"动能"却依旧原封未动。过去两年间，我与30多家实践过"合弄制""全民共治""动态治理""青色组织"模式的各行各业的组织里的人聊过，他们之中从来没有哪家是故意要让人被"煤气灯效应"左右的：他们确实真正想往好的方向去努力，问题出在这些管理模式在意识形态以及语系形态上投下了阴影。如果我们不能面对这个阴影，大家就会误认为自己创造了一个新的管理世界，可不过是用新模式装了旧酒，无益于我们所想要的公平、可持续、富有使命宗旨意义的深刻社会变革。

案例

2016年我接触了一家组织就没能面对好上述的阴影，最终导致放弃合弄制，退回层级制，造成了一大堆人际之间的冲突。事情是这样的：这家组织的高层想把组织里的工作环境变得更加公正、更加授权、更加高效。之所以会有这样的愿望，与组织管理层大多是由有良好教育背景的白人组成的有关，年龄都在50岁上下，且他们组织的宗旨本就是消除社会上的种种压迫现象。然而他们并不知道该如何革新组织架构才能体现他们所追求的价值观，于是他们花了大量时间研究学习"合弄制"。合弄制给他们展现了一个权力分散、尊重人性、自由创造的世界，这正是他们所寻觅的，此外，合弄制模式还有完备的实施体系、细致的合弄制宪章，这让他们兴高采烈，于是建议组织采用这种模式。

合弄制模式废除了层级体制，没有部门、没有岗位说明书，代之以半自治的"圈子"（circles）和"角色"（roles）。"圈子"是具体负责某项事务或某项任务（被称作"领地"domain）的一个小团队，他们有权在自己的领地范围内做决策而无需主管批准。这样一来，一个负责为社区设计并提供教育项目的圈子就再无需向总负责人或是分管教育话题的主任汇报工作了，圈子里的同侪伙伴们彼此汇报工作。一个圈子只在与其他圈子有业务交集或对其他圈子有所影响时才需要和其他圈子打交道，例如，"教育圈子"如果需要在新项目上花钱，就需要和"预算圈子"打交道。

每个圈子又由一些"角色"构成，"角色"是一个人或几个人要去完成的工作职能或是要去履行的使命，圈子将需要完成的工作分解成一个个"角色"。同样，每个人在自己的角色里依自己的想法行事，只有需要到圈子范围去协调事情时才与整个圈子打交道。合弄制通过一些高度结构化的会议来进行决策和相互协调，其背后的理念是：这种弱协调、强自主的行为，能让大家很好地依据个人判断响应各种需求，而不是让远离业务的上面的人自上而下地用权力来安排事情。

最开始，组织中对这个模式心存疑虑的人在心态上还是开放的，大家达成了共识，认为合弄制应该能为每个人赋能，于是决定尝试。没过多久，冲突出现了。有些人觉得按这个模式所指定的方式做事时，自己的个性和文化都受到了压制；有些人觉得被边缘化了；可有些人又觉得得到了相当的赋能；另有些人在那些觉得得到了赋能的人身上发现了特权感、压人感，可这正是他们想通过合弄制消灭的东西啊。整个组织分裂为两大阵营：合弄制的"歌颂者"和对合弄制的"质疑者"。两大阵营都觉得他们采用合弄制的这段尝试并不令人满意，没有达到想要的目标——在歌颂者看来，原因在于很多人还没学会如何在这样的系统中工作；可在质疑者看来，这个系统本身就存在问题。

正是从此处起，造成"煤气灯效应"的无心之过就登上舞台了。质疑者冥冥之中感到合弄制给组织带来了深层的问题，可他们却无法明确指出到底是什么。虽然实施了合弄制的"圈子"和"角色"做法，原来那种"权力压人"的味道却死灰复燃了。有的人觉得为了适应这种新模式，他们不得不"削足适履"；可又有人却觉得这种新模式已让他们"展翅高飞"。

