我发现一个很有意思的现象，CEO刚开始组织变革时，都只从字面上来理解变革，认为这是“组织”的事，变革发生在组织层面。可是，如果和踏上变革旅程已有一到三年的CEO交流时，他们无一例外地认为，这是场奇妙的个人之旅、一段自我成长的旅程；它对个人成长的促进，不亚于组织层面，他们都很欣慰于所得到的惊人成长。尽管这一路不易，尤其是遭遇自限、认知局限、自我盲区时，可这都带来了不断的成长。

人在变革伊始时会说，“我真希望我们团队，有更多的信任”，却发现自己有时也做不到，又退回到想要控制的老路。或者有人想要建立更透明真实的文化，但又要求一些谈话保密，跟员工说的还是模棱两可的官话……这时员工就会说，“这并不是之前我们想要的样子！” 所以这场变革之旅，将是真正意义上的蜕变之旅，一场既充满愉悦，又艰难的旅程。但是如果你认为，这仅是一场组织的旅程，不愿意在过程中改变自己，那我建议你不如不要开始。再说一遍，如果认为这只是对组织做的变革，而非个人成长的良机的话，那就不要开始。

有位很棒的、后来成为我朋友的教练，在帮助好几个大型组织实施变革。他就会先和CEO谈，然后反馈他们的准备度是否达到，常听到他这么反馈：，“这样吧，还是我们俩先保持沟通，在你腾挪组织之前，你先花半年或一年时间进行自我准备，等你准备停当了再开始。”

因为说白了，你既能成为这场变革的动力，也能成为阻力。你的自我改变的程度，决定了你组织变革的程度。我越来越觉得，CEO跨入的是一次人生的探索、一次人生的蜕变的过程，成为更阔达，更富足的人。走上变革之旅的CEO，毫不迟疑地都向我提到，走上这趟旅程，是多么非凡的体验。

生命之约

如果你愿意随变革而蜕变，愿意接受生命的邀请而踏上这场旅程，我几乎能断定，你也能体验到和他们一样的经历。那就是，更丰盈的人际关系，更自在自洽的自我，还有连自己都不曾察觉的恐惧也都将大抵消失，拥有更多可以把控的时间，还有更加愉悦的自己。经历变革的CEO笃定地告诉我，回首再看两三年前的自己，感觉就是 一个没长开的自己，再不愿落回到那时的状态。因此，我想让你思考的是，是否愿意慎重地将组织要做的变革，同时视为自我的蜕变？是否愿意迎接变革途中所有的人生之约？你准备好去赴约了吗？

反馈和提醒

同时我建议，找个人陪伴你的旅程，称之教练、朋友都行。能在你走入盲区时可以开诚布公谈谈的人，能对你明鉴如镜的人，能在你搬起石头砸自己脚时直言不讳的人。另外再给CEO的一条建议是，在组织中找一到四位可信任的人，请他们帮忙，给他们一个特权：“当我胡搅蛮缠时，提醒一下我”；“当我没有说到做到时，也提醒下我”。这样他们就不怕直说：“嘿，我注意到，你刚刚说的话，刚刚在会议中的发言，刚刚发出的那封邮件，又回到‘老路’上了，不正你要改变的吗？我只是提醒你一下。”能有这样的人提醒相当重要。你的反应也无须复杂，直截了当地回应，“对哦，多谢你”；转而对其他人解释，“嗯，刚才我退步了，很抱歉，这种现象可能还会有，我当然希望会越来越少。”

身体力行

这样一来，你以绝佳的方式在身体力行“身心完整”的含义。你所身体力行的，是组织里所有人都会经历的过程。所有走上变革之旅的人，都将从此摆脱从孩提时代起形成的固有模式，从此改善亲子关系、师生关系、上下级关系……这些都将日新月异。而你以行动向大家表明，自我改变大多时候都能做到，不时也会失足，但要坚持修身自省，改变的路上有胜利、也会栽跟头。能过你的示范，别人接受同样的事实也就不难了。我想，你身边的人，都会乐于看到，一个更富足、更圆满的你，如果愿意，这就是你将经历的旅程。

和正在推进组织转型的领导者们交流，发现他们总想讨论“如何转型”，而我总想跟他们探究“为什么转型”。我这么做背后有重要的原因。

我注意到，所考察过不同组织的CEO和创始人都各具特色，有的很外向、有的很内向，有的个人魅力超强、有的则逊色些……但几乎都有的共性是，他们想要使组织有所不同的渴望都深植于内心。他们身上的某种东西注定他们在运营组织时不可能再落俗套，他们的动力源自深处。我越来越觉得，为了助力组织转型，深挖这种内在的能量，非常重要。

医院CEO探寻内在动力的故事

我对这点的认识发生在和一家大学附属医院的CEO谈话之后。那位CEO想将各个团队以及护士员工都转变成自我管理模式，听上去对她来讲这很重要。她开始在组织中沟通这个愿景。用她的话说，这是为解放整个组织。很多人却不为所动，她的想法招致很多反对。有人说，“得了吧，太荒唐了，这儿是医院，生死攸关的地方，怎么能让人所心所欲、想干啥就干啥呢”。然后我追问这位CEO，“到底是什么在驱使、推动你去做组织转型呢？像你们这样的大学附属医院有成百上千所，他们的CEO都没想过要转型，你为什么想要转型？” 起先，她很找到话来回答这个问题；我就一直不停地追问。

后来她就给我讲了一个故事。她说，“一年以前的某天，我正走在医院望不到头的走廊里，那是下午四点三刻。我因为要出去开个会，穿过绵延无尽的走廊时，我看到成群结队的护士，在走廊上等着，以便五点一到就能打卡下班。”就在那一刻，看到医院把他们变成了这个样子，她深处的悲凉和反感油然而生，“到医院来的这些护士，不是为了发大财，而是为内心深处的职业使命而来……不知为何，这个组织使她们变成士气低落、死气沉沉、只想等着打卡下班的人，这一幕深深的触动了我。”

当我听完她的故事，我记得，我当时全身心都震动了，我也被深深地触动了。很明显，当她这样讲述故事时，当她开始言之所衷时，反对也就荡然无存了，大家会更乐于接受。人们可以拒绝接受一个概念，比如要成为青色组织、自由企业的概念，但正常的人都不会抗拒这样的故事。正常一点的人都不会说：“不，没什么，护士士气低落，总想打卡下班是好事儿。”相反大家会被吸引、会向往愿景、助力愿景的实现。

你要的并非一个概念

所以我反复考问领导者，转型究竟是为了什么。我注意到，跟那位CEO一样，探究到这样的答案并非易事。如果不往内心深处探寻，最初的想法不过是头脑里崩出的。每当有人说想打造一个青色组织，我都会打断他们：“你要的不是个概念，先忘掉概念，概念并非内心最深的动力。”如果你说，“我想让组织变得更敏捷，更创新，员工更加积极”，我同样会打断。这也不算深处的动力……员工希望你的驱动力更为深远。如果仅此而已，我就会劝你就此打住吧，所以要继续深挖。

