案例企业

英文名：     Morning Star

行业：        食品加工

组织性质：  营利性

规模：         400~2400名员工 （2013年数据）

简介：

晨星公司是世界上最大的番茄加工企业，坐落于美国西海岸。

公司由一个叫Chris Rufer的MBA毕业生于1970年创建，最初的业务只是一个人开着一辆卡车运送番茄，而如今的晨星拥有自己的番茄种植基地、200辆货车以及3个最先进的加工厂，它们生产的番茄酱和番茄丁在美国市场的占有率超过40%。如果你住在美国，并且对意大利面酱、番茄酱和比萨不反感，那可能你已经无数次享用过晨星的产品了。它的主营业务是西红柿加工，属于大宗商品市场，行业的利润相当微薄，但晨星却盈利良好，以至于从一辆卡车的生意成长为全球最大的西红柿加工巨头的过程中，全部都是依靠自有现金流和银行贷款，没有寻求任何的外部资本注入。

番茄加工是一个资本高度密集的行业，并有着极其严格的标准。从外表看它很像化工厂，管道纵横交错，每小时处理着成百上千吨的番茄。该行业的季节性很强，公司在淡季时拥有400名同事（晨星称它们的雇员为同事），但在夏天收获的季节，同事人数将高达2400名。

所有人都按照自主管理的原则行事。该公司共有23个团队（称为业务单元），没有管理职位，没有人力资源部门，没有采购部门。同事们可以做任何业务决定，包括动用公司资金购买昂贵的设备，当然前提是他们事先咨询过相关同事或者专业人员的意见。

晨星是一个自然形成的动态层级结构的集合体。连一个正式的层级也没有，但却有着许多非正式的层级。根据员工的专业知识以及帮助他人的意愿，某些员工会比别人拥有更大的发言权。这体现的是影响力而非职位上的层级，都是自下而上逐渐建立起来的。在晨星，员工通过展现专业知识、帮助同事以及创造价值来积累自己的权威。一旦停止这么做，其影响力将变弱，工资也会随之降低。

晨星公司推动并完善自主管理这个突破点到了极致的程度，但并没有追求其他两个青色的突破点（“身心完整”和“进化宗旨”），因此称之为绿色-自主管理模式可能更加准确。

* 晨星公司官网：http://www.morningstarco.com/

* 弗雷德里克·莱卢撰写的《重塑组织》，由进化组织研习社翻译

英文名：     Buurtzorg

行业：        健康医疗

组织性质：非营利性

规模：        14000名员工 （2020年数据）

简介：

博组客，荷兰语Buurtzong，为社区照护的意思，是由Jos de Blok在2006年创立的非营利性组织。博组客常年致力于改变逐渐僵化的荷兰居家照护模式，提倡长者和护理人员透过深度和长期的合作来找到最好的护理模式。

博组客(荷兰语意为社区照护)为有需要的人们提供以社区为基础的优质，高效居家护理服务。博组客以独特的护理理念和管理模式在全球受到认可，成为全球许多国家或地区效法的对象。博组客在荷兰有超过14000名以上的员工，并且拥有荷兰最大的居家护理团队。除了荷兰之外，博组客已经在中国，美国，德国，英国，法国，瑞典，日本，台湾和印度等地区或国家开展居家护理服务业务。

创始人Jos de Blok曾经从事护士工作10年，并在一家照护组织担任管理及相关职能工作。当发现不能从内部实施变革时，他决定创建自己的组织，并以完全不同的范式来定义照护工作和组织架构。他创建的博组客极为成功，在十多年中从10名护士发展到14000名，并拥有杰出的照护水平。

2009年安永（Ernst＆Young）的一项研究发现，博组客平均照护每个病人的时间比其他照护组织要少40%。病人需要被照护的时间短了一半，痊愈更快，也变得更加自主。三分之一的医院急救得以避免，并且当病人真的需要住院时，住院时间也缩短了。荷兰社会保险系统因此节约了大量资金——安永估计，如果所有家庭照护组织都能达到博组客的水平，荷兰每年可以节约近20亿欧元的开支。在博组客团队内部，大家常说的一句话是，“我找回了自己的工作”。与传统（橙色）护士组织相比，博组客病假率低60%，离职率低33%。

* 博组客中国官网：https://www.buurtzorg.com.cn

* 弗雷德里克·莱卢撰写的《重塑组织》，由进化组织研习社翻译

英文名：     FAVI

行业：        金属制造

组织性质：  营利性

规模：         400名员工 （2020年数据）

简介：

FAVI专注于黄铜铸造产品，是一家1957年创建于法国北部Hallencourt的家族企业，以制造黄铜水龙头零件起家。公司目前的大部分收入来自于为汽车工业制造的变速箱拨叉，还包括电动马达零件、水表和医院设备等一些其他产品。

FAVI的工作对体力要求很高，是那种真正的蓝领工作。工厂里不是那种嘎吱作响、一尘不染的自动化生产线，也没有机器人在无声地表演优雅的舞蹈；在FAVI车间，操作工在嘈杂的工作台旁不断地奋力装卸金属件。FAVI的小批量生产特点决定了它自动化的程度很有限。在工厂里走一圈，可能不会立刻注意到它的特殊之处。

在1983年Jean François Zobrist出任这家黄铜铸造厂的CEO之前，FAVI也是一家以传统方式经营的工厂。Zobrist是一位冶金专家，当过伞兵，也很有个人魅力，他一直担任公司CEO直至2009年退休，后由DominiqueVerlant接班。

当年的工厂虽然很小（80人），但也像金字塔般等级森严：车间工人汇报给工段长，工段长汇报给生产线主管，生产线主管再汇报给服务主管，服务主管汇报给制造部负责人，制造部负责人最后汇报给CEO。制造部负责人与销售、工程、计划、维修、人力资源和财务部主管一起汇报给CEO，并组成管理团队。这种设置在今天仍然是制造型组织的典型架构，也许会为了组织扁平化和缩减费用减少一两层而已。

但等Zobrist上台之后，他在两年之内彻底重塑了FAVI。目前400人的工厂由21个叫做“微型工厂”的团队组成，每个团队有15~35名员工。大部分团队服务某一个或某一类客户（如大众团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等），还有几个上游制造团队（铸造团队、模具修理团队、保养团队）和几个支持性团队（工程、质量、实验室、行政以及销售支持）。每个团队都自主管理，没有中间管理层；除了团队自己决定的规则或流程，几乎没有其他任何的规章制度。

职能部门几乎全部消失了：之前的人力资源、计划、排班、工程、制造IT和采购部门都被撤销。这些工作由团队接管，团队负责自己的招聘、采购、计划和时间安排。在FAVI，销售部门也被解散了。奥迪的销售客户经理现在属于奥迪团队的一部分，沃尔沃的销售客户经理也一样成为了沃尔沃团队的成员，客户经理上面不再设销售负责人。在原来的架构中，坐在俯视车间的办公室里的白领员工详细计划蓝领工人需要做什么，什么时间做和怎么做。现在蓝领工人就像是穿上了自己的白领，不再需要听从上面的指示。

以如何在系统内执行客户订单为例，也许更能够清楚地阐释新模式与传统模式之间的深刻差异：

以前，订单首先到达销售部，然后计划部给销售部一个预估的发货时间，并在总计划表中分配需要的机器时间。在生产前一天，排班部门会就哪台机器什么时间具体制造哪一部分做出详细的安排，人力资源部则根据时间安排工人到不同的机器上工作。工人们只需要按部就班把活干完，他们完全不了解订单都有哪些，业务状况好坏，以及那一天他们为什么被派到这个产品组或者那台机器。期待他们做的事就是：在正确的时间和地点出现，在规定的几小时之内完成指派的任务。工人们得不到关于手头的工作的任何信息，也没有任何发言权。

这种状态或许不是有意为之，但在这种被切割成片段的订单流程中，下游的部门不断地优化计划，结果也只能如此。在这种流程中，生产工人并不是唯一缺乏信息的人，销售客户经理对于车间里的情况也不了解，就像工人不知道订单历史数据一样。他们没法告诉客户为什么某些订单可以按时交付，但另外一些订单就不行。订单一旦进来，就像掉进了黑匣子；没人能够搞清订单在计划、排班、人力资源和生产车间之间运行的复杂流程。

每周的短会上，比如大众团队的客户经理会与本团队的十几名同事分享这家德国汽车制造商所下的订单情况。订单高时，大家一起欢欣鼓舞；订单低了，大家也一起跟着失望。在会议现场就排出生产计划，团队共同决定交货日期。客户经理们现在完全理解了他与客户的协议将会如何影响工厂里的同事与流程，而且当他们面临降价压力时，也能够在寻找解决方案时争取到工人们的支持。例如流程能否进一步改进呢？生产力能否进一步提高，从每个产品上再省出几分钱？

客户经理不再向销售总监汇报，而是向他们自己的团队汇报。没有人给他们定销售目标（是的，你没看错，销售人员没有销售目标）。他们的动力来自服务好自己的客户，以及在与中国制造竞争的压力下如何保持或尽可能增加工厂提供的工作机会。车间的操作员不再是从未谋面的工人，而是朝夕相处的伙伴。对客户经理来说，让他们自己的团队有活干、不丢饭碗，这种驱动力比销售总监下达的任何指标都要强大得多。

凑巧的是，FAVI的销售订单总是以就业机会为单位，而不是与金钱数字联系在一起。所以，他们不会说“我们拿到了一个百万元的订单”，而是说“我们争取到了一个10人工作机会的订单”。

FAVI撤销了所有的职能部门，所以不再有高管会议。高层没人开会了！以前销售、生产、维护、财务、人力资源和其他各部门的领导每周聚在一起召开的会议现在改在团队层面进行。在FAVI，每个团队决定自己开会的时间——通常他们开三次例会：每个班次启动时开一次工作会，每周与客户经理开一次订单会，每月开一次议程开放的自由讨论会。公司不再有之前管理团队定期召开的那种跨部门周会或月会。如果有跨团队会议，一定是某人发现了具体的需求而临时组织的。

FAVI的业绩可不是一般的出色：它所有的竞争对手都已经为享受更低的劳动成本把工厂搬到中国，而FAVI不仅是唯一还留在欧洲的变速箱制造商，它还占据了50%的市场份额。它的产品质量声名远扬，按时交货率几乎达到神级：工人们为25年来无一次延迟交货而感到无比骄傲。尽管有来自中国的竞争，员工工资远远高于平均数以及高度周期性的客户需求模式，FAVI常年保持着超高的利润率。几乎没有员工离职，体验过FAVI工作方式的人无法想象再次回到传统方式管理的工厂。

* FAVI官网：http://www.favi.com/en/

* 弗雷德里克·莱卢撰写的《重塑组织》，由进化组织研习社翻译

英文名：     AES （AppliedEnergy Service）

行业：        能源

组织性质：营利性

规模：        全球40000名员工 （2000年数据）

简介：

AES成立于1982年，到2000年时已发展到40000人，分布在各大洲31个国家运营电厂和输电网，因此，从阿根廷到萨尔瓦多，从匈牙利到哈萨克斯坦，从孟加拉到中国，从南非到坦桑尼亚，到处都有AES的员工。有意思的是，AES的完整故事还体现了一个自主管理的公司如何会在新任领导者的管理下重新退回传统公司的模式，让人唏嘘的是，时至今日，AES原先开启的自主管理架构与实践已经所剩无几了。

AES由Roger Sant和Dennis Bakke于1982年创立。他俩是在从马里兰开车到华盛顿的路上构思出公司商业计划的。Sant把Bakke送到家门口时补充了一句：“让我们把这事儿搞得好玩一点。”

AES创新管理实践的推动者Bakke曾经在联邦政府的多个部门工作过，这些经验深刻地影响了他对于组织的构想。在政府工作期间，他深深地感受到要想工作有意义必须有目的感，但同时也体会到层级制组织和职能部门是多么令人沮丧：

作为联邦政府节能项目的负责人……我亲身体验了“伺候”中央各职能部门是多么令人无力和虚弱，感觉就像我有15个老板，而每个部门对于我负责项目的执行都很重要……如果我谈到的某个领域的主管不在现场的话，我甚至都不能在某个国会委员会面前作证。作为项目的负责人，我并没有真正被信任和授权自由运作或谈论我的项目。这几乎就等于我并没有一个真正的工作，充其量我直接的工作也就是协调所有不断进出项目的人员。

Bakke回忆起的一件早年轶事阐释了他的工作观如何从幼年起即已开始成形，这也是塑造他未来使命——创立既有趣又有意义的工作场所——的众多经历之一：

那天，我母亲以她一贯的风格安排好了晚上的工作，厨房里忙碌又热闹。我那时16岁，负责为晚餐做奶油蚕豆；我弟弟正在把木头从工棚运到厨房附近的储物区；肯尼的姐姐们（肯尼和他的姐姐们是Bakke家收养的孩子）正在清洗做饭留下的脏盘子，同时准备晚餐桌……谁都没有注意到肯尼……突然这个两岁的小家伙拿起他托盘上的勺子，“我要工作，我要工作，我要工作”，他一边敲着勺子一边有节奏地唱着。

我想这个面带狡黠微笑的小家伙一定是在说：“我想做贡献，我能做事，我想加入团队，我是个人物，我也想享受工作的乐趣！”多年来，我一直会回想起那一幕，也认识到这同样很好地折射出妈妈在早期对我关于工作乐趣的重要影响。她创造了一种氛围，让每个人都充满能量，不是出于害怕惩罚或获得奖励，而是出于达成一个积极目标的愿望。她对我们完成手头任务的能力怀有无限的信心……她给了我们工作和决策的极大自由，她让工作如此有吸引力，使得即便是一个两岁的小孩为了纯粹的快乐和激动也要拼命加入其中。

在Sant和Bakke的领导下，拥有40000名员工的AES依靠众多的15~20人的自主管理团队来运作。他们认为任何的现场团队如果太大就会滋生麻烦，因此努力把每个地方的员工数目控制在300~400人之间（15~20个15~20人的团队）——这也是他们认为在一个地点的同事之间大致能把名字和脸对上号并能跟任何同事讨论事情来龙去脉的最高人数。

AES的团队也负责日常运营中所有方面的决策：预算、工作量、安全、工作日程、维护、雇人和解聘、工作时间、培训、评估、薪酬、资本支出、采购与质量控制，以及长期战略、慈善捐助和社区关系。AES是一家运营热电厂、水电厂以及电网的能源供应商，对千家万户的生活以及整个商业系统来说都是极端重要的。运营问题可能导致灾难性的断电进而影响整个经济系统，而事故则可能带来人身伤害。然而，正是这些负责安全和维护的自主管理团队为全世界数百万客户提供着能源。AES有40000名员工分散在全球各大洲，而总部仅有约100人——这点人很难说足以控制在诸如喀麦隆、哥伦比亚和捷克共和国那么遥远的地方发生的事情。

不过，公司居然运营得很成功。记者亚历克斯·马克尔斯（Alex Markels）在《华尔街日报》头版发表的报道文章用一个故事阐述了AES团队在承担通常由总部负责的职责方面走得有多远：

康涅狄格州蒙特维尔]双手还带着从驳船往下卸煤留下的煤黑，杰夫·海奇拿起电话打给他最喜欢的经纪人：“30天1000万美元你给我什么收益率？”他问专做短期国库券的这位代理，“只有6.09？可我刚从大通银行拿到6.13。”

在另一个房间，乔·奥多在跟J.P.摩根谈价：“30天6.15？”在AES本地的电厂担任维护技师的奥多先生确认道：“我很快给你答复。”管理3300万美元电厂投资基金的临时团队成员奥多和海奇先生与同伴迅速商量了一下，然后完成交易。

这样的“授权”听上去太疯狂了。在员工的专业领域能给他们更多的自主权吗？没问题。把公司账本开放给员工看呢？也许可以。但是让借贷经验加起来都超不过一次房贷、两次车贷和一些信用卡贷款的工人们去掌管公司的财务大事，能有什么好处呢？

好处太多了，AES说……“你越增强个人的责任心，运营获得不断改进的机会就越大”，公司CEO和联合创始人Dennis Bakke说……“更重要的是，这让工作有更多的乐趣”。

赋予卸煤工人投资责任是否有风险？Bakke先生认为没有。他指出，蒙特维尔的志愿者团队还有一个财务顾问指导他们，而且他们只能在有限的投资范围内做出选择，他们也不是在购买衍生金融产品。这位CEO喜欢如此安排的原因是，“这种经历给员工带来很大的变化。他们对于整体业务了解得那么多，永远不再可能是原来的他们了”。

* AES官网：https://www.aes.com/home/default.aspx

* 弗雷德里克·莱卢撰写的《重塑组织》，由进化组织研习社翻译

英文名：W. L. Gore & Associates

行业：材料

组织性质：营利性

规模：11000人（2020数据）

简介：戈尔公司是一家私有制公司，一直利用含氟聚合物作为发展的基础，研制超过一千种的产品，从吉他弦线到太空电缆，从人工血管到GORE-TEX®布料等产品的创新，全因戈尔拥有独特的聚合材料 - 聚四氟乙烯。戈尔公司的销售网点遍布全球，更在超过三十多个国家设有机构，在美国、德国、苏格兰、日本及中国设有工厂。戈尔是一家以科技为本的企业，同时也十分重视同事和人际关系。戈尔公司是美国私有企业200强之一。

戈尔概况

• 1958年1月1日，Wilbert L. (Bill)和 Genevieve (Vieve) Gore在美国特拉华州纽瓦克市家中的地下室创立了戈尔公司( W. L. Gore & Associates, Inc.)。