随着这种权力对比的继续恶化，被这个模式边缘化了的人群愈发觉得难以把状况说清楚了，其中有一种与性别、种族、阶层有关东西，正破坏着平等的感觉。由于这种权力对比相当微妙、也由于谈论边缘化及权力方面的话题很棘手，于是质疑者们一直都无法归咎到底哪里出了问题。每当质疑者开启这样的对话时，歌颂者们就认为这一定是组织自身的问题（而不是"合弄制"的问题）、甚至是质疑者自己身上的问题；歌颂者们提醒大家，说合弄制是一种可以赋能的模式，还说任何变革都会有一段不适期。总之，质疑者所体验到的不好的感觉与合弄制所宣称的公平与赋能的意识形态背道而驰；而那些觉得通过合弄制得到了更多赋能的歌颂者也不分青红皂白地把质疑者边缘化了，认为这是他们自己不深度参与合弄制的结果。

合弄制的批评者也都觉得，想要表达对这种模式的不舒服之处时，很是词穷——个中原因是像，像"合弄制"这种概念，以及整个管理学范畴中的这类概念，一般都被认作是"专业领域"。这造成了"系统凌驾于系统使用者之上"的困境。如果看一下案例里质疑者阵营中人的社会身份情况，就会发现这种困境在不断上演着。本案例中的"歌颂者"们大都是高管人员，在实施合弄制之前就已经深入学习过合弄制，所以觉得这个模式很快就给他们赋了很多能，因为冥冥之中他们一直觉得"权力"这种东西对他们而言本就是触手可及之物，他们对此也都孜孜以求。那么处于高管职位的这些人都是些什么样的人呢？——高学历的白种人。这个人群的往往对追逐权力早习以为常，这个人群的人往往都有踏足权力宝座的经历——他们中大部分是男性、白人。毫不意外，案例中的"质疑者"大部分都是有色人种，他们一生毕见所谓"平等的诺言"被各种撕毁践踏。具体在上述具体案例中，歌颂者大多还是女性的白种人，这很可能是因为这家组织的高管位子大都由女性白人担当造成的。

因此，这场本意是想通过采用合弄制来提高工作中公平、赋能、效率的举措，最终导致的结果是，那些社会的"幸运儿"们认定新管理模式没用好的原因出在社会的"不幸儿"们的不当行为上。任何对该模式的批评都被认为是"本就批评这种模式的人的批评"译者注：即，这里出现了"幸存者偏差"的怪象。而在本案例中问题还更为复杂——因为这个案例中确有一些原因出在合弄制这个系统上，但也确有一些原因出在人的行为上——可这个组织中的人都没有能力把这些棘手的张力拿出来说、拿出来解决。

难破的魔咒

我接触的一些组织也都有类似的情况，倒不完全都是高管团队锁定了某种管理模式、某种管理思路，有时也可能是组织中的一小撮人认定了某种模式可以解决自己组织的问题，认为只要组织中的人学会如何在这种模式下工作就能解决问题。当"合弄制"这样的新模式有负于这些热心实践者时，有些人会放弃、再次回到层级制的模式中去；有的会再寄望于"全民共治"或是下一个能兑现承诺的新模式；另有些人则会强忍自己的不适感，觉得合弄制虽不完美，至少也比自上而下压人的那种权力架构要好。

归根结底，人们都想让工作场所变得公正、自由、公平、有激情，而一系列的影响因素中有的可见、有的不可见，而且很多都与组织架构无关。人组成的工作场所是由很多东西构成的，不仅仅是组织架构和治理流程：这是一个由人组成的复杂生态系统，有关系、文化、观念、体制等因素，而这些因素又着生于一个更大的社会/政治/经济/精神世界中。想要达到像合弄制以及诸如此类的管理模式所允诺的美好状态，必须要注意个中那些"隐而不现"的偏向、"现而不隐"的偏见、代际创伤、人过去的创伤、微歧视译者注：也就是不易被人察觉的细微的歧视行为，不同于普通歧视，这种行为表面上并未有露骨的攻击意味，多表现在日常语言、肢体语言，或者其他环境中对特定对象（如少数族裔、有色人种、残疾人、女性）进行有意或者无意的轻视、怠慢、诋毁和侮辱等。由于无意识偏见的存在，很可能有时我们并没有意识到我们的言语和行为对别人造成了怎样的影响。以及其他工作场合下发生作用的多种因素。