深挖内在动力源

即便是上面大学附属医院的故事，还可以沿着那位CEO的经历寻根溯源，继续问她，当穿行在医院走廊中时为什么会有这样的反应，大多数人的反应都不是这样的。比如有人只会反应说“要让HR做个项目”，“要把人变积极些”，“不能招积极性高的护士吗” 之类。可她的反应不是这样。她有怎样的生命历程，让她用这种方式看待事物呢？可以继续往下深挖。到最后很可能是儿时的事。

另外一种方式是向上追索。我记得RHD的创始人Robert Fishman译者注RHD是美国费城一家为精神障碍、成瘾康复、无家可归者服务的非营利组织，青色践行者，有本记录他成长经历的书，头几页就提到，当他还是个孩子，每晚睡在床上时，都听到父母大喊大叫。所以他在早年间就觉人的相处可以更好。当他有能力创建组织时，很显然他不会创建传统型组织，会把内心深处的感受体现在所创建的组织中；即有更好沟通方式的组织。

探寻并传递

注意Robert Fishman和医院CEO的故事中，答案都不源自理性的头脑，而来自于人的心田。所以也请你思考，你启程的动力是什么？因为我意识到，重塑组织之路的难易程度，竟破天荒地取决于你深挖内心动力、并将其传递给他人的能力。这是我为什么一直强调一点。我深信，如果能探寻到内心深处的能量源，又能很好地传递给他人，一切就会顺理成章，像魔法般，有人追随着你。如果做不到这两点，就会遇到许多阻力。

想象一下，如果你说，“中间的三个管理层，不了解业务，没有存在必要，只在妨碍做事”……再想象一下，如果换种说法，让自己内心深处的能量牵引出你的故事，那么取消三个管理层，可能就会得到理解，大家就愿意这么做，因为有合理的缘由。否则，如果你没能说清楚，大家就会觉得，“又开始了，上面又开始强推事情了”。探寻并传递内在动力的能力，对开启新的变革至关重要，所以请你一定一定一定，在转型前就尽量想得清清楚楚；如果转型已经开始，那就现在澄清。

有人陪伴的探寻过程

还有个对领导者的建议，考虑下有什么人能帮到你。因为我保证，仅凭自己是不行的，要有人帮你做内心深处的探寻。那个人可能是你的另一半，你最好的朋友，或者同事、教练……这个人需要得到你的信任：相信他能出色地，帮你获得能量之源；这样的人应当是值得你信赖，既温和又坚定的人，你可以把诉求交到他手中：“请帮我发掘内心的故事，不断给我反馈，直到找到为止”；“如果发现我不假思索，说明我可能还没找到那个点”；“当你听到亮点就告诉我，当你也有所触动，有感觉时，内心的东西就呼之欲出了”……

踏上这快乐的旅程，探索你的内心吧。我保证，如果找到内心，并用故事清楚地表达，那么在你的人生、职业之旅中这样的故事还会源源不断，你会发现自己有哪些不想要的、又有哪些一直期待的。这样，转型之旅会越来越容易，因为总有人愿意追随你。有这种原动力的转型之旅是崇高的、人人乐于成就的旅程。

祝愿你能走向自己内心深处。

还有一个在我看来非常深刻的话题，能让你在组织的进化之旅中获得动力，这个议题就是“是什么扭曲了你的正直？”

可以是大大小小各方面，建议你认真思考一下，可以拿张纸简单列个清单，列一下在过往的职业经历中曾做过的，或是现在按部就班在做的一些事。想想看有哪些事其实是在扭曲你的正直。

我的例子

假如我是传统的当代高管——现实中我早不是了，我很清楚有太多做法会扭曲你的正直：

• 员工由人力资源部门在招，而不是以后共事的人来招，很讲不通。

• 在层级架构中，主管由谁来当，居然不是由更为密切的下属来定，而是由更上面的人来定，这也很没道理。

• 还有“预算”：大家都心知肚明，很多组织的“预算”越来越成为搞笑的数字游戏，没人当回事，都玩数字游戏，往上报时，都表示预算不够用。我真的很想让组织里的CEO亲身体会一下，这种强人所难的数字游戏有多么扭曲。“知道他们在预算里放了些什么吗？”，反正我是不知道，但至少应接受这个事实：这人人勉为其难的、搞笑的数字游戏早已毫无意义。

• 还有“绩效评估”及评估流程：大多空洞无物，毫无生气，有时甚至让人惴惴不安，像这样的流程，你还想一轮又一轮地搞吗？

• 还有“组织里各种叫法”这种小事：“雇员”这种叫法实在是……，至少“同事”的叫法，还能听得过去。诸如此类，数不胜数，我甚至都说不出口，实在是没有道理。

• 另外还有在组织中泛泛而谈的那些陈词滥调：“您是我们信赖的客户，您的事就是我们的天……”，“员工是头等重要的资产……”这些冠冕堂皇的说法，都是表面文章，都在违背我的本心。我这辈子都不愿再写一句这样的话。

抱歉，以上都是我列的，只是供你参考，但请你自己也好好想想，有哪些东西在扭曲你的正直。也许是我感受到的“扭曲感”较为强烈吧，这种扭曲感由来已久了，但这些一文不值的东西，早对我没有任何意义了。你也可以列一列，相信列出的清单，会让你在进化之旅中，得到动力、获得新意。

从最迫切的地方起步

另外，我会有关于如何起步的一系列视频译者注参考《沿途洞见》视频►第2.3集和►第2.4集“变革从哪里开启”，点击链接可直达视频。大家时时向我问起，“进化从哪里起步？”我的想法是，不必在概念中找起点；而应从感觉最迫切的地方开始，迫切到无法忍受的地方开始。因此你这里所列的清单会成为青色进化之旅的动力。

好了，带着乐趣启程吧。

上集视频和大家分享了我所调研过的不同组织里的领导者，身上都有一种内驱力，让他们的行为显得与众不同。另外我还注意到，被调研的领导者，以及我后来结识的处于组织变革中的领导者，身上都有种勇往直前的精神。并不是说他们无所畏惧；人都有恐惧，但他们似乎心里都很明白，知道无论发生什么自己都有把握，能做到举重若轻。

直面恐惧的故事：FAVI公司的危机

还记得，我在书中提到的 FAVI公司总裁Jean-François Zobrist的故事吗？译者注FAVI法国一家黄铜铸造企业，青色组织实践者他任内首次危机暴发时，在汽车零件的订单急剧下滑的困境下，他可能需要裁员25%。但他并没有和人力资源部门密谋裁员方案、或择时公布令人不快的决定。他反而要求所有员工关停机器，聚到工厂一角。他自己站到一个托盘架上，将这一窘境和盘托出。员工当中还是出现了些许不安。然而还不到一小时——如果你记得书中写的故事，就有人重新开动机器干活了。因为当时有员工马上提议，“从本月起我们全都降薪25%，这样一个人都不需要裁，然后再看情况，降薪也可以持续到下个月和下下个月，以保证大家都不丢饭碗。”提议得到了广泛支持，大家就这么办了。Zobrist办到了：他站在托盘架上，把难题和盘托出，而大多数CEO可能很难接受这种做法。但他展现的正是一种“事既来，我应之”的自信。