• 1969年， Bill与Vieve的儿子Bob Gore发现了一种新型多功能聚合物——膨体聚四氟乙烯(ePTFE)，从此改写了戈尔的历史，在医疗、纺织、制药及生物工艺、石油及天然气、航空航天、汽车行业、移动电子、音乐及半导体行业领域推出无数创新产品。作为发明ePTFE并将其投入市场的公司，戈尔致力于不断深化研究，保持在含氟聚合物领域的领先地位。

• 凭借在多功能聚合物——聚四氟乙烯(PTFE)领域的多项专利技术，戈尔生产出应用于医疗植入、纺织品层压面料等领域的众多产品，以及用于多种行业的电缆、过滤、密封、薄膜、透气和纤维技术。

• 戈尔在全球拥有逾3,400项专利，涵盖电子、医疗器械和聚合物加工等多个领域。

• 目前全球已有逾5,000万件戈尔创新性医疗器械植入病患体内，成功挽救他们的生命，日益改善人们的生活质量

• 戈尔的销售网络遍布全球逾25个国家，同时在美国、德国、英国、中国和日本设有生产工厂。

• 如今，这家私人所有的企业年收入达38亿美元。通过同事持股计划，全球11,000多名同事亦成为企业的所有者。戈尔更倾向于采用这种私人所有制，并认为这可以强化企业文化中的一项关键要素，能够在评估业务状况时做到“高瞻远瞩”。

独特的企业组织风格

戈尔公司不仅以创新的产品闻名于世，还以其独特的企业组织风格而著称。从1958年Bill Gore成立戈尔公司至今，公司不采用一般企业的森严等级，而是开创了不设等级制度的“网状”扁平架构，营造一个鼓励个人创新的环境，在以团队为基础的环境中，鼓励个人主动性以及人际关系。公司没有传统的机构层级，没有复杂的管理链，也没有死板固定的信息交流渠道。

在这个组织中，同事们摆脱了传统管理链的限制，彼此协作，建立联系。因此，得以自由地相互鼓励、相互支持，共同成长和发展。这样的氛围让同事们积极进取，集思广益，共同解决问题，携手完成工作。

在戈尔公司，同事（而非雇员）进入公司后将会按工作领域进行划分，在其导师（而非上司）的指导下，不断加深对机会和团队目标的理解，寻找与其能力相适应的项目并承诺负责。导师会协助同事制定自己在组织内的发展规划，使其实现个人发展的同时，又能为公司做出最大的贡献。公司可能会任命领导人员，但委任是由有否‘追随者’来决定的。更多情况下是，某些同事通过展示其专门知识、能力和经验以促进业务目标实现，从而自然成为团队的领导者。

基本信仰

我们的信仰是企业文化的基石，是连接戈尔全球同事的共同纽带。

我们相信个人，坚信每位同事都具有潜力，能够帮助戈尔发展壮大，取得成功。我们也相信小团队的力量，通过戈尔的网状组织结构，同事们可以自由交流，集思广益，快速作出理想的决策，交付高质量的成果，从而助力戈尔实现向客户的承诺。

我们也坚信所有同事与戈尔同舟共济。作为戈尔的同事，我们与戈尔的企业成功息息相关，共同承担着戈尔的风险，享受回报，并在努力实现戈尔长远成功时获得额外激励。因此，我们感受到全体同事都在朝这个方向努力，并相信我们在作决策时会始终考虑是否符合整个企业的最佳利益。

最后，我们秉持高瞻远瞩的信仰。在戈尔，我们从有利于企业长期健康发展的角度来作决策，不会因为短期收益而牺牲基本信念。

指导原则

我们在日常工作中遵循这些原则，有效开展工作，个人也获得快速成长。

自由（Freedom）: 我们彼此信任，并支持、帮助和授权其他同事增长知识、提高技能、积极承担起更多责任。

公平（Fairness）: 我们一起努力，共同维持高敬业度的、包容的工作环境，并致力于公平对待其他同事和所有有业务关系往来的人士。

承诺(Commitment): 我们作出承诺并履行承诺，向我们的同事、团队和客户展现我们的个人责任感。

水线（Waterline）:  我们都是股东，在采取可能对企业长期发展或声誉带来严重损害的行动之前，我们都会征询相关同事的意见。

戈尔是一家别具一格的公司。我们不采用传统的上司和员工理念，而是让领导人和多元化的团队携手合作，让每位同事通过许下个人承诺并履行它以帮助企业成长。

网状结构：在戈尔公司独特的工作模式

戈尔是一家别具一格的公司。我们不采用传统的上司和员工理念，而是让领导人和多元化的团队携手合作，让每位同事通过许下个人承诺并履行它以帮助企业成长。

辅导员(Sponsors)

每一名同事都有一位致力于帮助他/她取得成功的辅导员(sponsor)。Sponsor和领导人一起合作，负责支持同事的成长发展，就其专长和发展机会提供有用的反馈，帮助同事与公司里的其他同事建立联系。Sponsor不是上司，更像是教练，他们的目标是帮助其他同事找到正确的成功道路。在戈尔开启职业生涯时，每位同事都有一位入门sponsor。而之后，同事可以选择最适合个人成长和发展需求的sponsor。

承诺和个人驱动力

在领导人和辅导员(sponsor)的帮助下，同事努力寻找既符合企业业务需求、又能促进个人发展成长的职责范围，作出承诺。“核心承诺”是同事的主要职责。除此之外，同事可以根据自身的兴趣、企业业务需求和执行核心承诺的效率来作出额外承诺，承担更多的职责。

戈尔重视个人责任，同事需要善于自我激励、乐于交流，与其他同事密切互动。一旦作出承诺（例如承担新的职责、加入新的任务或项目），就应该履行它。承诺是一种诺言。您将负责管理自己的工作量，并对团队的其他成员负责。我们会专注于可以带来最大影响的机遇，并引以为傲。实干家会在戈尔茁壮成长。

网状组织结构、领导人和齐心合作

戈尔没有传统的上下级架构，但也不是完全扁平的组织。我们的网状组织结构引导着我们的运营和沟通方式，同事可以直接与任何相关人员合作，以共同完成工作。

我们也有领导层。在通常情况下，同事通过展现自己的技能和实力，吸引到追随者，或者展现出逐渐获得追随者的潜力，自然而然地成为团队的领导人。这种结构能够帮助我们了解公司的期望和自己的职责范围，帮助每个人对自己的承诺负责。

戈尔的网状组织结构是基于同事之间的相互联系，直接沟通被视为公司成功的关键因素。如果您需要另一位同事的意见，您无需询问他或她的领导人，而是可以直接联系这位同事。与大多数公司相比，戈尔没有那么多规矩。这种环境让我们充分挖掘每位同事、每个团队和整个企业的潜力。

因为戈尔的成功与我们息息相关，同事之间都相互寄以厚望：个人责任感、高标准的职业道德和诚信、全情投入创造卓越业绩，以及践行共同的价值观。我们要对所作出的承诺负责。我们每天都要怀着主人翁意识开展工作：要求自己所作出的选择有助于戈尔的长远发展。

注：以上信息据相关资料编译整理而成。

* 戈尔公司官网：https://www.gore.com/，https://www.gore.com.cn/

* 百度百科，https://baike.baidu.com/item/%E6%88%88%E5%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8

* 弗雷德里克·莱卢撰写的《重塑组织》，由进化组织研习社翻译

关于“青浥舍”：“中国自主管理模式翻译社”的昵称，宗旨是通过社群对“进化-自主管理模式”外文文献的翻译工作，把国外“青色”理论和实践的精髓带到中国，助力组织和个人成为更好的自己；社群里提供翻译服务的伙伴也能在这个过程中“以译为学“、彼此交流进步。社群采取“自主管理”方式运作，自身也是青色的探路和先遣，其译作通过“礼赠经济”的模式向受众传播，受众再通过他们的“礼赠”回报给他人和社会。欢迎志同道合的伙伴加入“青浥舍”翻译者群，您可以直接回复本公众号。

英文名：Sun Hydraulics

行业：液压元件

组织性质：营利性

规模：900名员工 （2013年数据）

简介：

位于佛罗里达州的升旭液压（Sun Hydraulics) 是一家全球性的液压插装阀和歧管生产商，拥有900名员工，它是另一个靠自主管理方式成功壮大的工业公司。1970年创立公司的两位工程师之一的鲍勃·科斯基（Bob Koski),希望能创建一个“健康、自主管理和非正式的”组织，而决不要那种他以前任职的公司里“常常充满官僚气息和恐吓威胁的有毒并且毫无尊严的氛围”。

像FAVI一样，升旭液压没有质量控制、计划或采购部，也没有标准的生产时间、打卡机或计件工资制；人们自然组成小组，自主管理完成工作。结果也是惊人地出色，作为在纳斯达克上市的公司升旭液压是质量和服务方面的一颗明星。

除了FAVI以外，从未在任何其他的制造业环境中体验过像升旭液压的车间和办公室中那样的氛围。在佛罗里达，甚至在全美的工程学校中，人人都知道如果你能在升旭液压找到一份工作，你最好抓住那个机会！

升旭液压的财务结果也令人印象非常深刻。虽处于一个周期性很强的行业，但30多年来公司从未亏损过。2009年经济危机高潮时，公司收入减半，即使在没有裁员的情况下（实际上，升旭液压从未在任何经济低潮期裁过员）仍做到在其第38个财务年度连续盈利。在经济正常的年度，其利润率高到爆表，而且从20世纪70年代起每年以两位数的速度增长。

* 弗雷德里克·莱卢撰写的《重塑组织》，由进化组织研习社翻译

英文名：Resources for Human Development

行业：社会服务

组织性质：非营利性

规模：4000名员工 （2013年数据）

简介：

在过去的40多年中，RHD致力于创建并维护一个安全开放的工作环境，让人们从中实现自我超越。1970年RHD初创时只是在费城郊区实施了一份价值5万美元的合同，提供社区内的精神健康服务。今天，它拥有4600名员工并运营着总额大约2亿美元的服务项目，在14个州建立了住所及收容站，用于帮助心智 障碍、发育性残疾、吸毒者、酗酒者、罪犯和无家可归者。它还经营精神卫生中心，并且帮助那些家庭或学校里的问题儿童。

正如AES和FAVI一样，RHD也明确建立了一系列关于人和工作的基本假设，即 ①每个人都有同样的价值；②除非能被证伪，人性本善；③管理好公司并非只有一种办法。

每个RHD的项目都由一个自主管理团队来运行，平均20人，最多40~50人。RHD内部对这个团队称呼为单元，单元被鼓励发展他们自己的宗旨、自豪感和身份认同。在单元内没有岗位描述。单元负责自己的整体运作，包括定义战略、招聘、采购、预算编制和监督结果。总部中心的工作人员保持在最少数量。专业的工作人员（例如支持团队财务工作的预算经理或临床复查专家）可以给单元提供建议，但最后的决定权被保留在单元内部。RHD团队也有一个领导者（称为“单元总监”），就像FAVI的团队负责人一样，单元总监没有权力强行决策，也不能单方面聘用或解聘任何人。

在这些团队的组织架构中，没有中层管理人员，如同博组客的区域教练支持各个护士团队那样，RHD的枢纽负责人会去支持几个单元。枢纽负责人希望能被随时告知现有的重大挑战或潜在问题；他们可能会给予建议或帮助，但是解决问题的责任还是落在各个单元。枢纽负责人没有业务指标，也不对其支持单元的财务绩效负责。而且，哪怕几个单元提供了类似的服务，它们也不会被整合到同一个枢纽负责人那里。一个枢纽负责人可能既支持一个精神卫生疗养院，又支持一个无家可归者的收容站，还支持一个针对问题儿童的服务中心。

RHD的创始人兼首席执行官罗伯特·菲什曼（Robert Fishman)阐述了这样做的理由：

在枢纽层面，没有人能了解到所有的细节，而提供服务所需的专业知识则需要分布式地扩散到当地管理人员那里。采用枢纽负责人的方式，我们就能避免将公司变得千篇一律和索然无味，从而创造出拥有非凡活力和企业家精神的组织。

有个叫丹尼斯的员工如此说道：

自由从我们被聘用的那刻就开始了。像大多数RHD员工那样我们没有职位描述，取而代之的是自己设定和管理个人的工作职责。在这里工作，很少会听到“应该”或者“必须”，每个人都被自然而然地期待（甚至无须明确地说出来）在考虑他人的前提下开展建设性的行动。而且我们被鼓励有所创新，甚至大家还会一起庆祝这样的行为。我们并不会把这一切当作天经地义的事情，看看身边的朋友，他们在截然不同的工作环境下依然有着非 常多的痛苦经历。

RHD的成功非常引人瞩目。自成立以来的40多年间，它一直保持着年均30%的增长，尽管它的收益接近20亿美元，并且一直是由200多个单元在当地自主决策，但从来没有因为财务管理不善而失去订单。这些数字只是讲了故事的一部分。RHD成功的核心是他们每天提供的关爱满足了成千上万人的需要。

* 弗雷德里克·莱卢撰写的《重塑组织》，由进化组织研习社翻译

* RHD官网：https://www.rhd.org/

英文名：Sounds True

行业：媒体

组织性质：营利性

规模：80名员工和15只狗 （2020年官网数据）

简介：

雅音创建于1985年，通过发行灵性大师的录音、书籍、网络课程和音乐来传播灵性智慧，创始人塔米·西蒙（Tami Simon)目前依然拥有和领导着这家公司。从一位创始人和一台录音机起步，雅音公司经过近30年的发展成为了一家拥有80名员工的多媒体出版企业，所发行的资料库里包含超过1500集由世界领先导师及时代先行们录制的启迪人灵性和智慧的音频资料，其遍及全球的客户仍在不断增长。近30年中，组织不断地成长、变革、演化，但一直坚守自己所立下的、在组织里统领一切的宗旨：“雅音的使命：唤醒世界”。

创始人塔米·西蒙对于企业的宗旨有个简单而优美的定义：

关于商业，我们都有这样的一个观点：我们所做的每一件事都是为了帮自己挣更多的钱、更高效或者其他相关的什么。但这不是我对于商业的看法，我的商业观是大家聚成一个社群来满足人类的某种需求并实现我们生命的意义。

雅音公司致力于营造一个“尊重生活每一面”的工作氛围和文化，公司欢迎员工把自己的宠物狗带来一起上班，现在每天在办公场合基本上都能见到15只左右的宠物伙伴。

创始人兼首席执行官塔米·西蒙（Tami Simon)在很早以前就把她的狗带到了办公室，随着业务的扩大和员工的不断增加，没过多久，有些员工就问他们是否也可带狗来工作，而塔米想不出拒绝的理由（除了可能会出现的清洁卫生问题，该问题也已经用一个并没有被强制执行的规定解决了：“狗随地大小便三次就必须带离”）。

如今，开会的时候，有两三条狗躺在人们的脚边也不是什么稀罕事（目前公司拥有15条狗和80名员工）。同事们注意到，有狗的时候，也会发生些特别的事情。动物往往让我们感到踏实，也会把我们内心更好的一面带出来。我们在爱抚狗的同时也抚慰了自己，再次联结自己的身体，也能平复混乱的思绪。当我们抚摸同事的狗，或者同事拍拍我们的狗时，我们一起巧妙地营造了共同体。人们发现，公司不仅为狗的出入打开了方便之门，更重要的是给人性开启了大门。

* 弗雷德里克·莱卢撰写的《重塑组织》，由进化组织研习社翻译

* 雅音公司官网：https://www.soundstrue.com/

英文名：Fitzii

行业：人力资源服务

组织性质：营利性

规模：1-50名员工

简介：

Fitzii公司创办于2011年，面向美国和加拿大的中小型企业、尤其是无力自建企业内部招聘体系的中小型企业提供具有性价比的人员招聘和招聘流程服务。对于缺乏招聘技术与经验的中小型企业客户，Fitzii提供打包式服务，既提供专家支持和专家服务，也提供招聘工具、流程、软件的服务，旨在帮助客户节约时间、精力、成本获得最佳的招聘成效。

Fitzii为客户提供“值得一面”的求职者，让客户能专心做好自己的业务。Fitzii公司认为自己这个使命的价值在于，帮人找到有意义的工作是极其重要的事——只有这样，求职者和求贤者才可能完美配对，也才可能让每个人、让整个经济、整个世界向好。

2014年３月，成立有两年的Fitzii公司经过慎重的考虑，接受了Ian Martin集团的收购要约，正式成为该集团旗下的一家子公司。Ian Martin成立于1927年，目前的业务范围是提供IT，研发等技术类岗位的招聘服务，其使命是帮助人和有意义的工作之间建立联结，让80%人觉得自己的工作是有意义的，以此创建一个更健康、更向上的社会，该集团是目前（截止2020年7月）北美唯一一家通过“共益企业”认证的招聘服务公司。

成为Ian Martin集团一员后，Fitzii公司按“共益企业”的要求，同时在“人”(People)，“环境”（Planet）和“利润”（Profit）三方面取得绩效，让公司的业务为所有利益相关者带来好处，为员工、社群、环境向善，公司本着这样的理念与所服务的客户打交道，让客户也加入到这样的理念中来。

Fitzii公司偶遇了Frederic Laloux写的《重塑组织》一书，并被书中提到的12个以“自主管理”模式运作的充满活力的组织所深深吸引，大家认为这种在书中称为“自主管理模式”的模式不仅能给Fitzii公司带来好处，也是如今很多商业顽疾的根解。