从很多方面看，转变成新的组织架构是比较容易做的，因为它是最显化的部分，最容易上手、最容易修理。可真正的变革，是要等到大家重新学会如何在人的层面上、如何在人际上彼此相处，如何以完整的人的生命视角来看待自主管理时，才算真正的开始。虽说新的组织架构会为大家彼此如何相处创造新的可能性，可人已经内化了的思维模式和生存模式依然会让人回退到原有行为模式中，且自己毫不知情，这就导致了表面上显性的赋能架构已经搭好，可隐性的排挤、不公却升腾了。

"合弄制"这样的管理模型专注于组织中最为显性的元素——决策流程、组织结构、任务授权等等，如果有人在采用这类模型时无法看到这些显性的东西如何与组织中更微妙但也强有力的其他因素的相互作用时——例如，家长式的文化规范、潜藏的偏向、内化了的压制感、微歧视、人际间的权力模式等——就要遇到大麻烦。这类新管理模式"自带"这样的一个问题：这些新模式往往会让人自以为是地觉得我们活在一个"后歧视"的平等年代里，却不知正是因为这个自以为是，给组织中很多歧视行为大开了方便之门；让人有意无意间创造一个让具有某些特定社会背景的人物强势主导组织的发展方向、进行相关决策的环境；或是让人在明里暗里地认定组织文化该以某种形式呈现，使得一些个人真实的表达不受待见。因此，遇到这种问题时，进行公开地沟通交流极其重要。

现在各类人士都在谈论新型组织模式——不同流派会取不同的名字（"合弄制""全民共治""青色组织""动态治理""扁平架构"等等），由这些思想家、实践者及其提出的模型，共同构成了广泛而多样的各类社会运动，各个不同的理论模型也在社会身份、权力、历史、规范这些相互动态作用的因子上体现出深浅不一的感知度。比如说"合弄制"就比较机械化、黑白两色化，在这些因子的感知度上处于最末端。合弄制的创始人布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）似乎相信他的这个模式可用于任一环境，他也说得很明白，如果有人在运用过程中觉得有问题了，那往往是他们自身的问题，要改变的是他们自己的内在观念。这就构造了一个建立在"服从"基础上的"严苛系统"。另一方面，像"全民共治"（sociocracy）这样的系统，则较谦卑地把自身定位在是一系列慢慢养成新机制的各种手段（另外还有非暴力沟通、反压制训练等）中的一种而已。无论什么名目下的新管理模式，务必要留意新型架构的力所不及之处，务必要留心是在让模式服务于人、还是在让人服务于某种模式。

合弄制的基础假设详解

为了帮助大家理解"合弄制"（以及类似的组织设计模式）的做法为什么会"尺有所短"，我们来帮大家一起检视一下"合弄制"的基本理念及前提假设。我们这里所检视的这些理念并非"合弄制"所独有，它们也常常出现在其他新型管理模式中。这里只是把"合弄制"作为这类管理模式的一个代表来加以分析。

为了看到"合弄制"的局限性，并为大家打开更多可能，"合弄制"的三大假设我们要好好说一下：（1）良好治理的核心是将自主自治最大化，协调好个人行为；（2）追求简明、直来直去、可反复运作的会议流程和语言体系；（3）"角色"/"圈子"构成的体系让每个人都能拥有权力、运用权力。"合弄制"模式提供了一些相当不错的工具，但也存在一些问题，接下来我们一个个看一下其背后的理念及其局限性。

如果知道"合弄制"创始人布赖恩·罗伯逊是位男性、白人，又是计算机编程和软件开发背景出生，看到前两条假设也就不足为奇了，他的思维落在了一个"科学化"的框架内，他关注的是现实中可见的那部分东西，他沿着之前"科学管理"年代的同一条历史发展轨迹，把先进的科学作为引领人类组织的先行官。在他2015年出版的《重新定义管理：合弄制改变世界》一书中，将合弄制看作是一种自主运作的"操作系统"，并提到在他之前就有人设计了一些"让机器持续运转"的管理体系。他的这种理念只不过是"将人类视为按规则运转的某种现实之下的机械零件"思维的翻版而已。