直面恐惧的故事：Jos de Blok发帖

还有博组客创始人Jos de Blok译者注博组客是荷兰一家非盈利护理机构，青色组织与自主管理先行者晚上10点窝在沙发发帖子的故事——我自己很喜欢插图版书里给这个故事配的图译者注这里指《重塑组织-插画精简版》一书，中文版由东方出版社出版，陈颖坚， 薛阳译，形象地绘出了让人震撼的一幕：他发了个帖子，马上有人回应，不到24小时就有了决定。反过来想想传统组织，不经过翻来覆去的几次会是做不了这样的决定的。博组客做到了，因为Jos de Blok无所顾忌，他把自己的提议发出，没有太多顾虑。即使有人回帖说，“这提议做不了，有些情况你没考虑过……”他的回复也会很简单：“啊！对哦，我是没想到这点，情况比我想象的复杂，有人能提些建议吗？”。

迎接恐惧、管好小我

一直以来我都在思考，人怎样才能达到这种状态。我认为第一点就是，要迎接恐惧。这不难做到，只是有些不同于惯常思维。人人都会恐惧，要面对它、迎接它，然后再开始细想它。恐惧中可能包含道理，或许确有风险，那正好可以摸清风险、妥善化解风险。但也许正像上面讲的案例一样，并没有现实的业务风险牵涉其中，唯一的问题是“小我”的担心，怕自己丢人现眼。这时像Jos de Blok这样的人，也就是“啊噢！”一下，然后说，“对不起，我搞错了”，“事先不知道”，“相关情况掌握得不够”，“没考虑到这一点”……即便是个高管，也可以说“抱歉，我可能是累了”，显出有血有肉的一面。

我想，进化之旅也在呼唤这种转变。即，每当遭遇恐惧来袭，就仔细想想，“恐惧背后有实际问题存在吗？还是自己的‘小我’在作怪？如果是‘小我’，我能否与之共舞呢？”能否学会坦言说“我也不知道”、学会直说“我很抱歉”、学会开口说 “我需要你帮忙”……

有意思的是，我们自己所顾虑的言行，在别人看来却恰恰显得尤为朴实无华、表里如一。了解这一点，不仅能帮你克服恐惧，还能让你备受他人的肃然起敬；也允许他人放下假装完美的滤镜，深深扎根于现实、感知现下需要干什么，这样人人都在活于当下。

考虑下这个问题：就眼下来说，你自己想在变革路上走多远？

这个问题很有意义，原因有两个：第一，在我看来，可以帮你进一步明白自己的动机、真正的动力何在。之前的视频里也说过译者注参见视频第1.2集《你启程的动力是什么？》，需要从根本上明确自己的动力和动机。另一个理由，是有助于在进化之旅中避免不切实际的幻想、不必要的担心。大家头脑中的进化之旅和你所想的变革内容，两者很可能相去甚远。

从三个方面、各三个方框来思考

可以基于我在书里提到的“三大突破”来考虑要走多远的问题译者注之所以称为突破，是指跟其他组织范式相比，青色组织更加进步的地方，即“自我管理”方面、“身心完整”方面、“进化宗旨”方面。请你做个练习：拿张纸、找支笔，从这三个方面认真地想一想，究竟想要走多远。如果你更喜欢和人打交道，也可以通过谈话来做这个练习。

再用三个方框来区分要思考的内容：

• 第一个框是目前就觉得适宜且乐于进行的改变

• 另一个框是尚觉得忐忑，但又觉得是注定要改变的事情

• 最后第三个框是在自己承受范围之外，眼下还在自己考虑之外的改变

重申一下，这里不带评判，没有对错。然后就可以认真考虑起来。

举例说明

举一个假想的例子。

比方说有人在“自主管理”方面：

• 比如觉得适宜且乐于做的事：

• 想试着运作完全自主管理团队，在工厂、呼叫中心、直接和客户打交道的员工范围内实施自主管理，开始试水

• 比如会觉得忐忑、但又觉得注定要做的事：

• 想从现在起在高管会议上，用“建议流程”方式议事，边学边做

• 有点忐忑：减少高管的决策数量，从现在起只做战略决策，不再做运营决策，运营方面交他人决策

• 在第三个框里是承受范围之外、难以想象的事：

• 就目前来说，比如完全取消中层管理层这种运作模式，还在考虑范围之外

• 又比如完全取消高管会议，即使很多组织在这么做，“但于我而言，还属于不可想象的事”

• 又比如薪资透明，也许以后可以，但不是现在想要的

就这样一条条细化三个框的内容。

“身心完整”方面，也思考一下：

• 觉得适宜、乐于改变的：

• 比如不准备再装模作样地穿正装上班

• 想让人与人之间的交流走向深入

• 不端架子，自在舒畅

• 但另一极端的事还不准备考虑：

• 比如，把工作场所变成，专供个人成长的地方。例如有些组织是按Robert Kegan提出的“成长专注型组织”的理念在运作，“这在我考虑范围之外”

• “另外，在工作场里言必谈‘灵性’，也感觉怪怪的，我还不想这样”……

“进化宗旨”方面的思考：

• 承受范围之外的：

• “取消预算、不设目标的做法，现在还无法想象”

把“当下”作为思考立足点

建议你好好思考这些问题，立足现在，以当下的感知为标准，不去考虑“应该”怎样，“最好”怎样。假如有声音说，“噢，可是按‘青色组织’理论，应该如此这般……”——管它什么“青色”不“青色”，你就问自己是否理应如此、是否合情合理就行。

我早就发现，如果所宣扬推动的变革并非高层自己所愿、并非他们自己所想所欲，变革就成为“变乱”。有些承诺将无法兑现，最终就会“原路返回”，造成无谓的变革之痛。

尽早沟通“变”与“不变”

如果上述各方面都仔细思考过了，建议你还应将其沟通下去。我猛然意识到这一点，是因为早些年，我在一家大型组织说了很多关于自主管理的事，让有些人产生了不小的期待，同时也给几千名中层主管造成很多焦虑。他们当时就思想混乱了：“这什么意思？我们都要下岗了吗？”——可根本没人想要他们下岗，他们的高管从未想过要实施纯粹的自主管理，也没想过要干掉这些“老将”。

差不多有三年多吧，他们取消了一些管理层级，仍留下四个层级的主管。直到三年后的今天，才逐步考虑以后可能不设置任何主管了，但这又是再过几年以后的事了。上面提到的中层们，白白担惊受怕、白白自苦了一场。如果能早些沟通，“经过考量，这些会变，这些不会变”，就不会这样了。

正因如此，我再次把这个问题抛给你：立足当下想想，“变革路上，你准备走多远？”头脑要很清楚，这只是眼下的考量；六个月、一两年后，你可能再考虑其他的。但就目前而言，你究竟想要走多远？