2015年2月14日，就在“情人节”当天，Fitzii公司高调宣布自己开始向“自主管理”模式转型，并为此举行了小型庆祝活动。在母公司Ian Martin集团的支持下，Fitzii带着满满信心，走上了“自主管理模式”的变革之旅。

从宣布开始成为“青色”的那天起，Fitzii就通过公司官网的“青色之旅博客专栏”记录自己的青色之旅，直到今天，还能在他们的博文中地看到他们在这个变革之旅中的点滴心情。青浥舍将为伙伴们翻译并摘选编发他们青色之旅的故事。

* Fitzii公司官网：https://www.fitzii.com/

* Fitzii公司在青色变革旅途中的成长博客：https://blog.fitzii.com/

* Ian Martin集团官网：https://ianmartin.com/

英文名：Zappos

行业：线上零售

组织性质：营利性

规模：1000-1500名员工

简介：

公司创始

时间倒退回1999年，Nick Swinmurn想在旧金山的一家商场里买一双AirWalk牌子的沙漠靴，在一家鞋店看中的款却没有中意的颜色，另一家有想买的颜色又没有合脚的尺码，折腾了几个小时后，他空手而归，若有所失。

那一刻，Nick突然意识到这一类型的用户需求是线上零售可以解决的，他决定辞掉工作，亲自来解决这种用户需求。

想法很简单，现实并不简单，Nick想帮助用户解决的问题是，在商品目录邮报上看中了鞋子却在当地商店买不到。他于是创办了shoesite.com网站，后更名Zappos.com，源自西班牙语中zapatos这个表示“鞋子”的单词。经过几年的努力发展，Zappos现在提供的鞋子有数以千种，满足不同客户在不同场景的需求。

用心服务

随着几年的发展，Zappos所提供的产品已经拓展到服装、手包、小饰件等，而不变的是对客户的关注。

Zappos认为自己打心眼里是一家服务类的公司，公司的使命是“活得精彩、送出精彩“（“live and deliver WOW”），对这一使命的不懈追求使得公司成为线上零售商中首批做到可以次日发货及免费退货的公司，365天的退货时限能让最优柔寡断的客户也有充足的时间对自己买来的东西反复斟酌。

2009年7月CEO Tony Hsieh决定公司成为亚马逊（Amazon）旗下一员，两家公司在客户服务方面的“气味”可谓很是相投。

Zappos一直保持着自己作为销售服务类公司的定位，公司坚信在生意买卖中，友善、悦纳、有情都是很重要的方面，公司通过参与零售业内外的种种活动，为共建更阳光、更友善的社群做出自己的贡献。

公司与其所在的周边社群

Zappos公司诞生于旧金山，成长于拉斯维加斯，2004年起一直把南内华达地区认作自己的家乡，2013公司总部搬到了充满了英雄气息的、曾用作拉斯维加斯市政厅的大楼里，搬迁前进行了大量装修，使之看起来不像政府机构而更像高科技企业，整个公司园区拿到了美国绿色建筑评价体系“LEED”金级认证，园区里有自己的酒吧和咖啡馆和一个户外大露台，员工可以去那里办公或放松，还有著名的让员工午睡和休息的“鱼缸小憩室”。

（总部大楼）

（大露台）

（鱼缸小憩室）

对Zappos公司及其1500多名员工而言，拉斯维加斯是至亲的地方，从一开始就孕育着公司的成长，是Zappos的家。公司通过合作、捐赠、提供志愿服务等方式向家乡表达感恩之情。公司每位员工为当地非盈利组织每年要贡献不少于6小时的服务时间，例如为贫穷的儿童添置一双新鞋，或在食品供应站为其打包食品，公司还会在自己园区内外举办一系列的活动，让自己所在的周边社群更加团结向上。

公司核心价值观和“4C”模型

早在2005年1月，Zappos就向全员征集，关于公司的价值观大家觉得应当是什么。将收到的几百条回复归集为37类基本主题，然后再进一步归结为10条价值观。2006年2月14日，10条价值观正式发布。

这些价值观是Zappos的行动规范，指导着公司所有的行为，包括公司与员工、客户、所在社群、供应商、合作伙伴之间的所有行为。Zappos的10条价值观绝非口头说说而已，这是公司的生存方式。Zappo认为，随着发展公司的流程和战略会变，但这10条价值观不会变。Zappos用其独特的《履职誓言》来表达自己的员工及自己所经营的事业对这10条价值观的坚定恪守。

这10条价值观是：

（1）用心服务，送上精彩（Deliver WOW Through Service）

（2）拥抱变革，发动变革（Embrace and Drive Change）

（3）搞点乐趣，搞点事儿（Create Fun and A Little Weirdness）

（4）勇敢冒险，开放创新（Be Adventurous, Creative, andOpen-Minded）

（5）不断成长，坚持学习（Pursue Growth and Learning）

（6）沟通联系，开放诚实（Build Open and HonestRelationships with Communication）

（7）团队如家，积极向上（Build a Positive Team and FamilySpirit）

（8）以少得多，事半功倍（Do More With Less）

（9）激情不减，决心不动 （Be Passionate and Determined）

（10）虚怀若谷，谦逊不亢 （Be Humble）

公司文化的“4C模型”：

自从公司蹒跚起步，Zappos就一直是家为客户而疯狂的公司，专注于如何为客户造就精彩、送出精彩。公司想告诉这个世界，一齐给客户、员工、供应商、股东、所在社群都送上幸福，从长远来看，才是可持续的路。这样的愿景指引着Zappos通过4C来送出幸福：业务（Commerce），客户（Customer），文化（Company Culture），社群（Community）。

向全世界分享公司文化

2009年，Zappos公司组建了一家名为“Zappos Insights”的分公司，由这家公司专门负责将Zappos公司的文化向全世界进行共享。Zappos公司走向成功后，一直有很多公司之外的人对公司独特的文化、服务客户的方式、商业模式等非常好奇，Zappos接到询问后，也秉持着自己“虚怀若谷”的心态，愿意向全世界共享——在“Zappo Insights”官网上毫不吝啬地提供了大量的信息资料，分享Zappos是如何形成这10条价值观、形成这样的文化、又是如何在业务运营中真正做到这些文化的；还有许多Zappos在走向自主管理模式的旅途中的经验心得和反思。

走上自主管理之路

2014年1月起，Zappos正式启用“合弄制”的自主管理模式。Zappos一直以“为客户送出精彩”作为自己的使命，而要提供这样的服务，需要每一位员工都能对客户的需求了如指掌。然而随着公司发展壮大，员工在一层层架构中做事，公司在感知和响应客户需求上变得越来越迟缓，面对不少大公司都共有的命运，诸如创新的衰竭、过多层级的管理、让人望断头的决策机制等，公司决心大举破除。

从2014年起，公司经历了自我演化的过程，将自主管理和公司自己的文化、价值观、以及对人的关注集成一个让公司觉得舒服又能有效运作的方式。自主管理意味着人人都知道自己该负责什么，且以自己觉得最佳的方式全权自主地履行职责，并让变革和改进来得更容易些。

在自主管理的很多种形式中，公司决定采取“合弄制”的形式。到2017年3月，又开始对公司的内部体系进行阔斧改革，使之变得更像真实世界的市场，让效率得以回归。通过在组织中的分权机制，让各团队都能快速行动、真正做到为客户而动。Zappos想通过这样的机制，让每个团队都能形成小规模、自治的业务小分部，而所有团队合起来又是一个整体，在走向终极自主管理和长期持续发展的路上，迈出了坚实一步。

注：以上文字及图片资料由青浥舍根据Zappos官网，以及Zappos Insights官网原英文版信息汇编翻译而成

* Zappos公司官网， https://www.zappos.com/about/

* “Zappos Insights”公司官网，关于“自主管理”和“合弄制”：https://www.zapposinsights.com/about/holacracy

关于“青浥舍”：“中国自主管理模式翻译社”的昵称，宗旨是通过社群对“进化-自主管理模式”外文文献的翻译工作，把国外“青色”理论和实践的精髓带到中国，助力组织和个人成为更好的自己；社群里提供翻译服务的伙伴也能在这个过程中“以译为学“、彼此交流进步。社群采取“自主管理”方式运作，自身也是青色的探路和先遣，其译作通过“礼赠经济”的模式（包括接受自由打赏）向受众传播，受众再通过他们的“礼赠”回报给他人和社会。欢迎志同道合的伙伴加入“青浥舍”翻译者群，您可以直接回复本公众号。

英文名：Buffer

行业：软件开发

组织性质：营利性

规模：50-100名员工

简介：

公司起源及发展历程

公司成立于2010年，事业缘起于创始人有了在“推特”上自动按时发帖的想法并开发出相应的技术支持手段。

• 2010年10月，Buffer成立。11月，Buffer的最初版本发布。

• 2011年，Buffer获得种子轮融资50万美元。

• 截至2013年9月，Buffer获得了100万用户，约有16,000名付费用户。通过Buffer申请共享的帖子数量超过了87,790,000个，通过申请使用的账户数量达到了1,266,722个，平均每个账户有70个帖子。

• 2013年，Buffer推出Buffer for Business扩展程序，使用Buffer for Business的组织包括About.com，Fortune杂志和Business Insider。

• 截至2014年2月，Buffer用户数达到130万。该组织的年收入达到3,900,000美元，自2013年12月以来增长了38.3%。

• 2014年，Buffer获新的一轮融资，涉及了约350万美元的资金。

公司产品

Buffer是一个营销自动化工具，能帮助用户创建一个独特的时间表，允许用户在特定时间通过Facebook、Instagram、Twitter、Pinterest等社交平台分享帖子，让营销人员在管理不同社交账号时更省时省力。

公司定位及人员

在公司向求职者进行自我介绍的官网上，是这么给自己做定位的：“我们是家小公司，使命是帮助创新型公司发展其业务，与此同时，我们在努力倡导更加以人为重的工作场所和氛围。”

Buffer现有85名员工（2020年数据），分布世界各地15个国家，跨越11个不同时区，在42个城市都有员工。通过为客户提供最棒的产品，公司帮助客户运用社交媒体来提高知名度、发展自己的业务。

Buffer有着谦逊而独特的工作文化诉求，“在Buffer，我们总想搞点不一样的事儿。从一开始，我们就想通过改变传统的做法来把工作场所打造成一个与众不同又让人能实现自我价值的地方。对客户和自己团队的关怀，让我们从起初的名不见经传发展到现在服务于73000位客户的公司，我们‘让联结更有意义’的热情流淌在所做的每件事上。”

公司文化价值观

我们想成为一家不只是关注利润的公司，还同时关注客户和员工团队的幸福指数、个人成长的公司。

（1）不假思索地做到公开透明，实诚敞亮

• 作为个体，我们将“敞亮”视作一种活得实诚、又活得诚实的生活方式

• 作为团队，我们将“透明”视作一种远程协作的有效方式，由此建立相互信任的文化

• 作为公司，我们将“公开”视作帮助他人的工具

• 我们在决策早期就已公开透明，让“揭露”这种说法不复存在

• 所有沟通力争透明，让人无需猜测假设

（2）培育正能量

• 以积极正面的态度处理事情，同时也接纳任何随之出现的情绪

• 避免对团队成员或客户做无建设性的批评

• 假定他人总做到了最好，因为我们可能无法设身处地知晓他的所有情况

• 我们相信富有建设性的、如实的反馈都是一次成长的机会

• 我们穿越一团和气的假象，为更好的氛围、产品、理念而奋斗

（3）让感恩之情溢于言表

• 我们时不时要停下来，向我们所处的境遇表达感恩

• 我们对客户充满感激，在与客户言谈之间时刻谨记能为他们服务是我们的殊荣

• 我们谦逊不亢，排除“小我”再去行事，不把个人牵扯到所提观点中来

• 我们感恩团队伙伴，是他们推动着公司向前

• 我们向各类平台、开发工具、开源代码、大小社群表达感恩之情，有了这些才有了我们公司，我们有义务给予回馈

（4）时常反思

• 我们相信回顾过往能带来真正的学习、带来真正的人生改变

• 我们有意地开展讨论，从各个视角进行思考

• 我们先“听”为主，其次还是“听”，先理解他人，再让他人理解自己

• 我们从日常事务中抽身出来，反思在整体上我们正做着什么、意义何在

• 我们认为进行任何事情都在基于一种假设，而我们都会犯错

（5）不断进步

• 我们都是行动派，我们对自我、对产品的期望要高于别人对我们、对产品的期望

• 工作时，高度投入；不工作时，完全不顾

• 我们要去往让我们最快乐、最高产的地方

• 我们日进一步，知道积珪步致千里的道理

• 我们奉行成长的理念，相信任何技艺、任何才干都能通过千锤百炼获得

（6）自我超越

• 我们胸有宏图，明白我们工作所追寻的已超越了我们自身

• 只要是遵从我们的价值观、为世界向好，我们无惧踏入人迹罕至之境

• 我们多方考虑、兼听则明，找出合解

• 我们捍卫人的多样性、观点的多重性，以让团队和产品更加牢靠

• 我们营造包容接纳的氛围，成为一家好公司，为世界带来正量

关于公司的“透明敞亮”政策

在Buffer公司的几项价值观中，让人瞠目结舌的莫过于把“透明”的价值观发挥到极致，公司不仅早已实现薪资透明，更是在公司产品的代码、项目图等方式，都向任何人开放。具体来看，Buffer公司在以下各方面践行着公司第1条价值观“公开透明、实诚敞亮”：

\- 薪资：所有人的薪资及其计算方法，全公开透明

\- 多元化：关于公司多元化方面的信息数据，完全开源开放

\- 代码开源：公司所有的代码，免费供任何人使用

\- 产品开发地图：公司正在研究和开发的内容，向任何人开放

Buffer公司那些“提神醒脑”的福利们

💰  有竞争力的薪酬

可依据员工所在地区的生活成本及工作经验调整工资算法

🏝  远程办公

在哪里生活、在哪里工作，悉听尊便！

💻  居家办公改造费

为员工提供一台笔记本电脑，及500美元居家办公的改造费用

👓  “奉行成长”基金

为员工学习进步提供额外基金支持

⛺️  假期

一年不少于三周

🤑  401(k)养老保险计划

公司缴纳3%

📈  利润分享

公司业务不错时，员工也都人人有份

🍼  家护假

当上父母的员工有3个月家护假，想要更多，还可以谈

✈️  旅行休养

公司一年安排两次团队成员共聚

☕️   “精明地工作“补助金

在共享工作间或咖啡店帮忙，另有小外快可挣

📚  免费供应书籍、电子阅读器Kindle

为员工免费提供Kindle电子阅读器，还有大量免费书：电子书、纸质书、有声书，只要喜欢，随时供应

⛱  公休假期

在Buffer每5年司龄对应6周的带薪公休假

注：以上信息据相关资料编译整理而成。

* Buffer公司官网：https://buffer.com/about

* Buffer公司产品介绍：https://www.amz123.com/thread-290388.htm?sort=desc

* Buffer公司联合创始人访谈录：https://www.amz123.com/thread-290388.htm?sort=desc

英文名：Kyocera-Unimerco

行业：制造业

组织性质：营利性

规模：（数据暂缺）

简介：丹麦尤尼莫克有限公司是世界的非标PCD和硬质合金刀具制造商，所研发的刀具在汽车行业及通用加工行业已得到广泛应用，2011年7月，尤尼莫克集团被日本京瓷集团（Kyocera）整体收购，名称变更为“京瓷∙尤尼莫克”Kyocera-Unimerco。尤尼莫克的主要业务是定制刀具（硬质合金刀具和金刚石刀具）和刀具修磨（RE•NEW®），以及硬质合金刀具的贸易。尤尼莫克在无锡建有修磨工厂，在北京及重庆成立了办公室。

“有顶村庄式”办公室

在尤尼莫克公司的官网上，赫然显示着他们作为一家公司“不一样”之处(a differnt company)，最独特之处莫过于其开放式的办公室。作为一家制造业公司，他们的办公室人员竟也都没有独立的办公间（见下图），而是就坐在工厂的机器旁边，这样的设置，便利了沟通，让生产与办公互相可见、没有隔阻。

尤尼莫克的办公楼，都是按“有顶村庄式”（"roofed villages"）来设计的，在各职能部门之间没有任何物理隔阻，也即生产、仓储、行政办公都肩并肩坐地在一个大开间里。这样的布局带来的是全局的视角，相互的理解，以及无缝的沟通。这一灵感来自于村庄，生活在村子里的人，每个人都熟知每个人，知道彼此在全村范围里各自是什么样的角色。

这样的物理空间造就了强大的团队，彼此间的沟通是无缝的，决策的流程是简短的，这样独特的氛围下，不同业务职能之间的知识高度地流动，营造了独特的创新氛围。

这样的办公室布局，造就的是一种“社区感”（a sense of community）。公司的建筑布局、管理风格、奖励机制，共同构成了一种扁平组织的味道，为员工带来 愉悦而催人奋进的每一天。

公司简史

尤尼莫克公司由Hans Foxby在丹麦于1964年成立，当时是家贸易公司，最初涉及的产品主要是工业用钉枪工具。1966年开始为木工加工业提供工具服务，由此开始进入切割工具产品领域。随后在70-80年代，为客户提供服务成为公司最重要的业务领域，当时客户们对切割工具有着修磨的需求。不久后，又开始为金属加工行业及食品行业的客户服务。到90年代初，又为客户生产制造非标工具，所涉足的领域又加上测量工具及工具校准服务。