第三条假设则源于一种对"权力"概念的"化简式"处理，如果权力（指一种影响他人的能力）的唯一源头就只是系统对个人施以不同授权的话，那么只需要"角色"和"圈子"就可以达到一种完美的平衡状态。可是社会背景下人的"权力"问题，是一个极其复杂的话题，仅靠"角色"和"圈子"构造的架构是无法在人们之间形成权力的平衡状态的，因为人与人之间的关系还有存在很多由个人、文化方面的过往造成的影响。像"合弄制"这样的权力观，依然遵循着主流的官僚式状态及体制式架构的主线，还无法囊括新时代下的行动主义、故事传承、社会理论以及心理学方面的智慧。

以上所说，并不是要诽谤"合弄制"，也不是想要指摘罗伯逊，只是清楚地看到他也是一个具有特定知识、工作背景的特定的人，所以他设计的东西会因为这个"特定的人"受到影响。罗伯逊提出来的东西当然很有价值，但所有的东西也都有局限，问题在于他的这些假设实在是与美国意识形态中的东西高度吻合，以至于我们都觉察不到这些也不过是假设而已。这些假设也不是"合弄制"所独有的，在很多与自主管理相关的研讨和理论中也广为所见，这里只是将"合弄制"作为一个案例来讨论而已。

打破假设

第一条假设：良好治理的核心是将自主自治最大化、并协调好个人行为。这个理念的好处在于可以让每个人都关注自己个人的经验，强调了自我领导力以及创造力，减少不必要的沟通来提高效率；可这个理念的问题在于，这会导致过度的个人主义。

很多长期在美国生活久了的人都会将个人主义深嵌到自己的思维和行动中，我们所受的教育告诉我们，如果每个个体都关注自己的利益，那么市场这只看不见的手就会创造出让每个人的需求都得以满足的均衡态。这正应和了"合弄制"在治理方面的哲学：想要让大家觉得每个人都在组织中做着最棒的事，当然需要将每个人的自由度放到最大化了！尽可能少地与他人打交道，自然也就是最理想的状态。

问题在于具有不同身份、背景、个性的人对所谓的"个人主义"会有不同的解读：有的人从小就被教育，如果你行动果敢，就能得到自己想要的东西；可有的人则被教育，如果你这样做的话就会成为被别人排挤的人。所以，有些人只要得到允许，就会去施展自己的拳脚；可另一些人，则觉得他们还需要得到更多鼓励和支持才敢去行使权力。

所有这些及其他更多的影响因素都会导致人在角色中扮演着不一样的行为模式，一个在我们这种文化中习惯了个人自主的人会马上觉得"自治"的角色是很赋能的，因为不需要再和其他人确认什么东西，有种"解放"感。可那些曾经经过自己想要自主、却反而因此被社会惩治了的人，他们内心因被压制而感受到的种种威胁感，无论是显性的还是隐性的，都让他们惧怕自己的"自主"可能会让自己被反咬一口。如果不处理这些已存在的创伤以及人对权力的不同态度，只抛一句"现在每个人都可以自主行事了"这种话，就只会埋下造成冲突的雷，让社会上存在的那种权力差距再度悄悄显现。

此外，对很多想要把工作场所变得更自由、合作性更好的人来说，他们会对个人主义留有高度警觉、视个人主义为一种威胁因素。有些人所来自的文化背景教会人要重于沟通交流、相互反馈、共同做决定，让这样的人独立自主行事是有悖于他们的直觉的——有时，还会悖于他们关于什么叫好的行为、什么叫健康的行为、什么叫符合道德的行为、什么叫可持续行为等方面的判断。"合弄制"并非完全强调个人主义，"合弄制"下也有团队，也需要整合大家的意见来做决定；但"合弄制"确有鼓励"个人行动"的倾向。为了帮大家了解这种倾向会带来什么，先来想象一下另一种"不鼓励"个人行动的倾向——如果某个系统不鼓励"个人"行动，就会较多地限制个体自主行为，尽量通过"全体一致法"来决策译者注："全体一致法"是一种决策机制，与之相对的还有其他决策机制，例如"建议流程法""知情同意法"等等，关于不同决策机制的具体介绍可参阅青浥舍资料库。这时的透明度会很高，会要求个体建立并维持人际关系，创造一种大家在一起的感觉。当然，这种情形下，决策时间也更长。