另一个值得探索的问题是，“如何看待你想去的目的地”？所谓的“重塑组织”，你怎么看？

我注意到有两种截然不同的观点：最常见的一种是把它看得高深莫测，像高科技一样，几乎难于上青天的感觉，让人无法企及、无法走近；另一种截然不同的看法则认为，最终的目的是更简单的世界，比现有的管理手段还更简洁、那个世界更加简单。乍听上去不合常理，可转型变革不正是对组织进行最前沿的革新吗？我深信这正是通往简洁的路。要理解这一点，先来回顾几个我书中的案例。

简单之道：FAVI公司的危机决策

我脑海里有两个案例：记得在FAVI公司Jean-François Zobrist的案例中译者注FAVI公司是法国一家黄铜铸造企业，青色组织践行者；Zobrist曾任法国黄铜铸造企业FAVI首席执行官，他踏上转型旅程后没几年，就遭遇了一次大危机。第一次海湾战争使得汽车销售突然暴跌，问题迎面而来——怎么办？干什么？25%的产能过剩，FAVI公司、Zobrist面临裁员25%的压力。他是怎么处理的呢，还记得吗？

他随机应变，走进工厂，要求大家关停机器，集中到一角，自己站在几个托盘架上，把面临的难题一五一十跟大家说了：“按理，需要裁员25%，应该裁掉所有临时工，但我不愿这么做，又不知道还有什么办法……”这个难题抛出时人群当中有些许恐惧出现。

突然有人提议说，“为什么不让我们大家这个月都少拿25%工资呢？这样的话一个人都不用裁，下个月看情况再说，是继续少发工资，还是会有好转。”不多时提议就得到大家广泛认可，Zobrist让同意的人举手看看——几乎每只手都举了起来。当下立即作出决定，耗时还不到1小时，大家继续开动机器工作起来，对降薪25%的决定每个人都认可了……

想想看，相对于传统组织，这个过程简洁得难以置信。按传统做法，Zobrist要先跟HR主管谈，制订裁员25%的各种方案；还要跟律师沟通；还可能要聘请顾问，密而不宣地谋划；还可能秘密召开高管会议研讨；并择机扩大至管理层；然后制订完善的沟通计划……可是! 上面案例中只耗时1小时。

简单之道：博组客更改加班费

还有另一个博组客创始人Jos de Blok有关建议流程的案例译者注博组客，荷兰一家非盈利护理机构，青色组织与自主管理先行者。博组客现有员工1.4万人，Jos de Blok晚上10点常窝在沙发上用发帖的方式来酝酿管理提案：“思考了这些那些后，我提议做出以下决定...”

大多数情况下的24小时内，绝大多数百分之五、六十到七十的护士差不多都看过帖子，并在下面回帖了。只一天后，还是在沙发上，他查看所有的回帖。如果人人赞同、或者近乎人人赞同的话，他就再回个帖说：“那么就决定了”。或者有时也会，“好吧，回帖讲得有道理，我来更新一下提案……”

有时也会发生我讲过的这个案例：当Jos de Blok提议更改加班工资计算方式时召来很多反对声，那时有人说，“不不不，我们理解你提案的理由，因为你看到了某个问题，但是所提方案因为XXX的原因会无法施行……”这时Jos de Blok的回复也很简单，“那好吧，那么有没有人成立一个志愿任务组来研究一下？”

每当想到这在传统组织里会如何行事时，我都折服于上述做法之强悍、之简单。假设Jos de Blok在传统组织里想要改变加班费的计算方式会怎么做？可能先跟HR主管谈——注意，博组客没HR主管——假想他找到HR主管谈，“你做个更改加班费的方案到下次高管会议上讨论”。HR主管再找部门里的小伙伴开会，要求他“你做个方案...”这个小伙伴会因得到这个机会兴奋不已，他又会找几个同事聊聊，因为这提案非同小可。然后他再跟HR主管碰这个方案，被要求进行一些调整后这小伙伴又回去修订修订，再找几个同事聊一聊，差不多了又跟HR主管碰，HR主管觉得OK了，就提交下一次高管会议大家讨论。高管中可能有人不喜欢HR主管，他会提些问题。方案没通过，然后又回到HR主管及其小伙伴的会里讨论，来回几轮……觉得都满意了，一个月后又再到高管会上讨论。这次批准了，接下来就到了负责内部沟通的部门里，做些沟通的漂亮文章。再然后是跟各大区经理的沟通会，给他们介绍新的加班算法。再由他们层层沟通到各地区的主管们，终于在最后由各地主管沟通到护士……

在历经的两三个月中，我是没数过，单为这一个话题，估计就有10到15, 20次会之多。相比之下Jos de Blok只发了篇帖，24小时内得到回应，如果有决定作出，当场就得到了大家的认可。而传统做法下，大家发现没有，事先就没人跟护士谈过。假如提案不合适，发现时已为时过晚了，这和上述Jos de Blok的案例很不一样。可能在历时6个月，甚至1年以后，才发现让人头疼的地方，又回来重新制定方案……

每当看到这两厢对比，我都觉得深深折服：自主管理下的各种做法相比传统管理都更为简洁——简洁的薪酬管理、简洁的决策机制、简洁的冲突管理……每种做法都更加简便。这就是为什么我的结论是，进化之旅在通往一个更简单的世界。

简单之道：身心完整的做法

这里举的是自主管理的案例，“身心完整”的做法也会同样简洁。想象一下，不再伪装虽让人忐忑，但从更深角度看来，做好自己、放松地做自己，是人人都渴望的、是每个人都能做到的。

我是说无论何时，只要创造合适的条件，一开始可能需要引导者来营造安全的氛围，大家会深刻地呈现自己。每个人都知道如何做，并不神秘。这时，只要有合适的条件，大家都渴望放下伪装，深度地展现真我。

上集视频谈到和进化之旅目的地相关的话题，本集要谈与之相关的另一话题：“如何把握所踏上的进化之旅？”是把它看作一段快乐的冒险，还是一段充满艰险的旅程、需要跋山涉水才能走进的更好世界？

我这里并不是说如何把握进化之旅中的实际经历。诚然，一路上会有高光时刻，也有艰难困苦的时候。你和你的伙伴们会经历很多放下和重生：大家的自我形象会动摇，重新面对“我是谁”的问题，时不时会感到迷茫，直到再次绽放、再次变强……但这都不是这里要谈的，我要谈的是：如何把握进化之旅、如何定位进化之旅？

相同的经历、迥异的立场

我对此感触很大的原因是，有次和一群成功帮助了50个组织实行自主管理的顾问在一起，我震惊的是，尽管成绩斐然，他们却都认为这一路上历尽艰辛。大家都在抱怨：组织里的人准备度不够，承担不了自我管理的责任；抱怨教育体制也在这方面拖后腿……大家坚持认为，转型之旅充满艰辛。而他们咨询公司的创始人却表达了截然相反的看法。他觉得一路趣味盎然，对他来说是真爱，尽管他肯定也遇到过艰难困苦——让我深有感触的是，面对同样的变革经历，立场竟会如此迥异。