1991年公司在瑞典设计了销售公司，开启了国际化之路。90年代，公司在美国、挪威、英国都开展了业务。随后当公司的客户开始向低工资国家转移生产时，尤尼莫克也开始就近设立公司为出海的客户们提供手边可得的产品和服务。2005年6月21日，尤尼莫克集团在中国无锡高新技术开发区举行开业仪式，这成为集团发展史上的一个里程碑。2011年7月，尤尼莫克集团由日本京瓷集团收购，当时尤尼莫克的股东有400多名，是一家由管理层和员工共有的集团公司。2013年，集团总裁Kenneth Iversen从CEO岗位上退休，退休时已在任长达37年之久。

在尤尼莫克工作是什么感觉

工作不是全部——只是“美好生活”的一个部分

尤尼莫克公司是一个充满活力、结果导向，也很有个性的公司，业绩结果是在很不传统的公司文化框架下达成的——这种文化下，工作满意度、人性的质感、团队精神是超越一切的。公司以灵动的工作环境为傲，乐于接受工作中的挑战；此外，利润共享及公司餐厅也是其独到文化的重要组织部分。良好的工作条件、工作安全、利润共享、工作影响力，这些因素构建了每一位员工的责任感、适应性、灵活度。

不断地“传宗接代”

在尤尼莫克，职业发展既可以是横向的，也可以是纵向的，发生过很多这样的案例：一些管理人员为了让新生代有发展空间而自己选择了公司里其他的角色，让位出来。这种“传宗接代”的做法，一方面让富有价值的知识能保留在公司里，另一方面被寄予厚望的新生代人员也感受到所肩负的挑战，更感受到了一种欢欣鼓舞。

写在书中的“尤尼莫克的故事”

（以下摘自青浥舍伙伴们共译的《企业重生——打赢反官僚之战》(The Second Cycle - Winning the War against Bureaucracy)一书，原作者：Lars Kolind；完整版本译文可参考“青浥舍”伙伴柏文发布在“百闻管理”公众号上的系列全译文。）

一家叫“尤尼莫克”（Unimerco）的小公司，从事着这样一个最名不见经传的业务：为欧美国制造商提供木工及金属件加工工具的工具修磨（把工具磨锋利）业务。20年前，它没什么可圈可点之处，无非是一家本土B2B的、提供服务的公司，主要用价格来竞争，他们的市场也由于制造业在向亚洲、拉美的转移而显露疲态。

尤尼莫克可以选择转行，转做其他时兴的业务；但他们的CEO Kenneth Iversen却选了另一条路：提供全包全揽的一揽子服务，没人这么做过——把产品、服务、协作关系都巧妙地打包一起，服务的对象是那些不会很快被客户转移到低成本国家的制造流程，以帮他们提高整体效率。

尤尼莫克基于自身的核心专业能力，他们设计的打包服务让在制造领域的各家企业都乐得把自己的工具管理流程交给他们，在生产效率上收获了相当的好处。尤尼莫克之所以能够进行这一变革，是因为公司的股权大都为管理层和员工所有，大多数员工同时也是股东，这样的变革也不存在艰辛的工会谈判，没有阻力，只要往前迈就好。

在接下来20年的时间里，尤尼莫克在这个领域走向了世界领先，空中客车、波音、BMW、福特、通用汽车都在其客户之列。最近，尤尼莫克还不仅为欧美客户服务，还在中国落了脚，并计划接下来三年覆盖东欧、拉美的制造领域。

创新是关键：尤尼莫克所成就的，是任何传统的科层制组织都无法企及的，在尤尼莫克，管理层、销售、行政人员都没有办公间，他们落座在生产车间里，穿插在机器设备间。人们之间的沟通开放而直接，无论是提出问题、还是处理问题，都很及时，网状架构取代了科层式架构，相互合作从愿景变成了现实，尤尼莫克就这样跳出了生命周期的魔咒。

注：以上信息据相关资料编译整理而成。

* 尤尼莫克公司官网：https://www.kyocera-unimerco.com/about-us/a-different-company/

* 尤尼莫克公司中文介绍资料：http://jcynlkdjjs.cn.gongxuku.com/

* 尤尼莫克公司中文介绍资料：https://dl-korloy.diytrade.com/sdp/580501/2/pd-2983322/9992523/%E5%B0%A4%E5%B0%BC%E8%8E%AB%E5%85%8B_unimerco.html

英文名：Alcoholics Anonymous（简称：AA）

行业：协会团体

组织性质：非营利性

规模：200万（全球会员）

简介：匿名戒酒会（有时也称“互诫协会”）是一个人人同舟共济的团体，所有成员通过相互交流、相互支持和相互鼓励而携起手来，解决他们共同存在的酗酒问题，并帮助更多的人从嗜酒中毒中解脱出来。有戒酒的愿望是加入协会所需具备的唯一条件。加入互诫协会毋需交纳任何会费或费用；协会依靠会员的捐款自给自足。协会不与任何教派、派系、政见、组织或机构结盟；不希望介入任何纷争；即不拥护也不反对任何活动。其主要目的是帮助会员保持滴酒不沾和头脑清醒，并帮助其他嗜酒者也达到这一目标。

历史背景

匿名戒酒会1935年在美国成立，由比尔.威尔逊和鲍勃.史密斯博士共同创立，他们曾都是酒鬼。1939年这两位创始人出版的《匿名戒酒 会：上百人戒酒的故事》在会内被尊称为“大书”，书中许多戒酒原则直到今天还在使用。

在匿名戒酒会的基本指导原则中，匿名性是至关重要的，这样才能把“原则置于个性之上”。会员们只知道彼此的名字而不知道姓氏。

匿名戒酒会成立的时候，酗酒往往被认为是道德堕落的表现，因此禁酒令在美国得到了许多宗教团体和鼓吹健康人士的支持。在此之前，那些想摆脱酒瘾的人很难得到有效的帮助，去医院治疗的话，整个过程相当痛苦，通常会使用巴比妥类药物和颠茄剂进行 洗胃和灌肠治疗。那些没钱去私立医院治疗的醉酒者，只好求助于公立医院和慈善机构。

目前匿名戒酒会已经把他们的影响扩展到全世界许多国家，据估计他们的会员已经到达200万人。

12步骤与12原则

互诫协会的“十二个传统”是为了保证这一团体成千上万个分会的生存和发展所提出的原则。这些原则出自于各分会活动早期的经验，当时这一活动正处于关键时刻。AA的十二传统／准则具体是：

第一：集体的利益优先，个人的康复靠的是互诫协会的团结一致。

第二：对于我们集体来说，我们的最高权威只有一个，这就是爱我们的“上苍”，他是我们集体良知的体现。我们的领导人只不过是得到大家信赖的公仆，但并不是统治我们。

第三：作为ＡＡ对会员的唯一要求，就是要有停止喝酒的愿望。

第四：每一个ＡＡ分会都由自己管理自己，除非有牵涉到其它分会或整个互诫协会的事务

第五：每个分会的宗旨只有一个，即把这里戒酒的讯息传递给那些仍在遭受痛苦的嗜酒成瘾者。

第六：每个分会都不能认可、资助或允许任何有关组织或外面的企业机构使用ＡＡ的名字，以免因为金钱、财产和声誉等问题，使我们偏离根本的目的。

第七：每个分会都应自给自足，谢绝外界捐赠。

第八：ＡＡ应该永远保持其非专业性，但ＡＡ服务中心可以雇用专职工作人员。

第九：ＡＡ就其性质而言，不应该建立组织体系，但可以建立服务理事会或委员会，直接向所服务的对象负责。

第十：ＡＡ对外界事务不发表任何意见，所以ＡＡ的名字永远不应该卷入公众的纷争。

第十一：ＡＡ的公共关系基本策略是吸引人来参加而不是推动别人前来。对于报章、电

第十二：匿名是我们所有传统的精神依托，它不断提醒我们永远把原则置于个人之上。

协会的“十二个步骤”是一套精神原则。如果作为一种生活方式予以实践，这些原则能用于去除喝酒的瘾癖，使酒瘾患者从获得快乐和有价值的健全人生。

第一步我们承认，在对待酒瘾的问题上，我们自己已经无能为力——它使我们的生活变得一塌糊涂。谁会愿意承认自己一败涂地呢？承认自己无能为力，是获得解放的第一步。认识谦卑与清醒的关系。嗜酒是心理瘾癖加上生理过敏。为什么每一个互诫协会会员都必须落到最底层？

第二步 “认识到有一种超于我们自身的力量，它能够让我们恢复正常心智。”

我们能相信什么？互诫协会对信仰没有要求，“十二个步骤”只是建议，重要的是开放胸襟。获得信念有多种途径。将互诫协会视为“更高的力量”。看清幻灭者的处境，麻木与偏见造成的障碍。在互诫协会可重新找回失去的信念。探讨智慧与自负的问题。对消极与积极的思考。自以为是，反抗是嗜酒者的突出特征。“第二步”是走向正常心智的振作之点。建立与“上苍”的正确关系。

第三步 “决定将我们的愿望和生活托付给我们各自所理解的‘上苍’照管”

“第三步”如同开启一扇闭锁的门。我们怎样才能让‘上苍’走入我们的生活？愿望就是开门的钥匙。依赖是获得独立的一种途径。自负是危险的。将我们的意志交付给一个更高的力量。意志易错误使用，需要持久的、个人的努力才能与“上苍”的意志达到一致。

第四步 做一次彻底和勇敢的自我道德反省

本能如何会超出他们的正当功能。“第四步”是我们发现自身负债的努力。本能欲望走向极端的基本问题。被误导的道德反省可能造成愧疚、浮夸或责怨他人。资产可与负债同时予以注意。自我辩解很危险。自省的愿望带来光明和新的自信。“第四步”是一项终生实践的开端。感情不稳定的共同症状是忧虑、愤怒、自怜和沮丧。自省应检查人际关系。透彻反省很重要。

第五步 向上苍问自己，向他人承认自己错误的实质

“第五步”不容易做到，但对于清醒与安宁必不可少。自我剖析是一种由来已久的准则。如果不能勇敢地承认自己的缺点，很少有人能保持清醒。我们从第五步能得到什么？开始人和上苍之间真正的血脉关系。摆脱孤立感，获得并给与宽恕；学习谦卑；诚实、现实地看待自己。自我辩解很危险，如何选择吐露秘密的对象。结果会是安宁和对上苍的意识。与上苍和人的融合使我们为以后的步骤作好准备。

第六步 做好让上苍除掉我们性格中一切弱点的准备。

“第六步”对于精神成长必不可少。终生事业的第一步。认识为目标奋斗与完美境界之间的差别。为什么必须不断努力。“作好准备”至关重要。行动必不可少。拖延是危险的，叛逆可能是致命的。我们正是在此摒弃有限的目标，走向上苍的旨愿。

第七步 谦卑地请求上苍除掉我们的缺点

什么是谦卑？他对我们意味着什么？通往真正人类精神自由的大道。生存的必要辅助。针砭自我的价值。失败和痛苦因谦卑得到转化。从懦弱走向坚强。痛苦是开始新生活的代价。自我中心的恐惧是各种缺点的主要引发因素。第七步是态度的改变，它使我们得以走出自我，走向上苍。

第八步 列出曾经受到我们伤害的人的姓名，自觉愿意向每一个人承认错误

这一步及以下的两步，关注的都是个人关系。学习与他人共处是一种极为有趣的探索。障碍：不愿宽恕；不承认对别人的伤害；有意忘却。彻底检查过去是必要的。透彻分析会带来更深的认识。意识到对他人造成的各种伤害。避免做出极端的判断。采取客观的观点。

第八步是结束孤立状态的起步。

第九步 在不伤害这些人或其他人的前提下，尽可能地向他们弥补过失。

宁静的心态是良好判断的首要条件，切合时机对于弥补过失至关重要。什么是勇气？谨慎意味着小心的冒险。加入互诫协会时，就已开始弥补过失，心境的平和不能以他人为代价。审慎是必要的。准备好接受自己过去的行为造成的后果。并对他人的利益负起责任——这就是第九步的精神。

第十步 不断地检讨自己，只要做错了事，就立即承认。

我们能否在任何情况下都保持清醒和情绪稳定？自我检讨成为一种例行的习惯。承认、接受并耐心地纠正缺点。情感的余痛。解决了过去，就可以面对现在的挑战。各种自我反省。气恼、愤怒、嫉妒、羡慕、自怜、受伤的自傲——都会导向嗜酒。自我克制是首要的目标。杜绝“自视过高”。要看到欠缺，也要看到成绩。检查动机。

第十一步通过祈祷和冥想，增强与我们所理解的‘上苍’的交流，只求理解他对我们的旨意，并获得遵照他的旨意去做的力量。

冥想和祈祷是通往更高力量的渠道。认识自我检查与冥想和祈祷之间的联系，建造不可动摇的生活基础。何为冥想？冥想没有界限。一个人的探险。首先得结果是情感的平衡。祈祷又如何？每天祈求能理解并执行‘上苍’的旨意和恩赐。领受祈祷和冥想的回报。

第十二步在实行这些步骤并获得精神上的觉醒后，设法将这一信息传达给其他嗜酒者，并在一切日常事物中贯彻这一些原则。生的快乐是第十二步的主题。

注：以上信息据相关资料编译整理而成。

1. 匿名戒酒协会官网，https://www.aa.org/

1. 知乎，https://www.zhihu.com/question/64731718/answer/653835333

1. 360doc，http://www.360doc.com/content/19/0630/02/2646494_845683686.shtml

1. 心理空间，https://www.psychspace.com/psych/action-blogdetail-uid-8522-id-4658.html

公司英文名：Valve Corporation

行业：娱乐；游戏软件

组织性质：营利性

规模：300（2020官网数据）

简介：Valve是Valve Corporation的简称，被中国的游戏玩家们俗称为“V俱乐部”，或更亲切的“V社”，1996年成立于华盛顿州西雅图市，是一家专门开发电子游戏的公司，代表作品有《半条命》,《反恐精英》，《求生之路》,《刀塔2》,《军团要塞》等。

V社的创办

想必只要接触过一点游戏的玩家都听过一个名字：G胖，一个只要用微笑就能掏空全世界玩家钱包的男人，一个“恐怖”的存在，也是一个不会数“三”的男人。G胖真名叫加布·内维尔（Gabe Newell），出生于1962年11月3日。和比尔•盖茨一样，加布•内维尔也是哈佛大学辍学生。离开学校后，他在微软工作了13年，期间担任过无数职位——高级技术开发、系统设计、应用程序开发等。1996年，内维尔和同事麦克•哈灵顿一同离开微软，用卖掉股份的钱创立了Valve公司，2000年，决定和妻子环游世界的哈灵顿离开Valve，内维尔买下了他在公司的所有股份并一直将它保持为自己的私人企业。

内维尔曾经提到，他和哈灵顿没有把从微软赚来的钱用于消费昂贵的汽车和房产，而是拿这笔钱自掏腰包给员工发放薪水。这几乎花掉了他们的全部积蓄，买下《雷神之锤1》引擎后，没有投资商的Valve团队无须考虑外界压力，从容将自己的第一款产品《半条命》做到了尽善尽美。尽管处女作的发布日期一再推迟，但游戏出色的细节还是让其在商业和评论上获得了巨大成功，一举拿下50个奖项，这也成为Valve和内维尔日后的一贯风格：旷日持久的研发周期和难以兑现的发布承诺。玩家将这一风格戏称为“Valve time”，暗讽内维尔对发布 日的承诺一再食言，可实际上又对他充满肯定和期待。

V社的发家

1999年夏天，Valve公司的几位员工闲来无事，突发奇想地制作出一款以警匪之间战斗为主题的Mod(游戏剧情补充程序)。原本，他们只是为了将公司早先研发的原版游戏《半条命》玩得更富新鲜感，没想到，补充包的测试版传到网络后，瞬间超越当时所有知名游戏，轻而易举地成为全美游戏销售排行榜冠军。这款Mod便是后来风靡全球的第一视角射击游戏《反恐精英》。

《反恐精英》几乎使Valve一夜成名。与Valve一起被人熟知的，还有其创始人加布•内维尔，这个一个身高1米92、浑身赘肉的肥胖家伙。尽管《反恐精英》的出现暗含偶然因素，但是，这个因为身材走样时常成为网络笑料主角的“游戏达人”，或许才是打开Valve成功之门的真正钥匙。在游戏开发领域大展拳脚后，加布•内维尔毅然将目光投向了网络零售业并再次爆发，他的才华与个性，成就了Valve的辉煌。在综合游戏媒体、玩家评分的metascore中，已经得到过的最高分是96分，得到96分的游戏总共有5个，其中3个是valve出品的。

2003年09月12日，Valve发布了电子游戏整合平台steam,用于游戏的出版、网上对战、玩家互动、游戏内容组织和更新。它使用了BT软件之父-Bram.Cohen的代码和技术，来自全球各地的玩家只用10秒钟即可用Visa Master等国际信用卡购买游戏并以BT般的速度下载。Steam控制着PC游戏数字发布业务的七成。

直到今天，Valve仍然是一个只有300名员工的“小”公司，由于并未公开上市，公司没有义务对外界公布自己的财务状况，盈利数额一直是个迷，但用加布•内维尔自己的话说，“利润相当可观”。

而在这些成就之外，Valve也以其高度扁平自由的管理方式著称，传说中他们自从1996年公司创办至今，就一直没有管理者、没有老板，员工可以自行决定自己的工作内容，堪称许多游戏从业者心中的圣地。