在这两者的平衡上并没有完全的对与错之说——但是对某个特定的群体，总存在一个恰当的平衡状态。"合弄制"就主要倾向于为了达到个体自治、运作高效而赋能于个人，然而"自治"与"效率"并非是宇宙中唯一重要的东西，组织如果足够聪明，就会同时也考虑其他重要的方面，像是"公允的权力关系""共同体的感觉"等。

第二条假设：追求简明、直来直去、可反复运作的会议流程和语言体系。"合弄制"下的会议流程定义清晰，条块分明。理论上合弄制提供的会议结构能帮群体把注意力放在最相关的信息上，将相关信息挑出来，引发高效的决策和行动计划，屏蔽很多环境"噪音"，直截了当地让人明白应当以什么的状态来开会。这正是一个职场人士、一个程序员的样子。是很不错——但也只仅于"有些情况下"很不错。"合弄制"可能会是管理世界里一个很不错的操作系统，但把人当作是由一系列"0"和"1"构成的，这种思路不是每个人都乐意要的。如果想要用出"合弄制"的好处而同时弥补其缺陷，我们就不能完全遵照合弄制的做法来行事，也不必完全比照其理念：我们不该认为事事都应直来直去、一板一眼，不该认为组织中所有的东西都会周而复始地出现。

这种"令行禁止"的互动模式与很多其他类型的社群也难以相容，例如一些原生的在地社区、因共同信仰形成的社群、有色人种社群、性少数社群以及由不同族裔形成的社群等。对很多这样的人来说，他们需要非结构化的空间，让人感到受欢迎、安全，这才能有临在感，才能身心完整。当人耐心一些、慢一些、不那么直来直去地，去让一些想法绽开时，会有很多智慧的东西涌现。其实，对人该何时、以什么样的状态出现，强施以迫切的要求、强要直截了当、强加某种结构——以这些做法为要件的层级体制，不正是合弄制想要取而代之的东西？以这些做法为要件的家长式、殖民式的理念，不也正是很多追录社会公正的人士想要改写重画的东西？没有耐心、不愿好好聆听、不想以人原本的样子来对待他们、不重视别人的生命故事、看不到人相互之间错综复杂的联结，这些行为表现都已经很接近于我们这个社会正不断上演着的病灶中心了。不幸的是，当这些谬误能带来快速决策、直观思维、能"合理"地促进可衡量的目标及利润时，却都被当作了成功的要素。

有很多人偏爱于在一个自己能理解的显性系统中工作，这时就选择了只狭隘地去觉知那些看上去显性、又能为自己所懂的东西，于是自己的理念框架就变成一种"还原论"式的框架译者注：还原论或还原主义（英语：Reductionism，又译化约论），是一种哲学思想，认为复杂的系统、事物、现象可以将其化解为各部分之组合来加以理解和描述，让人在决策和行动时无法看到事实本来的复杂性，也屏蔽了有价值的信息——仅因为某些东西在人预先定义的思维框架中无处安放，就选择视而不见。比如，如果认为只有可衡量的指标才是"合理"指标，那我们在决策时就不会考虑人的生命故事、人的感受以及做事的意义这些要素了。这种想要控制团队什么是"正确的"、什么是"可以表达的"的，表面上以"简单明了、合理合规"为名，实际上就是一种排异行为。因为忽略了其他重要的视角，所做的决策质量很差；如果想要凡事都能纳入自己能懂的框架，就会导致很多人的理念都是还原论式的、排异性的，认识不到人几乎是不可能理解周遭的复杂与交错的，也没有了由此而来的谦卑。