我猜立场之所以悬殊是因为，觉得一路艰辛的人总对目标念念不忘，总把一路上的每件事来和目标做比较，一路上总有这样那样的事不及所愿、和目标相比而相形见绌。他们在头脑中定义了完美的执念，妄想让人即刻就能自主管理，妄想让人即刻就能把握更深层的人际关系……

享受过程、不待终点

与之相反，那位创始人则在享受一段旅程。每当在对话中有人不知所终、有人抵触反对时，他的反应是，“太棒了，继续谈下去，以便更好地了解他是怎么想的”，“别谢幕，看看这一幕会如何走下去”……于是，旅程成了一次经历，也变得兴味盎然。

可见，把握这段旅程有两种截然不同的角度，也请你思考一下自己会如何把握所踏上的进化之旅。答案没有对错，但思考的过程会使得你像那位咨询公司创始人一样，更多地视之为一场经历，使你即便在艰难时刻，也觉得义无反顾、收获满满、乐在其中，一起拥抱接纳。一路上，让乐此不疲、新鲜好奇、轻松自在充满这趟旅程。

别忘了，我们走上变革的真正理由，并非是因为向往一个理想的国度，而是因为那些时过境迁的老套路，我们不愿继续为之。因此，如果要做比较，就跟你所摒弃的老套路去比，不要和完美化的想象去比。

这也是我对你发出的邀请——把变革之旅视作人生中的一次冒险，尽情享受沿途时光，不必挂怀于要去到哪里。

语言是心灵的窗户。我觉得更有甚者——语言不仅是人内心的体现，语言也能塑造人。不同的用语、不同的用词，能使人换种方式思考，使人呈现不同的面貌。所以，当你踏上进化之旅，有必要思考一下自己在用的语言，哪些想要废止、又有哪些新说法值得接受。

想废止的语言有哪些

举个例子，“雇员”一词，这个说法有点。。。唉，至少就我而言，不太恰当。直接用“同事”来称呼会更好些。这里只是举个例。想想如今使用的形形色色的词，思考下“这些说法恰当吗？”，“还要继续沿用吗？”

我强烈建议，“非礼勿言”。人最不想听的就是那些假言假意、奥威尔式的“新话”译者注“新话”（Newspeak）指乔治·奥威尔的小说《一九八四》中极权政权为遏制人民思想而创造的新语言体系，详见下方延伸阅读。

有不少组织还在称呼“雇员”、称呼“同仁”、称呼“可信赖的一员”……这些说法太不自然。总之我觉得应这么办：考虑废止所有“管理语言”，而改用“十岁儿童般的”语言。注意，这意味着不用抽象概念，而用整句话来表达意思，冗长些也无妨。比方不说“赋能”这个词，而直接描述现象：“重要的决策人人都可以做”。使用这种简单的说法和话语，而不用抽象概念，表达会更充分。

想新启用的语言有哪些

另外有必要想一想，可以启用哪些新语言？接受哪些新的、此前在组织里可能觉得有点另类的说法？活泼另类的说法现在都可以考虑。

我记得有个人是十足的音乐迷，凡事都能扯到音乐上。想象一下，假如把公司的会议纪要、文件都跟音乐扯上关系——带乐感的文件名、项目名……那会怎样？

如果显得自然而然，恰如“其人”，那会很有意思，反而成为卸下伪装、带上真我来工作的一种方式；可一旦变成了“要求”，比如说“必须要给项目取个有意思的名字。。。”那就太矫揉造作了。

因此，让你思考的第二个问题是，“要想开始启用哪些语言？”有哪些我们看重的东西应当进入我们的话里?举个例子，无论身处哪种环境，假如我要在组织里工作，我所说的话里会有这些词：“关怀”，“爱”，“渴望”，“感召”，“希望”，“生命”，……很多组织会觉得，这些说法很“另类”，但我就是希望能够表达这些词。而允许这样的词进入组织，会根本地改变组织给人的感觉。

这就是我的诚意之邀：让我们的一言一语，不再是无意之举。如果愿意，做做这个功课：想想有哪些话你不想再用了，又有哪些新的说法你想带进组织。

有个现象很有趣，变革领导人的个人偏好和个人气质多多少少影响着变革之旅的打开方式。因此，对自己的偏好包括个人风格有清醒认识很有意义，才不致于不知不觉地把变革带偏到错误的方向。

“明确、规范”还是“混沌、随性”

这里用两极来表示不同的偏好。第一对倾向性的两极分别是，是偏向于“明确、规范”，还是偏向于，“混沌、随性”。

例如，我自己更偏向系统性思考，我在变革伊始就会考虑，可以采取哪些新做法，新流程。我的倾向是，往往操之过急，过早地强推新做法。例如，进行自主管理后，就要求改变流程；可实际上，其他人可能没准备好，还需时间去体验、尝试。如果用大家熟悉的MBTI工具来区分，我是“判断型”的，那些人是“知觉型”的译者注MBTI，"迈尔斯布里格斯个性类型指标"，用以测评人不同个性的心理学工具。“判断型”的人目的性较强，喜欢有计划、有条理、有序的世界；译者注：“知觉型”的人好奇性、适宜性强，喜欢变化，比较灵活、随意、开放。更详细的介绍信息，可点击此处►链接。

我认识一位领导者，在带领一家大型组织变革，却是另一个极端，对“随性、混沌”相当习以为常。他的组织里变革进度不一，不同人在流程做法上也不相同。于是出现了在一个组织里，同一个流程有20种不同做法，他也觉得完全没问题——但我觉得有时也太宽心了些，组织里的事还是需要有些规范的，由于他的倾向性偏向了另一个极端，自己可能察觉不到。

所以我建议，注意自己的偏向，要体会组织需要什么，依此行事，而非强行按自己的偏好来。以我的例子来说，我会倾向于预先想好流程该长什么样，就要先忍一忍，想想“现在的时机适合来制订规范吗？是不是太急了点？”而另一位领导的例子中，可能恰好相反，比如说，“我并不担心事情混沌不清，但是此刻组织真正需要的是什么？”

“急性子”还是“慢性子”

第二对不同倾向是“慢性子”和“急性子”，不同人也会有所偏重。有人可能总是急不可耐，已经想要一步到位，之前的视频里有谈过，会在脑海中憧憬着组织完全重塑之后该有的模样。而有的人性子又太慢了些，不紧不慢。而适度的着急还是要的。同样，无论你偏向哪边，都要能够，去感知组织要什么，

“前方领导”还是“后方领导”

第三对相反的倾向是，做“前方领导”，还是做“后方领导”。下一集视频会谈到，CEO在变革中的不同角色。有些角色上，要从后方进行领导，另一些角色则特别需要你从前方进行领导，这并没有好坏之分。建议你想想自己通常的倾向性是什么，是习惯性地在前方引领，还是习惯性地在后方领导？倾向性如果很强，能否做到先放一放，先去感知组织需要什么。