怪异优雅：Valve的人员与管理之道

恐怕，世界上再也没有哪一家公司的员工构成像Valve这样怪异。加布•内维尔的研发团队中，有伞兵、披萨送货员、律师、牙医、三流歌手，还有他自己，是个满身赘肉的辍学生。五花八门的工作人员并不妨碍Valve健康发展，这家公司的每一个人都融入了内维尔的血液。从某种意义上说，是一群性格诡异又天赋卓然的怪才聚在了一起。

Valve还是一家“神奇”的公司，它的“神奇”从何说起呢？Valve坚决不融资不上市，采用扁平架构，没有管理层，其协作体系打破了传统“公司”的组织形式。

相比于Google要求员工投入20%的时间自由工作，Valve的要求是100%，它使用了真正的扁平架构，不存在所谓管理层和“老板”、“委托”、“命令”的存在。

（是的，你没看错，这是在工作的工作人员，不是在娱乐休息）

改变的轮子：V社里的自发秩序（用脚投票）

当Google这样的开明公司鼓励他们的员工将10％甚至20％的工作时间用于自己感兴趣项目时，Valve激进地要求员工将100％的时间分配给他们所选择和感兴趣的项目。这意味着Valve不再通过上行下效的系统进行管理，它依靠员工自发构建的秩序运行，而非通过规则、命令、等级来维系。

Valve办公室里，每个桌子上配备的轮子成了它独特的企业符号。员工可以借助轮子将桌子在公司内随意移动，加入任何一个自己希望加入的工作组，或组建新的工作组，不需要任何“上级”的许可。轮子象征着Valve试图在公司内部创造“自发秩序”。这种自发秩序不是由市场的价格信号形成，而是基于员工自己分散的、个性化的时间分配。

在Valve的内部网络或跨小组会议中，团队会互相告知他们正在做什么。每位员工需要选择合作伙伴或自己想要工作的团队，其次决定自己花多少时间工作。在做出决定时，不仅要考虑项目和团队的吸引力以及占用的时间，还要考虑其他人的决策。例如一位新员工加入Valve，他可以观察不同项目和团队的情况，例如通过这些项目在其他人之间受欢迎程度，成员是否和自己具备共同利益、兴趣或天赋等因素，来决定要不要加入他们。

就像市场上的价格变动一样，Valve的一切都在不断变化。新的团队会随着人们移动带轮子的桌子而形成，新的项目被炮制。这些信息肉眼可见，也会在公司内部网络和小组会议上得到展现。例如有人注意到原来放David办公桌的地方变成了空地，然后发现他搬到了4楼与Tom，Dick和Harriet一起工作了。人们会随着自己的观察和工作，从不同项目和团队获得对自己所做事情的价值判断，这种价值判断会不断变化，对应的员工的时间分配和团队的构建也会时时更新。

Valve希望这个不断演进的过程赋予员工协同增效的最佳机会，从而施展自己的才能和想法。就好像一只看不见的手引导Valve的成员做出决定，既释放每个人的潜力，又服务于公司的集体利益，尽管这不一定与公司的利益最大化相吻合。

自发秩序模式下如何“自限”浑水摸鱼者

如果没有老板监视员工的工作，那么Valve的员工为何没有混水摸鱼？答案在于：Valve员工（按照V社组织架构的定义和设计）仅从事自己感兴趣的项目，还有人员选拔过程——招聘机制只会筛出自我激励的人，喜欢做一些令人兴奋的事情，而不是闲着的人。

虽然 Valve 员工们没有固定的职责范围和限制，但他们无时无刻不对自己的“工作”有着清晰明了的认识，并会与同事一起根据小组的需要极高效地为自己制定工作职责，在小组内部构建一些临时架构满足工作需要。因此，Valve的模式能够在一定程度上避免人浮于事问题。

Valve的管理模式可以让人一瞥人类工作模式的转变方向。也许人们会利用“自主管理模式”思维构建Valve那样的协作体系，让公司的管理模式从19世纪沿用至今的“命令-控制”模式转向人人可参与、创造的“进化-青色”模式。

V社有名的《新员工手册》一瞥

从研究自主管理模式理论的视角来看，整本手册不只是给新员工的入门指引，更是呕心沥血地向新员工阐释了这种没有“老板”的组织架构是如何运转的，不仅不会天下大乱，反而能给个人成长带来极速的飞跃。从这个视角上看，这本手册构建了一个自洽又完整的相互勾稽且相互促动的自主管理体系，其中也伴随着对人们传统工作模式思维的挑战。看过之后，会发现，原来自主管理那么简单，但也有要求，很多东西都需要个体独立、成熟地去面对。

本文就将摘录这本著名的员工手册中的精彩部分，分享给伙伴们。以下内容，全部摘自手册中的内容，大部分资料取自“CaesarZX”编译并曾发布于《大众软件》上的中译本，本文对其中部分细节对照英文原版做了重新编译处理。

第一章  欢迎来到Valve

关于Valve公司的几个要点

欢迎来到扁平世界

层级制度对维持可预见性和可重复性的事务是极好的，可以大大简化计划过程，也易于自上而下地组织和管理一大群人，这也是为什么层级制度在像军队这类组织中尤为重要。

但作于一家娱乐行业的公司，又花了数年时间才招到这些世上最聪明、最有创意、最聪慧的地球人，如果还是要求他们坐在办公桌旁等别人来发号施令，这就等于是在扼杀他们几乎99%的价值。我们要的是富有创意的人，为此，我们要为他们的绽放提供条件。

这就是Valve采取扁平化的原因，也即在这里没有管理层，没有任何人是任何人的老板，即便是公司创始人兼总裁，也不是你的老板。公司的发展方向由你把控，向着机遇前进、避开风险和坑。你有权为项目亮绿灯，也有发售产品的权力。

在你为工作而贡献和客户享受着你工作成果之间的组织结构上的障碍，被扁平结构消除了。每家公司都会提“客户才是你的老板”，但在我们这，这句话是真正有分量的。这里绝不会阻止你独自探索客户需求，并以自己的方式去满足他们。

看到这里如果你脑子里闪过：“哇，那不就是说我肩上的责任很大嘛。”这么想，就对了。这就是为什么，在Valve最重要的任务是“招聘（招募）”。无论何时你在招募新成员时，不但要考虑人是否聪明、肯合作，也要考虑其是否有运营这家公司的能力，因为，公司就是由他们来运营的。

办公桌为什么要配轮子？

请把带轮办公桌看作一种标志，提醒自己要时时考虑让自己流动到更有价值的事上去；同时也要看到轮子就是轮子，它们的作用是帮助你移动自己的办公桌。

你会发现公司的人都在频繁地移动着，一个小组的人会把办公桌移到一起彼此靠近，没有任何组织架构来限制大家的移动，你可以随时靠近你想要帮助的对象，或是靠近可以帮到你的人。

由于公司里的人随时都在移动，要找到人并非易事，因此，我们内网里提供了http://user来帮你找人，这个网页的后台会根据办公设备所接电源的位置判断人在何处，可以将此用作寻人地图。

第二章  初来乍到

为什么是我自己选项目来做？

常听说有些公司给员工一定比例的自由时间去做自己的项目，这个比例在Valve是100%。

由于Valve是扁平的，大家不是因为被指派而去做项目，而是在问题了自己一个正确问题后（稍后详解），自己决定想做什么才去做什么。员工对项目是用脚投票的（或者用桌子下面的轮子）。大家眼中看到价值好的项目，他们就会积极自发组队。也就是说，你总能在公司里看到各种“内部招募”。

既然你被招到Valve来任职，说明你的能力已经得到了肯定。会有人来拉你去做他们发起的项目，而且极尽劝说之能事。当然，决定还是由你自己做。（其实，大多数时候，能有一个人告诉你他觉得你该干什么，已经是种美好的奢望了。）

可我怎么才能决定该干什么？

决定该做什么，可以说是在Valve工作最难的一关。因为你明白，既然Valve雇佣你不是为了让你满足某个特定岗位的需求，而是被雇来从事那些你认为最有价值的差事。每当你的项目完成后，或许总会发现，自己与当初最擅长的领域已相隔十万八千里。

在Valve选择项目或任务是没有任务指导规则可循的。但是通过回答以下问题，或许会对你有所帮助：

• 在那么多进行中的项目里，最有价值的东西是什么？

• 哪个项目能对客户有最直接的影响？他们能从你的产品里得到什么好处？

• 有什么Valve该做可一直没做的事？

• 什么东西很有趣？什么能带来回报？个人优势在哪能得到最佳体现？

有人叫我去（或告诉我别去）做某某项目，怎么办，他们在公司里可是身经百战的老人，如何看待他们的建议

好，此时正确的反应就是思考一下这些同事的建议是否正确，拓宽一下你们讨论的范围。如果你觉得自己已被他们说服，不要忘了你自己的目标。找更多人来一起探讨，注意倾听。注意，任何人都没有权威来左右你将要做出地决定。是的，他们没有权威，但他们或许会有一些有价值的经验值得听取，他们可能有你还没有掌握到的信息，或是对你来说全新的看法。关于后果和成果，你是唯一能做主的人，所以责任和利益也都由你支配。另外，要记住你服务对象是Valve的客户，你只做符合他们利益的事情。

坊间流传着许多故事，说我们的创始人加布·内维尔是如何一人指点江山的。比如在会议进行到一半时就决定为《传送门1》招募一整个团队。尽管的确有这样的例子表明以这种方式决策有时也是对的，但这并非Valve的常态。要真如此，那公司的管理水平至多也只能达到加布或其他平庸管理者的管理水平而已，那么让他们来帮我们做一切重要的决定不就行了嘛。正是加布第一个明确表示这么做是不对的。他的决定和要求，与其他公司里的人无异，也都需要经过仔细审查和质疑。（所以，要是他让你把最爱的定制版匕首的设计做进《反恐精英》里，那你直接给他吃个闭门羹就行了。）

还有很多项目我想但没办法参加，怎么办？

在我们这样的环境下，你不可避免地会有挫败感，每当选择参与了某项目，另外其他很多项目就可能参与不了了。相信我，这很正常。没人期望你对每个出现在你眼前的项目机会全都抓住，相反，你要学会如何为自己选择自己认为最重要的工作。

工作组的领导

通常，在一个项目中总会有某个人以“领导”身份出现，但这个人所扮演的角色并非是传统意义上的管理者。多数情况下，他只是个信息交换中心：这类人要将整个项目有关的一切都装在脑子里，这样小组其他人就能轻松地从他那里获取工作所需要的所有信息。所以说，这个“领导”只是为小组服务的，只不过看起来像是一个小组的中心罢了。

体制若隐若现

有时候，项目小组内部会组成一些临时架构来满足小组的需要。尽管Valve员工们没有固定的职责和限制，但他们无时不刻不对自己的“工作”有着清晰明了的认识，并会根据小组的需要极高效地为自己制定工作职责。虽然这份职责随小组的需求变化而变化，但这一临时架构足以让每个人都能相互了解对方的职责以建立良好的沟通。有是有人“搬家”到了另一个组，或是小组更改了自己的项目优先权，每一个组员都能够根据新的需求彻底改变自己所扮演的角色。

然而，Valve公司并没有完全否定组织架构的作用——它总会以各种形态在Valve临时闪现。

小组成员完全不建立任何等级或编制、或是这种制度持续的时间过久，都会有问题。我们认为那种组织结构只会满足小组自己的需要，而不是在为客户着想。等级制度会不断招进更多适合这一制度的人，然后不断自我强化，让更多的人来充当下属角色。最后，原先为客户服务的单纯目的将逐渐被成员利用体制谋求私利的欲望和行为所取代和吞噬。

风险：要是我搞砸了怎么办？

Valve从来没有人因犯错而被开除，我们觉得这么做是毫无道理的。为员工提供失败的自由正是这家公司的重要特点之一——如果员工犯错就受到惩罚，那么我们不可能从员工身上指望太多。即便是代价高昂的、乃至造成巨大损失的错误，我们都视之为学习教训的机会。因为，任何错误都是可以弥补的。

“搞砸”是个很好的学习机会，你能从中发现自己的许多假设是错，或者发现你的世界观出小问题了。要是你改进你的世界观并以更好的姿态继续前进，那你就回到正轨了。“搞砸“也能帮助你提高预知和防止错误结果的能力。

导致最终失败的原因有许多种。反复犯同一个错误就是一种。在失败之前或之后不把客户或同事的话当一回事又是一种。千万不要忽视证据，尤其是当它们表明你错了的时候。

风险：要是我们全搞砸了怎么办？

可要是每一个员工都在独立做出TA自己的决定，那岂不是乱套了吗？Valve是凭什么来判断自己有没有走对路的？既然我们每个人都有权把握这个方向盘，那对某个人可能会把车开下悬崖的担心也不无道理。

长期的经验告诉我们，把责任分摊得尽可能地广，比如分摊到每一个人的话，那么在集体面对挑战、把握机遇，以及抵抗威胁的力量就会强大得多。

我们每一个人都是与客户之间长期关系的经营者。我们犯错时，客户的眼睛会特别雪亮，揭穿时更是不留情面，把一切都公开在互联网上。有时客户甚至会对我们大发雷霆。但正因为我们时刻都将他们的利益放在心上，所以我们始终坚信，我们能做得更好，并且假如我们哪天搞砸了，绝不会是因为我们想占任何人的便宜。

休假制度与休假政策

第三章  我干得怎么样？

绩效表现

我们用两套正式的标准方法来对员工进行评估：“同事评估”和“综合评估”。同事评估是同事之间以相互提供的反馈来鼓励增进个人贡献度，而“综合评估”则主要关乎奖金制度。两种评估的结果都取决于从同事之间获取的信息。

同事评估

我们每年都会就工作表现互相提供一次反馈。但除了这种正式的同事评估以外，我们任何时候都可以通过周围的人了解到自己的表现。

相互给予反馈是有一套完整框架的。一组人（这组人每年都会换）会对公司里每个人进行面谈，询问他与每一个其他的人一起工作时的感受和经历。这种反馈提供的信息可以帮助人成长，即你对某个人的评价将对那人产生量身定做的指导性作用。

然后，这些反馈将被汇总、整理、匿名化，最后颁发到每个相关者手中。采用匿名反馈有利有弊，但我们认为这是目前给每一个人提供最有用信息的至佳方法。不过，要是你想让一个人快点知道你对他的看法，那就完全没必要等到每年一度的同事评估环节来做。平时就可以无限次地频繁地找他反馈，也没有正式同事评估环节时的那种约束感。

综合评估

这是我们每年都做的另外一种评估手段，与“同事评估”不同，综合评估是为了评定谁在公司创造了最多的价值的，以此决定每一个人与其实际价值相称的奖金数额。

薪资

Valve的薪资水平远高于行业平均水平，人均收益甚至高于Google，Amazon或者微软，我们始终坚信把尽可能多的钞票回报给每一位员工是正确的。Valve不喜欢占员工的便宜，因此你的薪资水平不会低于你所创造的价值。相对地，其实就算工资暂时高于了员工创造的价值，最终他们也贪不到什么便宜。

所以Valve的目的是要使你的薪资与你的贡献“保持一致”。对于新进公司的员工，我们会听取他们的期望薪资并争取满足，因而他们之间的薪资会有较大的差异。但是随着他们工作时间的增长，工资会根据内部同事给予的评估进行调整。我们所谓的“保持一致”，就是指按他们自身实现的价值来决定劳动所得（多数情况下同事的意见至关重要）。

如果你觉得自己的报酬与自己的贡献不相符，那就请提出来。在Valve，这种对话的轻松和直爽程度会令你吃惊。必定调整薪资的必要流程这里已经说明了，但如果你觉得有问题，产出来肯定是没错的选择。一个人闷头为工资的事情发愁，这对你和对Valve都是种损失。

第四章  选择你自己的冒险

角色

现在已经很明显了，你在Valve扮演的角色是流动的。总的来说，Valve里没人有固定的职位，这是特意为了规避组织上的约束而设计的。为方便起见，每个人都给自己起头衔。具体来说，就是那些需要与公司以外的人打交道的员工，会给自己起各种头衔，利于开展工作。

而在公司内部，我们按自己眼前扮演的角色给自己起头衔。人人都是设计师。人人都可以质疑别人的工作。任何人都可以招募同事为自己的项目卖力。人人都以“战略师”的姿态去思考如何满足客户需要。

这些理念在我们的游戏中也得到了直接体现——游戏制作人员名单里，所有员工的名字只按首字母顺序排序。就这么简单。这个是从我们发售《半条命》就开始的传统，我们深以为傲并沿用至今。

晋升与成长

由于Valve没有传统的等级制度，所以有时会让员工对自己的职业规划感到迷惑。“来Valve以前，我在好莱坞做第二动画副总监，我计划5年升职到总监级别。那我在这里该怎么继续前进呢？”

在Valve的工作将为你提供一个极其高效的环境，是那些有着严格约束的公司所不具备的个人技能的拓展空间。所以，这把“成长天梯”，是为你量身定制的。它的延伸速度取决于你的成长速度。你全权掌握着自己的轨迹，且随时随地都能利用来自你周围的帮助。

需要指出的是，我们基本上不会有任何正式的所谓“员工发展”项目（培训目的的任务、作业等），因为这对资深员工来说多数是无效的。我们相信表现优秀的员工都会自我进步。

第五章  Valve在成长

招聘

宇宙间的头等大事莫过于招聘——其他一切都无法与之匹敌。它甚至比呼吸还重要。因此当你负责招聘时——面试一个新人或改进用人标准——你要干的其他一切事情都是蠢事，应该立刻抛到脑后！