综上，只要我们能保持觉知，这样的情况也可以带来极大地富于生发和创造的张力：在一些情况下我们可以使用高度结构化的流程，而另一些情况下则使用完全有机、完全流动的流程；还可以尝试各种不同程度、不同类别的结构化做法，以找到符合当时当地的方式，各个团队也可以依自己的任务特点找到最合适的做法。在整个组织中存在这样各种各样的做法时，会让人们觉得时而放松、时而又很紧张，这种一张一弛就能带来学习和信任——很多咨询师、咨询模型也都多多少少借鉴了这样的方式。很有人（包括我自己在内）都默认，人在正式化的、设计好的结构中会感觉到放松、有临在感，一些行为也易于协调；可是，如果在文化方面的构念上也这么有板有眼的话，不是所有人都会觉得舒服的——因为这其中有种暗示人的味道，暗示着人该如何归属于群体、该以何种面貌呈现在大家面前、该发如何发出自己的声音、有哪些而没有哪些自由度等等。

"合弄制"的一些结构化会议，反而会使某些沟通和探索无法发生。例如，合弄制几乎没有鼓励让大家通过直接的辩论、通过在相关领域进行自由联想式的探寻、通过像和自己朋友谈话那样地自然交流来充实完备一些想法。

同样，合弄制在"文化"上的"失联"还体现在一些术语上："链长"（leadlink）、整合式决策流程（integrative decision making）、优先级分类（triage）、战术会议（tactical meeting）等，各具不同的文化内涵，在不同人心里会有不一样的感知——这分明就是不食人间烟火的人在创业型软件公司的世界里写出来词。重新掂量一下组织的一些用语，重新找到能反映不同人物身份、不同人物价值观的词来表达意思——这也是有觉知地形成文化的一种方式。

第三条假设："角色"/"圈子"构成的体系让每个人都能拥有权力、运用权力。合弄制确实为每个人创造了拥有和运用权力的可能，但仅限于"某种"特定的权力。如果将"权力"理解为以某种特定方式做某事的能力，或者让他人以某种特定方式做某事的影响力，那么就不难看出权力存在很多不同种类：有在选举时行使的权力（法定性权力），给宠物狗施以奖赏的权力（奖赏性权力），解代数题时的权力（专家性权力），要求孩子课业间休息的权力（强制性权力），将某些信息告知一些人而不告知另一些人的权力（信息性权力），以及归属某些团队如女性团体、种族团体、专业团体的权力（参照性权力）译者注："参照性权力"英文referent power，指对拥有理想的资源或个人特质的人的认同而形成的权力，参照性权力的形成是由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人而产生的。

这6种权力是社会心理学家约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）定义的，却也还没能完全描述出人与人之间权力关系的所有情形，这让我们看到：合弄制系统特别关注"法定性权力"的分配，希望通过这种分配创造公平的工作场所，对其他形式的权力却不置可否。如果我们想要有意地创建一个人人觉得安全、人人都能活得欢快畅达且有意义的世界，忽略其他形式的权力就是重大疏忽。

虽能详细地定义工作角色，但却改变不了种族、阶层、性别、性取向、能力等因素业已对人造成影响的事实，改变不了人的意识或潜意识中的思维过程业已被一些文化假设塑造成了特定模样的事实，也改变不了诸如家长式作风、种族主义、阶级主义等对人业已造成某些局限性行为模式影响的事实。例如，人在采取同一个行动时，就是会对男性、女性区别对待。

为帮助大家理解这一点，假想有对双胞胎女孩，在她们成长过程中，其中一个人受到的教育告诉她应该去追寻自己的梦想、得到自己想要的东西、成为自己想成为的人；另一个人受到的教育则告诉她是没有多少自主权的，她生来就是要为别人服务的，如果她胆敢表达自己的要求，就会受到责罚。这样的生活经过会对这对双胞胎在个人、情绪、认知的发展发生不同的塑造作用。完了之后如果把这两个人放到同一个办公室里，然后对她们说，"你们都是平等的人——你们可以自主行动，相互协作共同做出决策"，仅靠这样一句话美梦并不会成真，因为这两个人内心的心理活动完全不一样，他们的不同心理状态会对他们的思想、情感、行为造成不同的影响，对她们的个人认同和如何使用"权力"也产生了不同的影响。