“动脑”还是“用心”

第四，也是最后一对我常思考的倾向性是，说话办事“动脑”还是“用心”。这个问题上，一般而言，我们的管理文化是一种习惯“动脑”看待事情的文化，例如，有一些理性的讨论和会谈总无法触及真正的、源自更深处的问题：“人的沮丧心情”，“得不到认可”……无论有多少头脑层面的讨论也无法触及真正的问题。

给大多数人的建议是试着改变一下，时不时去和同事、和整个组织“用心”地相处。当然也有与此相反的倾向——我就注意到有的领导者想法很偏，一时间他们觉得只可以“谈心”，任何内容都要求源于“内心”。在新的管理模式下，觉得如果讨论，数字和事件，以及种种“头脑”里的东西，就会被嫌弃。而事实并非如此，这两方面都需要。问题依然在于，能否在两者之间来回自如。

也许还有很多其他截然不同的倾向，再想想你还会遇到哪些。我的建议是，至少要思考一下上面讲的四方面，你自己的倾向如何，又是否会影响到你，使你在某个时刻无法满足组织所需？

我注意到很多组织的领导者、CEO、其他高管都反复纠结一个问题：组织进化到新形态后，自己该扮演什么角色？这个问题不断有人找我反复讨论。冥冥中似乎有某种东西让他们觉得，不能再像原来自上而下指挥别人，于是他们往后退了退，但发觉还是不太对劲——因为他们确有很多可发挥、可贡献之处，却由于往后退了退，竟不知道要如何给组织做贡献了；与此同时，又听到组织里的员工在说，“唉，想你时，你在天边...”，“多希望有人来引领”……这让人莫衷一是：领导者该不该自上而下地引领，还是不能再发号施令了？确实让人无所适从。我准备在这点上谈得深入一些，因此这集视频将是本部分最长的一集。

希望CEO或高管也应该和组织里其他人一样，不要再抱有“固定岗位”的思维，不再有头衔、职位、岗位说明的观念，而转成“细分角色”的思路译者注“细分角色”是青色理论中的重要概念，详细信息请访问此►链接，把固定岗位思路变成一系列“细分角色”的思路。

如果读过那本关于博组客的书译者注博组客（►点此了解该组织）是荷兰一家提供老年人居家护理的机构，自主管理的先行者；这本书是指其创始人Jos de Blok写的“Buurtzorg: menselijkheidboven bureaucratie (Zorginnovatie)”，为荷兰语版本，暂无英文版和中译本，就很容易理解这个概念。博组客的护士团队不设主管，以前由主管承担的所有职责都被细分出去：这个人制订周末排班、那个人排休假计划、另有人协调冲突、有人掌管财务、还有人负责接洽当地医院……所有原来由主管一个岗位行使的职责都分出去了。

这种做法对CEO或其他高管岗位也同样适用。接下来就用这个思路来分析高管的至少8种角色，逐一探讨。有可能会以偏概全，因此也请大家听完后，看看自己对这8种角色是否有感觉；再自行增减，形成对自己实际角色状况的理解，然后再细细斟酌，如何使每个角色都焕发生机：在哪些角色上要当仁不让，在哪些角色上要做支持型领导。

继续存在的两个角色

在我看来有两个角色已在传统的金字塔式组织中存在，在新型组织里也只稍有不同，但将继续存在。

代表全体组织的角色

其中之一就是对外代表全体组织的角色。时常有外边的人问，“你们大老板是谁？”此时需要你出来对外代表组织，这在新组织里还是需要的。你当然可以把相当部分的高管职责分摊给其他人行使，但至少这个“代表人”的角色，基本上或大多数时候仍需由你承担。

感知并勾勒愿景的角色

以前已有而且还会继续存在的第二个角色，是“感知”组织何去何从，并为组织勾勒愿景的角色。

补充信息：“创源点”相关理论

这里我要补充一段信息：

我的书出版后不久译者注指《重塑组织》一书，中译版由进化组织研习社译，我偶遇了Peter Koenig的理论，其中让人尤为称许的是他称作“创源点”的相关理论译者注有关创源点的详细信息，请访问►链接。遗憾的是他从未写成文字，只通过大量工作坊来实践。因此我这里也无法向大家提供相关参考资料，只好小结一下他的理论：

在和成百上千企业家相伴的长期积累中，他摸索出了一个他认为几乎是普遍存在的“自然现象”：即任何组织都有“创源点”，具体指的是组织里总有位特殊人物，能直接同频于某种信息通路，这位“创源点”能“知道”组织有何需求、该怎么做决定。

为帮大家更好理解，我举创业企业或家族企业的例子：这类企业的“创始人”杀罚决断，说起话来一言九鼎。想象一下这位“创始人”退休了，子/女继承父业，但不知为何，继承人说的话显得人微言轻、毫无感召之势。已退休的创始人某天午餐时回到组织，大家把他团团围住，总是对他问东问西：“这事如何？”，“那事如何？”……最典型的例子就是乔布斯之于苹果：乔布斯离开的那几年，苹果公司不知所终，他回归后，苹果公司才又目标厉厉、使命召召。

Peter Koenig还提到，这位“创源点”头脑要清醒，要分清是否在遵从“创源点”信息源发声。如果是, 话就掷地有声，大家自然都信服跟从——倒不是因为盲从，而是因为他说的话引起大家共鸣，得到大家的认可。当别人带着三个方案来找他，他能基于“创源点”思考：“感觉告诉我，就选这个吧”……大家也言听计从，顺理成章。但如果是他自己的“小我”在思考译者注“小我”，英文词ego，“小我”指人带有攻击性和防御性的无意识的自我认同，与“大我”、“真我”相对；此词在青色理论中有特殊的含义，详细信息可访问►链接，对“创源点”充耳不闻：“我决定了，要收购那家公司，规模可以扩张两倍，倍儿有面子……”这种决定可能带来灭顶之灾。Peter Koenig建议，“创源点”要分清楚是在同频于信息源调动直觉发声，还是自己的“小我”在发声？

Peter Koenig通过在传统金字塔组织中的实践，相信总存在这样的“创源点”；在组织其余的项目和行动中，还存在有“次级创源点”。在我看来，即便是自主管理的组织、甚至纯自主管理的组织，像“博组客”，“晨星”公司，“FAVI”公司，也都有类似直通信息源的“创源点”存在。只不过自主管理组织会开放更多空间，让更多人成为更得力的“次级创源者”，人人都可以感知、采取相应行动。但我发现，总存在一位与众不同的人物，更能直联于信息通路，像博组客的Jos de Blok译者注Jos de Blok是博组客的创始人，是博组客青色实践的主导动力、FAVI公司那时的Jean-François Zobrist译者注Zobrist是FAVI公司采取自主管理模式的主导推动者……我认为，不应否认这位人物的存在。别以为自主管理后就没有“创源点”了。相反，自主管理组织很需要“创源点”——这个人可能是CEO，也可能是他人，比如市场部的头儿……但找到“创源点”很重要。