当你初入Valve，去参加几个应聘者面试将让你受益匪浅。跟身边的老手一起去面新人吧！我们的面试过程和普通公司很像，但我们有自己的手段，这是绝佳的锻炼机会。这本手册不会阐述过多细节，所以快去问问周围的人吧，积极参加到面试中来！

为什么招聘对Valve如此重要？

在Valve，每添加一次新鲜血液，对我们成功的影响要远大于对其他任何公司——无论是好是坏。由于这里没有人员的组织划分，一个优秀新人创造的价值就能辐射到整个公司。相反，招聘时错过了人才，则会是我们可能犯下的代价最高昂的错误。

通常，是否用对了人会立马显现。但是，在我们这的管理系统没有三权分立那样的制度，所以有时候只能花更长时间来观察一个新人是否适应这里。这是这类有机架构公司的缺点之一——一旦用错某个人，那可能就会造成许多破坏，而且长期无人发觉。所以，尽管最终造成损失的人终究会被淘汰，创他们留下的余毒可能是极其惨重的。

雇佣什么样的人？

“如何招人”这个伤脑筋的问题足够单独写一本手册，或许还真值得写一下。可这其实很难有具体概述。关于应聘者，我们总会问自己这样几个问题：

• 我会想让这人当我的老板吗？

• 我会从TA身上学到很多东西吗？

• 要是这家伙跟我们竞争怎么办？

我们要的是比我们更强的人

在无监督的情况下，人们总趋向于用比他们自己能力弱的人。前文列举的3个问题正是为了提醒他们，不要只接受有用、但不如我们自己的人。我们应吸引比自己能干的人。

有时，要完成大量繁琐的工作，雇用能力较低者或许能更顺利地完成任务。所以从表面上看，雇用那些“可以用用”的人，短期来说起码比一个人都不招要好。但那其实是个天大的误区。我们是可以一直这么雇用临时工来度过难关，但绝不能为此降低招聘门槛。

另一个雇用较弱者的原因是政治上的考量，因为在多数机构中，雇用一帮完全听命于你的平庸大军来替你办事，好处也相当可观。但在Valve则不然，你要是这么做的话，会对公司大不利，而且会加重你自己的负担。大大地加重！

无论职位是什么，招聘标准都是一样的

无论对工程师、美术师、动画师，不是财务人员，所有规则和标准都一样。某些细节方面确实会不同，比如美术师和编剧要在面试前就给我们看他们作品，但在实际面试阶段，无论你应聘的是什么职位，我们都一视同仁。

问：要是所有这些奇谈怪论真的都有效，那为什么其他公司不那么干呢？

答：因为这很难做到。主要原因是，这家公司从创立每一天开始就许下承诺，要用一种截然不同的方式来招聘。要这么做你还必须坚信，公司的这种架构远比任何短期商业目标都重要。同时，还必须完全没有来自外界的压力——公司的财务和经营自主正是关键所在。另外，还得有一位对经营这种地方充满信心的创始人，而这种人实在是太少见，太少见。

这种公司很难经营的另一个原因，是它需要高度的警惕性。一旦核心价值观变了，那就是一条不归路，而要维护这种价值观则需要每一个人的信心和承诺，尤其是这里的那些老员工们。在大多数传统公司里，那些“老人”会依靠传统的阶级文化和时间的积累而手握越来越多的权力或金钱。

第六章  结语

Valve的弱项是什么？

公司的这种设计也有缺陷，我们也认为付出这些代价是值得的，但的确我们有希望自己在以下方面可以做得更好：

• 没帮到新人融入：我们写了这本新员工手册，但如上所述，手册也只能帮到此了。

• 没好好辅导人成长：不只是辅导新人，也包括帮所有员工在他们需要成长的点上进步，这是我们整体组织都没做到位的。“同事评估”会有些用，但也只能帮到此了。

• 公司内信息的分发传播不够好。

• 在全新领域找人、招人有问题（例如：经济学家、工业设计师等）

• 做不了几个月以上的预测。

• 我们会错失一些更乐意在传统架构中工作的能人。再强调一次，这个问题源于我们的组织设计，但我们这样的组织设计将永不变易，由此带来的局限我们坦然面对，自甘领受。

要是公司出现了一些做法没按手册上述所说的来，怎么办？

有时在日常实际工作中，有些做法，并不能完美地体现本手册所阐释的哲学和做法。但我们可以很肯定地说，即便这样的问题可能会存在一时，但终将被Valve发现并将其根除。

你将把我们带往何方？

多年以后，Valve又将大有不同，因为有你带着它越来越好。我们已迫不及待地想看到你将会把我们带往何方。你决意为客户创意的那些产品、功能、体验，加起来，就是我们公司。

无论是在Steam平台上的新游戏、新功能，或是帮客户节省了开销，或是一幅让我们领略到美感的手绘，或是让我们免于法律争端，一种新字体，或《军团要塞2》中新的帽子工具，一段动画特效，或让我们可以更佳的新测试手段，或是能将人的恐惧心理反馈出来的新的游戏手柄，或能让四岁儿童大笑的玩具，或者是，某些我们也写不出来的东西——我们都迫不及待地想看看，你会在Valve打造什么样的未来。

注：以上信息据相关资料编译整理而成。

1. Valve公司官网，https://www.valvesoftware.com/

1. Valve公司员工手册（2012年版，英文版及中文版，中文编译版由CaesarZX在《大众软件》上发布）

1. GameLook，《小公司大成功: Valve/Steam之父纽维尔》，GameLook, 2011-02-27, http://www.gamelook.com.cn/2011/02/28175

1. 搜狐，《看了Valve的员工手册，我可能进了一家假公司》，领教工坊，https://www.sohu.com/a/127613791_183012

1. 知乎，“在 Valve 工作是怎样一番体验？”，https://www.zhihu.com/question/24184152

1. 知乎，《一个不会数3男人创造了VALVE公司和Steam平台》, 作者：Plus，https://zhuanlan.zhihu.com/p/78484408

1. Bilibili,《“那个男人”微笑的背后—Valve公司发展史》，https://www.bilibili.com/read/cv2295495/

1. 百度百科，词条“Valve （维尔福集团） ”，https://baike.baidu.com/item/Valve/5053718?fr=aladdin

1. Woshipm，《杀死“公司”：坚持不融资不上市的Valve，是如何颠覆企业组织架构的？》，作者：橙皮书，http://www.woshipm.com/chuangye/1872840.html

1. 原文：http://blogs.valvesoftware.com/economics/why-valve-or-what-do-we-need-corporations-for-and-how-does-valves-management-structure-fit-into-todays-corporate-world/#more-252作者：Yanis Varoufakis，翻译：黄烨帆，公众号：橙皮书（ID：taixu_huanjing）

英文名：Crisp  本文为其译中文名“新脆咨询”

行业：IT咨询

组织性质：组织非营利、个人营利

规模：30-40名员工

简介：

“新脆咨询”（Crisp）——我们是一家于瑞典斯德哥尔摩的IT咨询公司，但又不是一家典型意义上的公司：

• 公司35位IT咨询顾问与公司之间不是雇佣关系（但我们的确雇了几名办公行政人员）

• 公司里没有主管，连CEO都没有，我们是通过自主管理和透明化运作的，所有事情都自下而上，任何人可以推动任何决策发生。

• 公司存在的意义在于——“让每位顾问‘顾我则笑’”：公司的“新脆快乐指数（Crisp Happiness Index）才是公司的主导衡量指标，而稳健的收入和满意的客户都只是副产品，本身不作目标

• 公司不会从咨询顾问身上赚钱，顾问绝大部分的收入收到自己囊中。

• 公司的所有权模式的设计初衷是让公司在账面价值上不值什么钱，公司也不会增值

• 咨询顾问100%地自主，他们想干嘛就干嘛（只要不损害“新脆之家”），干多干少自己愿意就行。

我们公司的宗旨概括在下面这张“新脆是什么”的A3纸里，我们称之为“新脆之家”——没错这是一张铅笔手绘的草图！因为这样我们在开会时就可以随身携带以作参考，而且方便时时更新。公司任何人都可以改进它，一般情况下，一年召开两次内部会议对宗旨进行更新，更新需要全员通过，以确保每一次更新都是向着更好的方向前进，且得到了每个人的认可。

宗旨是这么说的：“新脆”是IT咨询顾问的家，并以下述价值观为重：

• 社群（community）：我们喜欢和有共同价值观的人结伴

• 自由（freedom）：我们想让自己的时间自己掌控

• 能力（competence）：我们想不断学习进步

• 良民（good citizenship）：心灵胜于钱包（钱不是生活主心骨）

• 专业（professionalism）：我们对解决客户的问题真心上心

我们相信这些价值观可以同时带来个人的幸福愉快和业务上的成功。

“新脆之家”如何运作钱？

为支持公司的运作成本，每位“新脆人”每月上交两笔钱：一部分是数值固定的钱；另一部分是浮动百分比的钱，按个人收入乘以浮动百分比。数值固定的钱通常会在3500~5000瑞典克朗之间变化 ，而另一部分数额不固定的钱，其浮动百分比在8~12%之间浮动。

这部分交上来的钱只为了满足“新脆”的运营成本，之所以这两部分都有一个动态的变化范围，是因为我们会根据当时公司口袋里还有多少钱来动态调整，如果公司口袋里钱不够了，就会上浮，反之则下浮。

为什么上交的有两笔（固定数额和不固定数额）？答：因为如果只有固定数值的部分，公司有些暂时没做项目的顾问马上就会没钱可用，而如果只有浮动百分比的部分，那么如果很多顾问都一起没有项目时，公司就会运作不了。通过“固定数值+浮动百分比数值”的方式，我们可以在公司的固定成本及变动成本之间取得良好的平衡。这也是瑞典人的一种思路模式的体现：在其中的人，没人完全满意，也没人完全不满意。

我们对个人上交的两笔钱（固定+不固定部分）还有上限规定，因为有的顾问会比别人赚得多，我们不想让TA因为总要交比别人多得没上限的钱而离开我们，这个上限是：每年25~30万瑞典克朗，超过上限就不必交了。

公司的钱用来干嘛？

下面这张图有总结，其中的指导原则有：

• 裸进裸出：加入“新脆”，不用投钱（裸进），离职时，也没有什么可兑现的（裸出）。

• 桌面无金：公司层面不追求公司的账面值增长。

• 终不留金：公司发展到后面，也不追求发展好了把公司卖掉。

• 一路洒金：一路上顾问的收入所得绝大多数归自己收入囊中。

我们为何不想把公司发展成公司账面价值很高的样子？答：如果公司层面积累了一大笔钱，马上就会有人想要“拥有”这家公司，而公司市场价值高高低低变化时，就必将导致我们人员内部冲突不断。如果可以让公司一直瘦瘦小小的，只有一点点流动性时，我们彼此之间就永不会出现关于“所有权”的争吵。

我们想成为多大市值的公司？

• 我们没有增长目标，增长本身不是目标。

• 我们只在有天才加入我们时才增长，而且如果增长要带来“成长之痛”，那么我们先选择不增长，没有“成长之痛”，我们才增长。

公司如何运作？

精益（lean）与敏捷（agile）：我们基于精益和敏捷原则运作。

• 精英制（meritocracy）与一致共识（consensus）：所有人没有职称，我们没有主管，没有汇报关系，我们的精英制是指人对他人影响力的大小来自于个人的能力与工作投入度，大多数决策通过一致共识的形式作出。

• 可原谅，无须许可：如果你自己想提议实施一些改变，那就做，如果要问“可不可以”，默认回答都是“当然可以！如果你相信应该这么做，又想投入时间这么做，那就做。”很少会有致命的错误，也很少会有不可逆的错误，所以我们鼓励每个人都去尝试，不要问谁来批准。

• 模式越简单越好：我们这群人都是些精明的工程师或是流程方面的佼佼者，对任何问题，只要我们想，都可以搞出事无巨细的规则和架构出来，但是我们忍住不那么干！我们不想把事情搞复杂，就算要犯错，也宁愿错在简单和单纯上。规则越少越好，只遵循最高原则，不遵循细小的流程要求。

我们和其他咨询公司有何不同？

• “新脆”作为一家公司，不想从公司的顾问身上赚钱。

• 公司的咨询顾问有100%的自由（前提是不可损害“新脆之家”）

• 公司只是顾问们一个快乐的家，除此无他目标。

我们和独立顾问组成的松散网络组织有何不同？

• 我们为“新脆”做贡献，即公司的顾问通过公司开发票。

1. https://dna.crisp.se/docs/index.html

1. https://www.crisp.se/en

1. https://blog.crisp.se/2010/05/08/henrikkniberg/what-is-crisp

组织名称（德文名）：

Evangelische Schule Berlin Zentrum

(“柏林市中心福音中学”，缩写：ESBZ）

行业：教育

组织性质：非营利性

规模：学生、员工、父母人数计1500人

简介：德国柏林的一家政府资助的学校，在校长Margert Rasfeld的主持下成立于2007年，因其创新的课程与组织模式备受国际赞誉。

创办历史

ESBZ 是一所创办于 2007 年的 7—12 年级中学，该校从获得批准到开门招生的过程显得相当匆忙。离学年开始仅有3个月的时候，市议会突然决定把一座老旧的预制板楼房交给一群不肯放弃梦想的烦人家长。学年开始时，只有16名学生注册，几个月之后，到了年中，又有30名学生加入，大部分是其他学校拒收的学生或者开除的问题学生。对于一所新的学校而言，很难说那是个充满希望的开端。但仅仅几年的时间，这所学校发展到了500名学生的规模，并且吸引了全国数百名校长、老师和教育专家前来参观学习。

这所学校的精神支柱就是家长们从德国西部招聘来的校长玛格丽特·拉斯菲尔德（Margret Rasfeld）——一位激进的革新者和曾经的科学老师。20 年前发生的一件事深刻改变了拉斯菲尔德对孩子和教育的理念，也播下了这所学校的种子。

1986年，她教的几个八年级学生来找她讨论学校发生的暴力、欺凌和敲诈勒索的问题。她说如果他们愿意，可以到她家谈谈，那里说话更方便。第一次来了16名学生，一周后来了33名。这些十几岁的孩子希望从她那里获得答案，她也没有答案，但她帮助他们走上了探索的旅程，去寻找自己的答案。

在这个过程中，她从孩子们身上发现了她以前从未看到的一面，她为孩子们从他们自己身上发现的勇气、坚持、韧性、才智和同情心而惊叹，而这些品质从未能在学校里被激发出来。从那时起她就坚信，教育应该激发孩子们真正的潜力和真实的本性；她希望不仅能激发他们的思维，还要吸引他们投入双手、内心和灵魂。

自主管理的学生

现在如果你去参观ESBZ，在校门外就能感觉到这所学校有些特别，这种感觉来自孩子们的状态，他们走路的姿势和互动的方式。学生们不是在大门附近晃悠，到了最后一分钟才磨磨蹭蹭进教室，相反，他们是兴高采烈地直接迈向教室的。他们的神态中透出沉静的决心与专注，他们的心思已然投入到某个项目之中。

这里并没有青春期的故作姿态和各种比酷。学校在创立原则中就申明，所有的孩子都是独一无二的，他们都有各自的才能可以贡献，他们都是宝贵的、值得珍视的和被需要的。在某种程度上，孩子们迈进学校的样子就在告诉我们，这些原则不仅仅是纸上的文字，他们以自己的身体、姿势和神态直接体现出这些原则的精髓。

ESBZ是如何执行这些原则的呢？首先，孩子们得为他们的学习负全责，在很大程度上，学生们自学并且互相学习；成年人基本上承担导师和教练的角色，只是在必要时担任传统的教师角色。他们给予鼓励、建议、赞扬、反馈和挑战，学习的责任牢牢掌握在学生手里。

学校首先取消了这几门课的正式讲授，老师们把这些科目划分成不同的模块，再把每个模块的理论、练习和测试印在大号抽认卡上，然后由学生自己决定学习的进度。数学有困难的学生可以在数学上多花时间，而在觉得容易的科目上少用些时间。各个模块都设有高阶内容供有兴趣的学生选择，但不是必修的。学生可以自学，也可以根据需要组成学习小组。他们有问题时，会先问同学，只有在同伴们帮不上忙的时候才会去问老师（老师因此能够腾出时间来做深度的个别辅导）。

班级都是混龄的，七、八、九年级的学生在一起学习。孩子们在学习者和教师的角色之间不停地切换，特别是大孩子能从帮助小孩子的过程中学习（这可以帮助他们复习以前学习过的内容）。因为学习进度可由学生自己掌握，ESBZ 变得非常包容。

每个班都有几个患有自闭症和有不同程度学习障碍的孩子，以前通常他们会被降级并送到特殊需求学校，但在这里他们可以按照自己的学习节奏与其他同学一起学习。

在这里，学生的社会背景格外多样化：20％ 来自少数族裔家庭，25％ 有资格领食品资助，而大约 25％ 来自社会阶层的另一端，其家庭背景非常优越。

每一名学生都有一个笔记本，用来记录他们的学习成果。学校并不是放任不管，而是对每一名学生年终的成绩都有明确的期望（学生们如果对某个科目很有激情，那当然可以超出期望值，很多孩子都会这样选择）。

每周五，所有的孩子都会跟自己的导师进行一对一谈话。他们一起讨论本周的进步，遇到的问题和下一周的计划，以及萦绕心间的情感或关系话题。通过这些一对一谈话，老师和同学得以互相深入了解，师生之间的联结比传统学校要深厚得多。

