米其林的世纪转型

►车间里温暖的工作氛围，米其林向来引以为豪——此乃米其林"魂"之所在：温和的主管和带笑的工人，对前来的人们笑脸相迎。 21世纪初，米其林也开始学习"丰田制造体系"（Toyota Production System, TPS），打破了车间原有的氛围。同很多西方企业一样，"米其林制造之道"(Michelin Manufacturing Way, MMW)过于强调丰田制管理工具的运用，忽略了一直以来"以人为本"的价值观。2011年米其林几位集团高层例行巡访时发现，车间里那笑容不复存在了，他们开始有些担心了。 集团工业总监将所见所闻告诉了集团人事总监Jean-Michel Guillon，还说道："引入'米其林制造之道（MMW）'前，我们原本就有员工赋能项目，建议重启该项目，让工人为自己的生产业务负责。" 而Guillon早在2008年就通过员工敬业度调查了解米其林是否真的"失去灵魂"。调查结果并不令人信服，于是2010年Guillon要求副总监Bénédicte Perron着手两方面工作，一方面推动各个工厂恢复90年代原本就有的授权项目(法语名为résponsabilisation)，另一方面酝酿推出真正意义上的深度赋能项目。

为开展深度赋能，2012年Bénédicte组织了4天的研讨会，经过精心挑选的25名高管参加。集团工业总监和人事总监将研讨成果呈现给集团CEO Jean-Dominique Senard，结论言简意赅 : 集团必须下决心改进组织结构，恢复各个团队活力，实现自主管理。CEO表态希望工作组可以提出进一步实施计划。这一表态，被工作组成员视为同意他们规划米其林的一次全新转型。

工作组里有位成员是上海工厂厂长Bertrand Ballarin，早在2012年3月就被选中来协调组织这次升级转型。加入米其林以前他是军队高级将领，面临新挑战时习惯大量阅读以获得灵感。2012年6月他有了灵感：车间变革转型，应由一线工作人员自己实施！为验证想法，第一批赋能试点启动了。

试验叫做MAPP（自主管理绩效与进步），由Ballarin和他的助手Olivier Marsal组织和领导，18个工厂的38个"业务区域"（"业务区域"是米其林最基本的生产单元）共1500名工人参与，涉及所有产品线和业务大区。每个"业务区域"都要回答同一个问题："需要什么能让你更好的工作？" 有的回答需要在生产、设备、技能拓展、安全等方面全权自主，还有的说需要得到集团财务及战略信息。虽然此前不曾明说，这次试验其实就是要兑现所提出的需求并付诸实践。最后，所有业务区域均实现了自己要求的集体赋能共责，各业务区域的区域主管成为团队教练，而Bertrand Ballarin及其项目组成员则只在受邀时才提供支持。后来发展到业务区域可以自行对"米其林制造之道（MMW）"部分甚至全部加以重新设计改良，不受任何限制。这意味着Jean-Michel Guillon的两个目的都实现了：1.试点和MMW有机结合；2. 有助于恢复良好的生产团队氛围——米其林的"灵魂"。是时候把试点结果展示给集团最高管理层了。2013年12月，Ballarin向米其林执行委员会汇报试验成果，结束时满场掌声。他停顿了一下接着说："还有一事尚待求证。38个业务区域由于得到试点的保护而不被工厂常规管理限制，既然各位首肯了报告成果，项目组想再在一两个事业部中的一两个工厂做整体试验，看'赋能'理念能否在所有层级发挥作用。此外，还需要你们支持在各事业部总部、集团支持各部门也推进赋能转型。"有6个工厂获准进行整体试验；对于第二个请求，他得到3小时在下一次"米其林高层G60大会 (Michelin Top 60 meeting) "上向所有高管介绍"赋能"理念，然后在事业部总部和集团支持部门的负责人中间招募参与者。

2013年6月Ballarin第一次联系到我，在我的《自由企业》中他找到了适于米其林的自由与共责的理念。他就所做的转型问我的建议，我不无疑虑："研究了数十家追求自由与共责转型的组织，没有一家有米其林这种体量。我认为很难，但乐见其成，有兴趣跟进。"我同时告诉他，转型成败的重要关键是厂长们是否能践行"无我领导力" (leadership without ego)。我们决定定期交流进展。