当然，以上只是一个简化了的比喻，但从中已经可以看出组织中不同权力动能之间是如何在相互作用的。重点是，人不同的过往会影响现在的他们，忽略了这一点，我们在设计想要赋能每一个人的组织系统时，会对一些现实有眼如盲。

"合弄制"下的人们对"权力"各有不同的感知，这种不同又会受到许许多多因素的影响，从对个人过往、对个人个性的认同，到个人所经历的特定创伤，都有影响。这就是为什么，前述案例中，有些人会觉得合弄制帮助放飞了自己，而有的人却只觉得所谓的"放飞"只停留在理论上，还有些人则对此完全不买账。往往被一些无形的、无言的权力压制住的人群并不会觉得"合弄制"可以解放人，除非所有人一起把各种各样的权力都拿出来坦诚交流，否则，就是会出现一部分人觉得实施"合弄制"之后一切很顺利，而另一部分人却说不出话来。

事实上，想通过设计某种治理体系来平等地分配权力，这种想法太过简单了。在体系之外，还要做的功课包括：让人们产生新的觉知，站在新的角度上去看如何与自己相处、与他人相处的问题。

小结

不是所有的组织都对权力、压迫、社会身份、公正这些议题感冒，可这些内容正是一些去中心化的新型管理模式所关注的，例如合弄制。有太多的组织只关心效率、留人、招人、革除旧有管理技术，所以在主流做法中他们也只是把精力花在创建这方面的新做法上而已。从这个角度看，他们并不需要去处理那些与排异、商业资本、殖民式做法、以权压人等等这些话题相关的微妙的动态关系。然而，对于那些想在工作场所下看到公正、尊严、平等、协作、涌现现象译者注："涌现"现象（emergence）是一种特别的整体在另一维度上远远超越部分之和的现象，关于这个特定概念的具体介绍可参阅青浥舍资料库以及人真正地共事等的人来说，却需要在这些方面保有清醒的认识，明白如何才能做到。须知，我们并不是为了想让组织变得更高效、更有社会影响力而做这些的；我们做这些，是为了让组织变成一个充满激情、智慧、爱、公正、公平以及充满变革潜力的地方——这些形容词，由于语言固有的局限，相比我们真正想要表达的那种感觉，尚有意犹未尽之感。

为了创建我们渴望的组织，有很多障碍需要破除，不只是有关权力控制的科层制、官僚制——除了一些组织模型和决策流程，还有在人与人之间、有人的梦想与梦想之间的很多很多东西。新的治理模式、管理模式、协作模式确是我们解决思路中必不可少的重要部分，但我们不可以自欺欺人地认为管理模式就是全部。任何新的架构都不可能具有将我们直接带入新世界的魔力，我们需要尝试各种做法，看看是否合适，再在个体内部、在人与人之间、在人与人之外做调整，一路追寻我们想要的东西。新模式的出现往往让人充满希望，但真正能给我们的东西却少之又少，这时，我们必须依然前行——重塑那已被我们重塑了的组织，不要折返到那老样子的暴虐中来。

要创造一个我们渴望的新世界，我们需要新的组织模式、新的决策机制、新的人事流程、新理念、新说词、新策略；我们还要练好深度聆听、勇于自我反思、不断学习、坚守信任；需要给自己很多反压迫方面的训练。一边做时，我们还要一边加深对自己为什么要做这些的理解——是为了效率？为了民主？为了包容？为了意义？为了宗旨？为了生存？为了公平？还是为了其他更深层次的东西？这更深的东西是什么样的？如何一步步靠近？如果我们对自己的这个北极星不清楚的话，那就只会新瓶装旧酒，做些不过是聊以自慰的事罢了。◀︎