孩子们知道：有一个人真的在乎我，有一个人会在那里听我说话。一年两次，学生们在与导师的谈话中确立半年的三个目标。例如，有个叫保罗的 13 岁的害羞男孩，他设立的一个目标是更放松地让别人看到自己，他想学习的一件事就是更多地当众发言。

基本科目的自学时间是早晨的前两个小时。一天的大部分时间则用于贴近实际生活的个人或集体项目。有些学生重新设计学校建筑的一部分，然后协调翻修工作；其他人可能会努力让市议会采纳更高的环境保护标准。学生们被鼓励去寻找那些对他们来说最重要的事情，制定高远的目标，敢于失败，敢于再次尝试，同时也要及时庆祝成就。他们知道自己的声音很重要，他们可以带来不同，别人需要他们，而且他们也需要别人。

在七年级和八年级，学生们每周三都在校外花两个小时上一门叫做“责任”的课。孩子们和自己的导师商量，找到一种既能做出有意义的贡献又能同时学到东西的活动。

例如，想克服害羞的那个保罗就选择志愿去他以前的小学教围棋。他听到曾经特别喜爱的围棋课由于老师调走不得不停课，就很为那些正在学围棋的孩子们难过。突然，这一切都联系在一起，有了重要的意义：保罗可以教围棋，站在一群孩子面前讲课符合他练习公开讲话的目的，况且在一群比他小的孩子们面前练习讲话，又相对容易尝试。他现在唯一需要做的就是说服之前小学的校长同意让他试一试。其他孩子也像保罗一样，都能找到一个适合他们的地方，有的在老人院工作，有的去幼儿园组织校园戏剧演出，一切由兴趣和学习目标决定。孩子们体验到了采取主动、被需要和在他人生活中带来不同是什么感受。

在八、九、十年级，学生们会上一门叫做“挑战”的课，这个词在德语（Heraus forderung）中很美，原意是“受到召唤，由内而外地生长”。他们被邀请发掘自己隐藏很深的内在潜力。在这一学年中，他们会组织并参加一个特殊的三周活动，单独或以小组的形式挑战自己，走出自己的舒适区。有个四人小组准备了一个三周的丛林生存营，他们在自己搭建的棚屋里靠采集的食物生活。

丹尼尔是一个 16 岁的外向男孩，他的挑战是在一座寺庙里进行三周的止语禅修。一位音乐教师挑战一组孩子，让他们在一个废弃的旧农场里连续三周、每天 8 个小时进行高强度音乐训练。也有同学用极少的钱在德国骑行，路上吃住都需要请求别人提供。这种经历往往充满艰辛，但当学生们谈起他们取得的成就以及面临恐惧和超越恐惧所带来的个人成长时，兴奋与自豪溢于言表。

自主管理的教师

教师通常是一个孤独的职业，而在 ESBZ，教学是一个团队项目。每个班有两名导师，因此每个老师都在双人小组中；三个班组成一个迷你学校，他们在同一楼层工作，共用一个教师办公室，每周开例会。这些迷你学校就像 FAVI、博组客或 AES （著名的自主管理模式）的团队，能够对日常问题和机会做出快速的反应。表面上看，这所学校也有传统的层级（由于是政府出资，因此也必须设置一位校长、两位副校长和一位教学总监），但迷你学校不需校长批准几乎可以做所有的决定。

自主管理的家长

学校的建立基于一个特殊条件：市政府仅支付教师工资的 93％，而不支付有关教学楼和任何其他方面的费用。因此，家长需要按照家庭收入的比例捐款补齐费用缺口。为了最大限度地减少开支，家长们决定每人每月贡献 3 小时的工作时间，而他们做什么和如何做也都遵循自主管理原则。

例如，教学楼整修团队经常定期组织大型欢乐周末活动，由 50 名家长动手翻新教室。几年前破旧、漏水的老楼房在家长们的努力下，变成一间间温暖、多彩、功能齐全的教学场所。放学之后，这里还会为从各地赶来学习 ESBZ 魔法的几百名校长和教师们举办工作坊。你可能已经猜到，这些工作坊几乎全部都由学生带领，而非由教师或学校的创始人兼校长玛格丽特·拉斯菲尔德亲自讲授。

ESBZ 值得关注的是它并不享受任何特殊的待遇。它与柏林其他任何学校一样必须满足定量的学时，并且即使有家长的捐款，学校的预算还是会比公立学校低。每一所学校都可以复制 ESBZ 的成功，因为更多的钱和资源不是决定性因素。

真正起作用的只是用崭新的眼光来看待孩子、教师、家长和教育而已。

注：以上信息据相关资料整理而成。

* 《重塑组织》（人民东方出版社），作者：弗雷德里克.莱卢

* EBSZ学校官网 https://www.ev-schule-zentrum.de

组织名称（德文名）：Heiligenfeld Kliniken

行业：医疗

组织性质：营利性

规模：950人（2021年数据）

简介：“海利根菲尔德”精神病院位于德国巴伐利亚州的巴特基辛根（Bad Kissingen），目前运营着康复中心及数家精神卫生医院分支。公司于1990年由乔希姆·加卢斯卡（Joachim Galuska）博士和弗里兹·朗（Fritz Lang）创建。

创办历史

“海利根菲尔德”精神病医院是乔希姆·加卢斯卡博士（Dr. Joachim Ga-luska）的心血结晶。在20世纪80年代，作为一名医学博士和心理治疗师，加卢斯卡感到精神病院的病人在治疗过程中需要一些更整体（全人）的方法，他想在传统心理治疗方法的基础上，加入灵性和超个人心理学的方法。不过，他没有发现任何医院对他的构想感兴趣。

1990年加卢斯卡博士偶遇弗里茨·朗（Fritz Lang），他是一家位于巴特基辛根（Bad Kissingen）的酒店的创办人和所有者，这家酒店历史悠久，却有点走下坡路。他们俩决定把酒店变成一所拥有43张床位并提供全人治疗方法的小型精神病院。他们的做法大获成功，客户从德国各地以及欧洲其他地方蜂拥而至。20年来，海利根菲尔德已经变成一个拥有600张床位（2015数据）的医院网络，并将会持续扩张。

（医院治疗室，图片来源：医院官网）

（分布在德国的各家分院，图片来源：医院宣传折页）

医院特色

海利根菲尔德的用全人视角解决精神健康问题，从而开拓出狭隘的心理治疗概念所无法提供的治疗路径。

乔希姆的妻子多萝西娅·加卢斯卡（Dorothea Galuska）也是一位治疗师，她分享了一个在海利根菲尔德接受治疗的病人的震撼故事：

有一天，我接诊了一个之前被诊断为严重精神错乱的病人，这位55岁的女士正遭受着抑郁和焦虑之苦，她从未工作过，而且已经有很长一段时间害怕外出。在讨论过程中，我有一种预感，这个女人的确可能有精神问题，但她好像又有一些超乎常人的直觉能力。是否有可能她之所以感到焦虑，是因为她被这些能力压得透不过气来了，不知道该怎么办？在会面结束的时候，我的预感被确认了。当时我正在怀孕，出乎我的意料，她突然跟我说：“这真是一个漂亮的男孩！可惜他的胎位还没有转正。”这两点她都说对了，但她是怎么知道的呢？

我建议她去学习如何驾驭她的特异功能，她报名参加了一位著名老师的培训课程，而我们在医院里帮助她克服抑郁，但是上述的培训课程才是真正治愈她的良方。今天她已经蜕变了，有着一份充满朝气的工作，为这个世界贡献她的天赋。之前让她抑郁焦虑的这种内在能量，现在却成就了她的人生意义与收入来源。

海利根菲尔德是一处非比寻常的地方，不只是收纳病人的治疗单位，它还是一个充满生气的工作场所，获得过一连串的杰出奖项，其中就包括欧洲医疗卫生界颁发的“最佳工作场所”大奖。

（医院荣获2021年德国排名前1%最受喜爱的雇主，图片来源：医院官网）

身心完整案例：集体反思空间

在海利根菲尔德这么多年来引入的大批创新管理的做法中，员工们都认为，公司之所以成为一处卓越的工作场所，主要归功于一种做法。这就是，每周二早上，350名员工会花75分钟聚在一起，进行集体反思（理想的情况是所有员工都参加，但部分同事需要与病人待在一起，而且参与人数也受限于他们的楼里最大会议室的面积）。

每周会有一个跟当下相关且有助于自我反思的新议题被列入议程中。最近的几次会议曾经探讨过非常多元化的话题，例如解决冲突、应对失败、企业价值观、人际沟通、官僚主义、信息科技创新、风险管理、个人健康以及正念等。

会议通常以一个关于议题内容的简短演讲开始，但重头戏却发生在进行自我反思的小组中。让我们用“应对失败”这个话题为例来说明这个活动在海利根菲尔德是如何进行的：通过一个简短的分享向与会者介绍各种体面地应对失败的方法，比如当我们停止批判自己的失败时，新的可能性是如何产生的；如何从一个更高的意识层次去看待“失败”，将其视为生命中的机会，去扩展我们的技能与觉知，成长为更真实的自己。

在简短分享之后，人们搬动椅子，形成数个6~10人小组。在这些小组里，参与者围绕该话题进行反思——他们在日常的生活和工作中是如何独自地或与他人共同应对失败的。每个小组推选出一名引导者来负责维持几条基本规则，从而创造一个空间让大家可以放心地探索、表现真我以及脆弱的一面。在小组里，同事们的聆听给了陈述者很大的支持，让大家更勇于深入了解自己和他人，进而获得新的洞见。小组讨论结束后，话筒会被递到房间的各个角落，任何想要分享的人都可以与大家讲讲他们从小组讨论里取得的收获。这些会议没有预先设定好的结果，也没有预期的产出，每个人带着他或她的个人感悟离开会议。集体的洞见会经常在这个空间里浮现，各种决定与倡议也会在接下来的工作中被贯彻落实。

每周让公司里超过一半的人花75分钟来参加反思，这肯定是一种很耗时的做法，但是海利根菲尔德的员工却表示他们的收益远远超过成本投入。这些大型的集体会议就像一个打了激素的全公司培训项目，整个组织就这样一周复一周通过一个个不同的话题不断地成长起来（成长的速度很明显，不过因为找不出更多的热点话题了，公司随后可能会把会议改成两周一次）。

这种集体体验还培养出了社群及共同语言，其效果超出了我所知道的其他任何做法。同事们一周复一周地进入一个被规则保护的安全空间，让他们真正地做自己，他们学会了看到彼此更深层的人性，欣赏各自的优势并接纳各自的脆弱。在会议中建立的信任、同理心与关爱扩散到了会场之墙外，渗入了整个组织。一名员工在某次周二会议结束时站起来说道：“知道吗，我希望我的家里也能有更多的海利根菲尔德！”会心的笑声在房间里此起彼伏。

进化宗旨案例：感知与回应未来

海利根菲尔德会定期召开类似的大型团体聚会来感知未来。在一次会议中，浮现出了一个新的愿景——将海利根菲尔德的全人治疗方法应用于有儿童和青少年的精神病患者家庭。能让患者跟自己亲近的家庭成员一起接受治疗，从而在治疗中强调并尊重这种家庭联结感，岂不是非常棒？一年之后，专门针对家庭疗法的精神健康诊所Klinik Waldmünchen就开业了。

（位于Waldmünchen的分院，图片来源：医院官网）

进化宗旨案例：开会时响应宗旨

在海利根菲尔德，会议的开始有三种选择：一分钟静默、一分钟静默加一篇阅读，或者一分钟静默加一个笑话。会议接下来会问一个仪式化的问题：“今天谁来敲铃？”志愿敲铃的人会拿到一对碰铃，它可以发出晶莹剔透的美丽的声音。

每当敲铃人感到没有尊重基本规则或者会议中出现了太多的小我而没有服务于组织宗旨时，他可以敲响碰铃。大家默认的规则是：只有在铃声消逝后才可以再说话——这段时间惊人地漫长。静默时，与会者将反思一个问题：“我是在服务于正在讨论的主题和组织吗？”现在同事们对这种做法都习以为常了，所以简单地敲击碰铃就能使一个会议重回正轨。

（医院员工，图片来源：医院宣传折页）

身心完整案例：在医院里的正念与禅修

所有海利根菲尔德的新员工，不论是治疗师还是清洁工，在入职时都要学习禅修课程；所有精神病患者也会被邀请去学习禅修。每周他们都有几场固定的集体禅修聚会，有的是专门给员工安排的，有的则会邀请病友参加。

每年海利根菲尔德都会组织4次“正念日”，当天病人和员工将在静默中度过。病人被建议保持彻底的止语静默（他们会戴上写着“静默”的标志来互相提醒），而员工只在必需的时候轻声说话（员工戴着写有“正念”的标志）。当天不会有对话形式的治疗，取而代之的是其他的治疗形式，比如林中散步、绘画或创意性活动。

（通过创意活动进行的心理治疗，图片来源：医院官网）

（通过林中散步进行的心理治疗，图片来源：医院官网）

在正念日开始之前会有相应的沟通会议来帮病人做好准备，而且院方会设置一些“紧急谈话点”，供那些被这种静默压得透不过气来的病人使用。“大部分的病人爱上了这种体验，很多人都要求我们多办正念日。”多萝西娅·加卢斯卡说，“大概三分之一的病人会因为他们过往的伤痛阴影，觉得这种静默的体验很难受。我跟他们说，‘假如静默对你来说很困难，你反而是幸运的。因为那些享受安静的人固然度过了愉快的一天，而你则获得了可以带到治疗中的一些内容。’”这也是员工们期待的一天，静默中的合作给员工之间的关系带来了一种特殊的意义，因为这需要一种更高层次的觉察，不是通过聆听同事们所说的话，而是要能感知他们的存在、情感与意图。

身心完整案例：“炫富”的公司用车

德国的精神卫生医院网络海利根菲尔德（Heiligenfeld）流传着一个很棒的故事，联合创始人兼CEO乔希姆·加卢斯卡曾经用了个欢乐的方法化解了一个敏感问题。几年前，加卢斯卡挑选了一辆顶级的捷豹作为公司用车，这引起了一些同事的议论，他们觉得这样的炫富做派与公司文化不相符。当租约到期的时候，加卢斯卡顽皮地眨了下眼睛，说自己一直都知道这些议论，然后他把车买了下来，赠送给了公司。

当时，海利根菲尔德正在进行感恩行动，同事们用感谢信的方式彼此表达谢意。于是，医院通过随机的方式每个星期选出一名收到感谢信的同事，该同事就可以在一周之内享用那台洗得干干净净、加满油的捷豹。每年52次，捷豹会交到不同的同事手里，由他们驾驶。这件事情变成了一个加卢斯卡接受反馈意见的象征，也表达了一种丰盛和欢乐的生活态度（这个对于丰盛的特殊表达已经结出了圆满的果实；捷豹车已经接近它的使用寿命，很快就会报废了）。

（海利根菲尔德的治疗师，图片来源：医院官网）

（海利根菲尔德的员工，图片来源：医院宣传折页）

注：以上信息据相关资料整理而成。

* 《重塑组织》（人民东方出版社），作者：弗雷德里克.莱卢

* 海利根菲尔德医院官网：https://www.heiligenfeld.de/

公司英文名：Basecamp

行业：软件及互联网服务

组织性质：营利性

规模：50人左右（据2021年公司在LinkedIn上公布的数据）

简介：“Basecamp”是一个美国的互联网企业，为处于业务发展期的企业提供帮助用户协同工作和组织团队的软件服务，其前身叫“37signals”，总部设在美国伊利诺斯州芝加哥市，创始人是贾森·弗里德(Jason Fried)和戴维·海涅迈尔·汉森（David Heinemeier Hansson）。

创业背景及公司名称

“Basecamp”是一个美国的互联网企业，其前身叫“37signals”。“37signals”于1999年成立，总部设在美国伊利诺斯州芝加哥市。

（创始人：贾森·弗里德）

（创始人：戴维·海涅迈尔·汉森）

1999年当时的他们以网页设计起家，到了2004年因推出Basecamp一炮而红，逐渐受到业界的青睐，也因此成功转型为一家软件公司。后来，该公司又陆续推出Ta-da List、Writeboard、Backpack、Campfire、The Job Board & Gig Board、Highrise、Sortfolio与Know Your Company等服务，这些知名产品可以帮助用户协同工作和组织团队，拥有着数百万的全球用户；同时还衍生出Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《ReWork》等。

2014年2月5日是“37signals”成立届满15年的日子，“37signals”很为他们所做的工作和建立的业务感到自豪，但也警觉地发现他们推出了太多的产品，以致于业绩并未如预料的理想。公司自我检讨，认为已经成为一个有点散的团队，由于业务过于分散，无法让员工全力以赴做最棒的事。所以他们决定要专注只做一件事。从2014年2月5日开始，“37signals”公司只专注提供Basecamp这项服务，而且为了表示他们的决心，也把公司名称改为“Basecamp”，而贾森·弗里德和戴维·海涅迈尔·汉森成为Basecamp这时的共同创始人——公司用“专注（focused on one thing）”来庆祝他们的生日。