我们既要有“自然层级”的理念译者注“自然层级”是青色理论中一个重要概念，指不再人为设置管理层级，而按组织自身在运作过程自行形成的必需而又灵活的结构运行，详细信息可访问►链接，又要去认可、赞赏“创源点”的存在。——有人会觉得有点不对劲了，在自主管理组织中也会有人觉得不对劲了， “噢！难道不是等级制度又重现了吗？”、“又有人可以‘无所不知’了吗？”……

但请你好好地仔细思考一下，这只是个角色而已，和此前做法有所不同。以前在诸如感知、勾勒愿景的同时，还能行使权力强迫他人接受；而在新型组织中，也需要去感知组织的需求、方向，勾勒愿景，不同的是不再强加于人，而只作分享：“我所感知和展望到的是...”，“你觉得怎么样？” ；另外还允许更多的人成为“次级创源者”。这种角色，并未赋予人额外的决策权。

有意思的是，当你作为“创源点”底气十足时，大家一般都拍手叫好，不太会有人来质问，“你谁啊？！凭什么是你说！”而只有当你以“一己之声”擅做决定时，人们才会那么说，可如果是因“创源点”有感而发，人人都会乐见你的感召力和领导力。

再次强调，这个角色如果让你感觉不舒服，就这么理解：只作转述，当有直觉通达于你时，你为“它”发声，为同频到的“信息通路”发声，用Peter Koenig的话来说，那甚至都不是自己的声音，而只是转述，不掺杂自己的意愿，在为组织代言、为组织的“进化宗旨”代言。

讲到这里再补充一点，关于“创源者”，关于Peter Koenig他的理论中，讲得特别有道理的一点：他提到如果有朝一日这位“创源者”离开组织，例如退休，还需要用公众仪式将感知“创源点”的功能移交他人，例如家族企业中父传给子、或传给其他人，以示继任者已准备好可以去倾听“创源点”了。这种公众仪式的作用在于，“老创源者”表示自己“已从信息通路上切断下来，现移交给你，我也就离开了，从此你便是直联于信息通路的人了”。

以上说的是第二个角色：仍需要你感知并勾勒愿景，所不同的是，不再强推，只勾勒出来，让别人跟随。

不复存在的两个的角色

下面这两个以前所承担、恐怕占去你90%时间的角色，在未来组织中将完全消失。

业务层面的决策者角色

其一是业务层面的决策者角色。传统组织的领导无穷无尽地、无穷无尽地、无穷无尽地开会，往往提前数周就排好会议。会上处理的是——“你看这个决定，需要你做”，然后由你定夺——这种业务层面的决策角色在自主管理后几乎完全消失。

我的所见所闻可以证实这一点。很多踏上进化之旅的CEO发现，这类决策几乎都消失了，组织里其他人足以有勇有谋地发起“建议流程”来做决定译者注“建议流程”是青色理论中最常用的基本工具之一，详细可访问►链接。通过建议流程人们可能还会来征求你的意见，但这花不了多少时间，因为，在你给出参考意见后，进行意见整合并做出合理决策的繁复工作都由他人操劳了，你的时间大大节约，其他人现在都可以全权决策了。

向组织系统施压的角色

我认为会消失的第二个角色，是向组织系统施压的角色。在传统金字塔组织中，CEO就有向整个组织施加压力的作用，“能不能更快些？”、“更好些”、“成本更少吗？”、“利润要更高”……即便在非盈利组织里也会向组织施压，“大家要干活”、“项目要完成”、“要争取这笔拨款”……如此种种。

于是，出现了一整套给组织施压的机制：从年度预算开始，月度跟进预算情况，设定个人目标、设定奖金等等。凡此种种在自主管理之后都将消失。自主管理自生的压力机制，让你无需再额外施压。我在自主管理部分的其他视频中，会谈到这一点，深入介绍组织如何自生压力，以及如何在失效时“自我纠偏”译者注参见《沿途没见》系列视频4.1.11 《理解自我纠正系统》，点此►链接可直达视频，这个重担，你又可以卸下了，再不用时时刻刻对人耳提面命。

四个新角色

护持场域

现在我谈谈四种新角色。第一个角色在书中提过译者注指《重塑组织》一书，中文版由进化组织研习社翻译，叫“护持场域”译者注关于“护持场域”做法的详细信息，可访问►链接。要知道，在组织里所引入新型管理是有别于传统做法的，组织里的所有人，包括你自己和他人，都受教于、成长在传统的层级系统下，习惯面带着伪装、习惯了“预测与控制”，不会“感知与回应”译者注“感知与回应”是相对于“预测与控制”的一种新的思维角度和做法，是青色组织运用的基本方法之一，更详细的信息，可访问►链接，需要很多放下和重构。

时不时总有人不由自主想回到熟悉的“旧模式”，一旦哪里不顺了就会有人说，“这事还是要定个规则出来”、“也许需要恢复组织架构吧”、“要有人来批准才行吧”、“看吧，人是不可信的，还得靠制度”……这类情形屡见不鲜。此时你该起的作用，是像Jos de Blok一样译者注Jos de Blok是荷兰青色护理组织“博组客”创始人，像Jean-François Zobrist一样译者注Zobrist曾任法国汽车零件制造企业FAVI公司总裁，是推行自主管理的主导者，像Chris Rufer一样译者注ChrisRufer是美国番茄加工企业“晨星”创始人和总裁去“护持场域”，去说“不不不，等一下，等一下，别忘了，做法已经改变了”……运作组织的深层新理念还需要你时常提醒大家，不该再回到传统老路上去的道理也时时要提。

“护持场域”，让新管理措施得以实施，这是一个极重要的角色。起初，这个重担在你肩上，随着时间推移，会有越来越多的人习惯新思路，成为自觉的行动之后，他们也会担起这个角色，也会说，“不不不，我们再不如此行事了”……可眼下你要义无反顾地承担这个角色。

在“三大突破”上以身作则

另一个新角色是，在青色组织“三大突破”上以身作则译者注青色组织“三大突破指自主管理、身心完事、进化宗旨，更详细的信息可访问►链接、在所施行的某项突破上以身作则。如要施行“自主管理”，就在这方面以身作则；如果觉得“身心完整”很重要，就在这方面以身作则；在“进化宗旨”方面也一样……我在书里有这方面的例子。

现在请你思考一下，用张纸写写、或找一个能帮你思考的人进行对话——具体来说，在日常工作中如何做到以身作则呢？哪些做法不该继续？又要引入哪些新做法？

这里我只想强调一点：诚然，你做不到百无一疏，因为有太多的放下和重构，你也会栽跟头、按旧习惯行事，有时也难免“知法犯法”。但这并无大碍，反而能在另一个重要方面做到以身作则——“嘿，抱歉了，我本意并非如此，我们该努力的是这个方向，我原本是这个意思……”这样一来，你所以身作则的是“谦逊”、“真诚”、“允许失败”、“知错就改”——这些倡导的新方向，反而因你的犯错认错，给大家留下更深的印象。因此，无须有任何担心，即便有失，也是难得的学习机会，原因在上面已经讲过。这便是第二个新角色，即以身作则地展现这“几项突破”。