2014年一次碰面中，Ballarin请我到"米其林高管G60会议"上作自由企业理念的介绍，吸引志愿者。我去做了介绍，当时有数位事业部和集团支持部门的负责人自愿加入转型项目。他又请我主持6位厂长参加的启动研讨会，详细说明相关理念，并让他们规划各自厂里怎样跨出转型第一步，Ballarin项目组其他几位成员还为这几位厂长提供引导支持，而他本人则把精力放在事业部及集团支持部门的转型上。工厂各业务区域主管也都要回答同样的问题："需要什么能让你更好的工作？"所提诉求若某些领导不愿放权，则必须说明正当理由。接着领导的角色被重新定位，以便让业务区域最终实现责权自治。另一条线上，米其林CEO在2015年确立了集团面向未来的四大轴心——客户服务、数字化、简约、赋能。"赋能"项目成为米其林在集团层面与众不同的基石。Ballarin更是向执行委员会提议，米其林应力争成为21世纪版的丰田。提议未获通过，在米其林的文化里向来不愿高调。与此同时，米其林的"赋能"理念声名远播。2015年3月，法国领先商业期刊《新工业》（l'Usine Nouvelle）的封面故事专题介绍了"自由的米其林"。2016年，米其林CEO因为"赋能"项目荣获法国"年度集团领袖奖"。2017年《英国金融时报》刊载了 "米其林的伟大实验" 的深度报导。米其林稳步向前。2018年初，除了最初加入项目的工厂，又有12家参与。位于德国洪堡（Homburg）的工厂，绝大多数事务都由业务区域自主运营，经理转型成领导者，不再是拥有正式权力的发号施令者。一线工人自行设定工作进度和休假安排，设计业绩指标并自行跟踪，自行维护设备，还能对新设备的选用发表看法。"赋能"在农用轮胎事业部、模具制造部等好几个事业部发生、在IT，HR，研发等集团支持部门发生，还出乎意料地在最高执行委员会发生——高层将职权下放给各单元员工，自己变成"支持者"（类似哈雷公司20世纪90年代由Rich Teerlink领导的转型）。HR总监Guillon至此再不对HR员工发号施令，HR部门规模从百人锐减到15人，同其他支持部门一样，只准留下与"赋能"理念适配的为数不多的流程文控，让"大家自由呼吸"。总计有1000名支持部门员工转岗到价值创造的岗位上去了。米其林是相对成熟市场中的大型企业，销售额依然从2014年190.553亿欧元提升到2018年222.08亿欧元。2018年《福布斯》把米其林列为美国头号"最佳大型雇主"，谷歌位列第三。

经验小结

1．"为何"转型
米其林发起的组织转型是为了还自由决定权于人、赋能共责，不为多赚钱。经过赋能洗礼的工作场所，人被吸引，不被逼迫，人人皆愿倾己之长；至于财务业绩的提升则被看作自然而然的附带结果。

2．转型成"什么"
米其林一开始就要求各参与转型的工厂和支持部门秉持各自独特性，自行寻找"赋能"理念下各自实现方式，既然各单元始于不同起点（人员、文化、产业积累不尽相同），那就没有统一终点，也不存在终点——转型成"什么"，并不落成于某个定式，需员工依自我需求和外在变化，共创、调整，连绵不尽。

3．"如何"转型
米其林并不曾为各单元提供转型工具、转型顾问，只提供教练、阅读材料、研讨会等支持。转型需由"本职人员"自行推进——这正是Ballarin得到的灵感。各单元领导负责为转型成功创造条件，而Ballarin及其项目组确保连绵演进的新模式与集团整体"赋能"理念契合一致。

4．转型下的"领导力"
各单元转型成功与否取决于领导身上的"无我领导力" （leadership without ego）。首先，领导变革的动力必须发端于"人"而非"业绩"，须懂得"业绩"不过是由"人"衍生而来的附随品。其次，要践行"无我领导力"：敞亮办公室、配司机专车等等特殊待遇，都不是自视高人一等的理由；也不要认为领导的主张、思路比员工的更高明。第三，践行老子"无为"之道——"无为而治"，这种观念被"赋能"理念先驱人物Jean-François Zobrist译者注：Zobrist是法国黄铜铸造企业FAVI首席执行官，而FAVI公司是自主管理实践的先驱践行者之一解释为，"'放手'不'放任'，只将条件改，结果自然来。"无为，需要领导者有恒在的机警，去把握和激发最佳契机。

这种领导力在当今世界难得一见，米其林因之启动了一场转型。集团层面，Ballarin, Guillon, Senard和其余数十位厂长在树立这种领导力，米其林还有许许多多这样的人：特别支持"赋能"转型的新任CEO Florent Menegaux、在Ballarin退休后代其职的任过厂长的另一位高管、以及几十位工厂或集团总部或支持部门的高管们……米其林的法国最大工厂在任用新厂长时，选拔条件里竟直截了当地写着必须要有推进"赋能"转型的责任感。米其林全部80个工厂里有80%参与转型，其中有一半局部地完成了转型、有四分之一已完全转型。

别把"赋能"仅仅当作一个变革项目。曾任米其林CEO的 François Michelin说过，"我们不立项目，而立丰碑"，意思是，米其林考虑长远而不只眼下。"赋能"项目便是这样一座丰碑。也许，后来发生的事都证明了Ballarin当年的提议？——人们在米其林身上看到了21世纪工业企业的模样，就像20世纪的丰田模式，可这一次不是用来借鉴的模式，而是自主决策和责任共担的理念。◄