现在“Basecamp”公司有三个著名的产品

• “Basecamp”，这是一个在线项目管理、协作工具

• Basecamp“公司自己”也被当作公司的一个“产品”，包括他们的协作方式、独特的管理风格、及其他们分享出来的博客、文章、书籍等

• “Ruby on Rails”框架，这是Basecamp CTO 戴维在开发产品中实践出来、建立的框架

Basecamp公司的独特业务气质

在瞬息万变的数字时代，初创企业实现持续盈利并非易事，但这正是贾森和Basecamp团队20多年来所做的事。相对于互联网浪潮下诞生的Airbnb、Uber、WeWork、滴滴等独角兽神话，Basecamp更像是“不求上进”、“小富即安”的“慢”公司。他们不关心估值，不想改变世界，不追求热度，不迷恋规模，不关注竞争对手，更不接受风险投资。

这家企业走出了一条不同寻常的成功道路。即便很少开会、从不考勤，慢增长甚至放弃成长，Basecamp自创业初始就始终保持盈利，并在2014年就创造了高达300万美金的年人均营收（同期Google仅为123万美金）。

从04年到14年的十年时间里，总共发布了包括Basecamp在内13个不同类型的产品，而几乎每一个产品都受到人们的热烈追捧，并在2008年被《连线》评为十大最值得关注的创业公司。最夸张的是在2009年，旗下应用注册用户总数高达300万人，比较起04年刚发布Basecamp时的45人，用户数量增长了近100多万倍，而公司内的员工规模也才刚过10人。

尽管公司营收每年都在翻番，利润状况特别良好，但两位创始人贾森和戴维开始反思这样的增长还能持续多久。于是在2008年，“37signals”试验了一项大多数公司无法想象的政策——每周4天工作制。他们希望团队可以再慢一点，除了工作外，再多一点时间给生活，去发现更多好玩的、有意思的事情，去学习更多、去探索更多。

贾森和戴维非常反感硅谷那种造神般的创业运动，他们不认为规模等同于成功，更希望公司业务可以持续盈利，哪怕是缓慢增长甚至放弃增长。所以，他们拒绝了成百上千的风险投资，一方面不想被资本束缚而失去创业初心，更重要的是他们从来不缺钱。

有些人认为我们是一家互联网公司，这样的说法让我们回避不及。互联网公司素来以疯狂招聘、大把烧钱、华丽落败而广为人知，我们却不这样。我们公司很小、开支甚少、盈利颇丰。

——贾森和戴维所著《重来：更为简单有效的商业思维》

企业即产品——EaaP（Enterpise as a Product）

当贾森和团队最终决定把公司更名为Basecamp时，不仅宣告企业战略聚焦至单一产品，也代表把“Basecamp公司本身”产品化的决心。用产品化的思维来看待公司的发展，可能会更理解为什么Basecamp最终选择摒弃所有其他盈利的业务，只专注在单一产品上。

为此，Basecamp倡导以小为美的“慢公司”模式，一边克制团队规模，一边鼓励员工追求工作和生活平衡。摒弃传统管理惯性，只要确保业务目标达成，中间任何过程都只是形式而已。“慢慢增长或根本不增长，建立半个产品，对开会说不，去睡觉，面对竞争对手不尽全力……”所有在Basecamp内部关于业务经营有争议的原则，却正是保证他们持续成功的“慢公司”模式，或者如他们自己总结的“the Calm Company”。

内容即营销——CaaM（Content as a Marketing）

Basecamp没有太多的市场营销预算，或者说，根本没有这方面的投入。哪怕到2020年，在Basecamp 50余人的团队中包含市场营销职能的唯二员工，只有负责平面设计的Adam和视频动画制作的Shaun。

Basecamp没有广告投入、没有公关团队或营销活动，贾森他们只是在博客、网站、论坛共享有关其专业知识的信息，包括产品功能和业务效率。推动Basecamp从0到1，再到300万用户规模的驱动力是内容。

在他们的博客、Twitter和书籍中，Basecamp一直在积极倡导他们的远程办公文化、合理的工作生活平衡和不接受风险投资理念，通过内容的裂变式自传播形成了巨大的市场影响力。在创造产品的同时还写出Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《Rework》，其中宣扬的颠覆性创业理念和哲学得到全球大量读者及创业者认可

• 早在37signals时期，贾森和团队就在他们博客和网站上发表自己的设计理念、洞察观点，因此积累了大量的用户基础

• 2009年11月18日，Basecamp发布畅销书《Getting Real》，讲述内部开发的敏捷方法，被誉为Web 2.0的开发圣经

• 2010 年 3 月 9 日，出版畅销书《Rework》，描绘Basecamp简单有效的商业思维，成为《纽约时报》商业类畅销书前十

• 2013 年 10 月 29 日，出版畅销书《Remote: office not required》，成为当年亚马逊商业畅销书榜首，并成为全球范围内最知名的远程办公企业典范

• 2018年10月2日，发布《It Doesn't Have to Be Crazy at Work》，讲述Basecamp的管理经验以及创造的Calm company的企业文化

• 2019年，在线发布《Shape Up: Stop Running in Circles and Ship Work that Matters》，介绍了 Basecamp 是如何保证一个想法通过层层把关，在一个自由的工作环境中，最终准时变成产品发布出去。

Basecamp公司开风气之先，把其中部分书籍的电子版放在其网站上供人免费下载。

软件即服务——SaaS（Software as a Service）

Basecamp的成功，一方面是因为他们是全球体验最好的项目管理工具，还有就是从一开始就采取了SaaS付费订阅模式。并从博客和网站挖掘的种子用户中，大部分都是从事互联网或Web开发相关的职业，这无疑成为Basecamp最有利的利基市场。这也是为什么贾森和戴维坚持要聚焦小企业市场的原因，他们从来不想要把Basecamp变成一个面向大企业市场的综合性软件产品，他们希望变得更小、再小、简单易用。

Basecamp公司的独特管理及文化气质

公司几十名员工分散在世界各地远程办公，是通过远程方式协同工作的典范，从团队到产品，他们保持着“小，美，酷”的特征。

这些批评家们无法理解一家公司怎么居然会在拒绝成长、唾弃会议、没有预算、踢开董事会、不用广告、远离销售人员和“现实世界”的情况下，依然红红火火。对他们来说，这是问题，对我们来说则不是。他们说你得跟财富500强企业做生意。拉倒吧！我们都把产品卖给财富500强企业了。

——贾森和戴维所著《重来：更为简单有效的商业思维》

会议

在Basecamp，非常警惕开会的频率，认为会议是当下占据员工工作时间的一大杀手。贾森·弗里德认为比起频繁的会议，让会议更加稀缺，反而能让员工更加珍惜每次开会的机会，一定程度上将提高员工的工作效率。Basecamp公司平时都是远程办公，一年中只有几次线下会议，大家非常珍惜难得的碰面机会，他们在会议上的讨论、交流都表现得高效有序。

图书馆规则与固定咨询时间：保护员工的时间和注意力

在一个软件公司，公司拥有最大的资产是员工的时间和注意力，但现在的格子间办公室是注意力杀手。在Basecamp，有一些是借鉴了大学、图书馆的规则。每个人，包括小学生，也知道，图书馆规则，安静的看书，学习，如果要交流，打电话，就到图书馆外，Basecamp 的办公室就是执行图书馆规则，但也有单独的办公室，用来做交谈或者打电话。

Basecamp 有很多领域内的专家，比如数据库、前端开发，如果一个Basecamp 员工遇到一个问题，可能需要咨询下前端，是不是直接去咨询呢？如果前端手头正有事情处理，是放下手里的事情回答问题，还是怎样呢？在Basecamp，借鉴了学校里研究生和导师之间的做法，研究生遇到问题，是在固定的时间去咨询导师，比如每周二上午去与老师讨论问题。Basecamp也用的这种方式，每周二上午，在那个时间段，可以专注于时间回答问题。

筛选候选人

将一个真实的项目交给候选人来完成，项目时间大概1-2周，不管是否录用，Basecamp 支付项目费用。在项目过程中，其他员工也会与候选人交流，就像正常的项目，以了解相互之间是否能够很好合作。

受不了的时候再招人

也许你的公司的最佳规模就是5个人，也可能是40个人，也可能是200个人。也没准只要你一个人加一台笔记本电脑就成。不要提前幻想自己要做到多大规模，要慢慢发展，走一步看一步——时机未到就大肆拉人入伙的做法使很多公司走上了绝路。同时还应该避免井喷式成长——这会使你扩张过头，错过最佳规模。

——贾森和戴维所著《重来：更为简单有效的商业思维》

不要为了贪图一时高兴而招人，必须是出现了一些你无法再亲力亲为的事情时，才是招人的好时机。同样道理，有人离职不要急着招人顶替他，说不定你能发现自己需要的人没有想象的那么多。

放弃牛人

不要招聘你不需要的牛人，即使你觉得这个人是人才，把牛人招进来却让其无所事事，对公司有害无益。牛与不牛没有任何意义，不需要就是不需要。

不设定目标

贾森（还有他的搭档戴维）对目标的态度是：“见鬼去吧”。正如他对《Inc》杂志所说那样，“我们没有大规模的长期规划，因为那会很可怕，而且通常是鬼话。做出重大决定会让人一晚上都睡不着觉——我不喜欢做这种决定。”

享受错过的喜悦

人的一生是有限的，而这件事就应该是你愿意毕生而为的工作。难道你愿意终生复制别人的产品或者只是搭配、组合别人发明的东西吗？你应该创造你独有的传承。不要只是坐在原地等着别人来为你作出改变，不要以为你得需要一个大团队才能做出一番别样的事业来。

——贾森和戴维所著《重来：更为简单有效的商业思维》

贾森和他的Basecamp团队不断在在问自己：“什么对我们才有意义？什么对我们才有用？” 思考的结果就是过自己想要的生活。他们从不融资，而是靠自力更生，把利润重新投入到公司。他们在旧金山从来都没设立过办公室，而是把总部设在芝加哥（但却以支付硅谷水平的工资而闻名）。而且，他们有意让公司的规模小而美（只有50多人），而且员工遍布全球各地。虽然错过了业界司空见怪的那些，Jason和他的团队却可以选择做自己想做的事情。贾森在接受Chase Jarvis采访时说：“我略过了大多数我不想要的影响”。

不关心公司估值

“Basecamp到底值多少钱？我不知道，我也不关心。”

——Basecamp创始人兼CEO 贾森·弗里德

“我上一次考虑Basecamp的估值已经是10年前。当时许多VC都跟我们接触想要投资。不过有了可靠产品、不断增长的客户群，以及盈利水平的持续提高，我们不需要投资。

“2006年的时候，我们收到了一封贝佐斯助理发过来的邮件。贝佐斯想见我们。早在他创办亚马逊的时候我就对贝佐斯及其看待世界的方式仰慕不已。于是我答应了。

“在跟贝佐斯讨论投资事宜时，我们不得不给自己的公司定义一个财务价值。说实话，把这个价值做出来的过程相当的愚蠢。我们得画图表、进行一些有根据的推测、反复协商，然后最后折腾出了一个数字。跟所有人一样，这个数是造出来的。承认吧：财务预测就是打肿脸充胖子。考虑的是最好情况。既然是假设的，为什么不虚构一个数字呢？

“尽管我不知道自己公司值多少钱，但这并没有影响到我们的日常业务。我知道自己的收入和利润。我知道我们响应客户服务请求有多快，我知道上周Basecamp注册的用户数有多少。对我来说这些是真实的数字。估值则是虚构出来，会随着别人对你价值的看法而起伏。有它只会令你徒添烦恼。”

“反增长思维”

与企业成长和业务有何关联？为什么人们总把扩张当做奋斗目标？除了满足虚荣心外，“大”还有什么好处？（你最好能给我一个比“规模经济”更好的答案。）选择并保持合适的规模又有何不妥？

——贾森和戴维所著《重来：更为简单有效的商业思维》

大多数创业公司都会不惜一切代价实现更快地增长、更早地增长。最终，他们无法持续保持这个增长节奏，使得公司后续的增长开始放缓。它们的增长轨迹就像下图中所展示的那样：

从一开始，Basecamp就反对单纯地为了增长而增长。他们专注于给客户提供能帮助他们的产品，从而确保公司能够实现盈利。Basecamp的增长轨迹就像下图中所展示的那样：

Basecamp从一开始，他们就专注于实现稳定地增长，而不是快速地增长。Basecamp的团队确保他们的增长速度永远不会超过他们能够合理完成并能从中实现盈利的速度。正如贾森所说的那样：“如果一家餐厅提供的食物比其他所有餐厅都多，但这家餐厅每卖出一份餐都会赔钱，这时这家餐厅是成功的吗？不是。但在互联网行业，由于某种原因，如果你的用户比其他公司都多，别人就会认为你是成功的。其实不是，你并不成功。”

忙是一种“蠢”

如果你只是为工作而工作，那么你就会丧失判断力。你的价值观和决策方式都是扭曲的。你没有能力去判断哪些工作值得做、哪些工作该放弃，最后搞得自己筋疲力尽，而一个筋疲力尽的人是无法作出明智的决定的。

——贾森和戴维所著《重来：更为简单有效的商业思维》

在Basecamp，没人知道其他人在哪里。不管是用Skype还是Slack，或者任何用于工作沟通的应用，都不会有那个“绿色状态的小点”——（用贾森的话来说），那个表示我在的“监狱”。你在不在并不重要，重要的是，“你干完活了吗？”，而不是你花了多少小时工作，或者你是不是“有空”（可解读为：欢迎骚扰）。

这大概是Basecamp的运作机制里面最好和最不好的一条做法了。没有大家共享的日程表。没有“绿色状态的小点”。没有即时聊天开会。没有办公室（！）。就是干活，把活干完，就这样。用贾森的话说：“时间不是我们交易的商品。没有人可以把你的一天变成他们的一天。”

在很多公司里面，“显示出你在干活”往往跟工作混为一谈。你有什么样的激励措施，员工就会给你什么样的东西。如果你要他们展示自己的工作量，他们就会伪造自己的工作量。

项目管理

每六周为一个开发周期；每两人或三人为一个开发团队，每个团队有一个设计师，没有产品经理。在六周的开发周期里，每个团队要嘛只做一个大功能，要嘛做一堆小改进。

若一个功能需要超过六周做完，那这个功能的项目范围就太大了，需要简化简化再简化。每个开发周期结束后，在下个开发周期开始前，他们有一两周时间来修 bug、清理技术负债、做旁支项目之类的。

不自称创业者

对初创企业和创业者精神的炒作太厉害了，人人都是创业者。大家把埃隆·马斯克或者杰夫·贝佐斯看作自己的榜样，认为自己应该像他们一样。但是创业者精神不一定就得是疯狂的，令人生畏的。

贾森的《重来》（Rework）这本书的核心信息是，从增加收入的小小副业做起同样既高贵又伟大。你未必就要上九天揽月。跟普遍看法相反，设定可实现的期望是OK的。书中的想法认为，一个想法就要融好几百万美元说不过去。你又不租办公室，又不请专家。而且你也不用提前开发。不用，如果需要的话，你可以花更少的钱去解决特定的问题，然后再慢慢成长。

让“企业家”这个过了气的称谓退出历史舞台吧，它已经背负了太多沉重的负担。它给人的感觉就像是一个实行会员准入制度的私人俱乐部，不是谁都能进的。我们应该鼓励每一个人都去开创自己的事业，不要让这等好事只落在那些凤毛麟角、自认为自己才是企业家的人头上。

有这样一群新生代开始走出来创业了。尽管他们获利，但谁也不认为自己是企业家。他们当中的很多人甚至不认为自己是企业主。他们只是在用自己的方式做自己喜欢做的事情，并从中获得回报。

——贾森和戴维所著《重来：更为简单有效的商业思维》

了解更多信息

参考两位创始人所著的几本书：

• 《重来：更为简单有效的商业思维》（中译本由中信出版集团2018（第2版）出版）

• 《重来2：更为简单高效的工作方式》（中译本由中信出版集团2018（第2版）出版）

• 《重来3：跳出疯狂的忙碌》（中译本由电子工业出版社2018（第1版）出版）

►点此可跳转至书籍简介

1. Basecamp公司官网：https://basecamp.com/

1. 《读书<重来>》，作者：kathleen_sun，“美文阅读”网，https://www.meiwen.com.cn/subject/fqlpxttx.html

1. 词条“37 Signals”， 百度百科，https://baike.baidu.com/item/37Signals/6163378?fr=aladdin

1. 《37signals更名为Basecamp，未来仅专注发展单一产品》，作者：思否编辑部，Segmentfault网站，https://segmentfault.com/a/1190000000403943

1. 《Basecamp：以小为美的创业传奇》，作者：司马愚（久势智库），百度百家号：https://baijiahao.baidu.com/s?id=1662292490871453834&wfr=spider&for=pc

1. 《Basecamp最重要的产品就是Basecamp公司》，作者：曉春，知乎网，https://zhuanlan.zhihu.com/p/112396597

1. 《从Basecamp创始人那里，我学到了10条改变人生的经验》，作者：36氪，百度百家号：https://baijiahao.baidu.com/s?id=1663203301274350405&wfr=spider&for=pc

1. 《Basecamp创始人：我不知道也不关心自己公司值多少钱》，作者：boxi，36氪网：https://36kr.com/p/1720919375873

1. 《“反增长思维”是如何帮助 Basecamp 获得 200 万企业客户的？》，作者：36氪，搜狐网：https://www.sohu.com/a/209965870_114778

1. 《吃瓜：RubyOnRails的大本营Basecamp公司三分之一员工离职!》，作者：banq，解道网：https://www.jdon.com/56193

1. 《<重来>读书笔记之招聘篇》，作者：songleo，美文阅读网，https://www.meiwen.com.cn/subject/wmlomttx.html

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