不断“邀约”

还有一个新角色，是不断地“邀约”、保持不断邀约的姿态。传统的CEO角色下每当有事要解决，都需要你站出来，“好，这个交给我吧”、“我会想办法处理”，或者“这事我会搞定”、“这事我会决定的”，或“我会安排身边的人处理这事的，我会处理好”……这一点需要在本质上转变，从插手具体事情、解决问题，反过来变成，以分享愿景来邀约大家为愿景而行动。这一点，会有单独一集视频译者注参见《沿途洞见》系列视频3.9《应邀自愿，不再指派》。

邀约的立场是非常基本的做法，我看到有CEO就一直在邀约：“年度预算开始了，有谁愿意考虑下是否有新做法?”、“年度考评要来了，有谁愿意考虑下怎么改变现有做法？”、“如果不做传统战略规划的话，谁来想想可以做什么项目？”、“谁对XXX有什么想法吗...？”……这就是进化之旅中，来自CEO的一系列持续邀约。

搭建平台

第四个新角色我不会花太多时间讨论，我已经录制了一集专门视频，放在“自主管理”那部分。这一角色指的是，高管无需在业务层面决策，而把作用发挥在创造平台、让他人做决定。随着时间积累，整个组织会越来越善做决策；但在变革初期要时时谨记，每当有人让你做决策时，应该回复，“我不再是做决定的人了，但我乐意帮你整理思路，为你创造条件，让你来做决定”——通过安排什么会议、提供什么条件、让什么人参加讨论，可以让问题的张力以自然之道解决，张力无需跑上金字塔顶端由你拍板，再回到下面执行；要让张力在哪里生，就在哪里自然地化解掉。关于此内容，会有专门视频讲解，具体可参考那部分视频译者注参见视频《张力的自然解决之道》。

你看，我们已经拆讲了多个细分角色，CEO不再是岗位头衔，而被分为8个角色。可时不时我还会用到“CEO”这个词，这是为了便于大家理解CEO在这几方面还需继续发挥作用：“对外的代表人”、“感知组织方向”、“护持场域”等等。但我所谈的已经不是传统的CEO了，建议你也同样改变观念。

要在新型组织里身体力行，就要明确地告知大家，特定时候你在扮演什么角色，让大家能更好地理解。例如，“我现在是护持场域角色，因此我提议用建议流程来做决定”；或者“我现在的角色是搭平台，让别人来做决策，因此我建议...”请你也像组织里其他人一样，把自己的角色好好梳理一下，并明确沟通“此刻我扮演的是...角色”、“我现在又是...角色”。这样做，有助于他人明白你不是以前那个强势的CEO了，你清楚自己在做什么。

微妙的两全

另外一点值得注意的是个中的微妙之处：你可以两全地既在某些方面当仁不让，尽你所能做出贡献，又同时在其他方面乐得放手。这很微妙，远胜于简单认为，“噢！不再居高临下管人了”，“要为别人创造条件，做支持型领导”……很多领导都掉在这种简单思路里，不知你是否也有同感？很多领导者在这点上转过弯来后就打开了更广阔的天地，能感觉到“没错，我还能发挥很多能量，能够感知，可以贡献，很是欣慰……只要不基于‘小我’发声，而基于‘创源点’来发声，我便可以当仁不让，大家也乐见这样的我”；以及“每当我强有力地‘护持场域’时，大家都拍手称快”；“我也很清楚，业务方面的决策我都放手了——不少CEO还做不到，至少有时还不行——嗨！还是放手让人做吧。。。” 请你感知一下，这些变化让你感觉如何，思路上是否更清晰了：哪些方面仍需强势不减，哪些方面要乐得放手？

给自己腾出时间、给别人腾出空间

最后一点，总的来说，这些角色转变会让你的工作量大为减少。这一点，我一次次地从已踏上进化之旅的领导者口中得到证实——他们突然发现手里时间变多了，以前做决策的角色耗费太多时间、有太多会议，而这都省出来了。

我在书中也提过亲身经历的例子：当时我一直在和升旭液压公司的CEO交流译者注升旭液压，美国佛罗里达一家液压插装阀和歧管生产商，青色实践者，点此►链接了解该组织，他们已在纳斯达克上市，我提出想看看那个星期他的日程表——整整那周他只有四场会议，其中两场还是跟我约的……他有了更多时间参与到创造性项目中去，做他想做的事情……此后，这类例子屡见不鲜，很多CEO说，“突然有时间享受长假啦”、“不再离不开我了”……最极端的是一位加拿大女士，她现在每个月只去公司一天，因为早有人能顶上了，很有意思。

你也可以自测一下：“我是否还觉得力不从心？”、“是否还觉得重任压身？”、“是否还在文山会海中？”如果“是”，意味着你还有很多路要走，有很多东西可以放手，还可以腾出更多时间；然后把精力更集中地投入在新角色和继续存在的角色上，诸如“感知并勾勒愿景”。

踏上重塑之旅的领导者让我见证了他们组织里的精彩：领导者从很多事中抽身出来，然后去搭建平台，护持场域，感知愿景，以身作则；所腾出的空间吸引很多人脱颖而出，做从未做过之事、想从未敢想之事。他们营造的空间让大家都发掘出潜藏于自身的能力和优势，给人以启迪——这是进化之旅中，最美好的发生之一。

上集视频译者注上集视频1.10《新型组织的高管角色》，点此►链接直达谈到不再将CEO视作特定岗位的好处，它不再是岗位说明书里的职位，而跟组织中其他人一样，这个称呼只是不同角色的集合。其中提到“护持场域”的角色译者注关于“护持场域”的详细信息，可参考此►链接，在我的书里也提到过。

在书和视频里谈到这点时，特别强调这个角色能确保大家进入你所推行的新管理模式。每当有人要重回老路，又想搬回规定、政策，还有层级架构时，你要提醒大家，“不对了，不对了，别忘了，我们已经不那么搞了”——为新做法护持场域。

在变革伊始的关键期护持场域

这里要深入谈的一点是，在变革伊始，护场究竟意味着什么？

我用一个形象的比喻来回答：有位叫Ouvé的智利人曾跟这么跟我说，CEO在这种转型中所承担的角色，就像驾驶一只小船离岸入海，带着小船出海，须经得起最初海浪的考验，用稳健有力的驾驶，挺过最初的波浪；让船一直往前，一旦穿过最初的风浪，驶到洋面上，接下来航行就轻松许多。用这个比喻来说明“护持场域”的角色非常贴切。在经历变革最初的风浪时护持场域，也同样要做到强而有力。

这里面尤其关键的一点，要保护好组织里第一批发生改变的人、第一批吃螃蟹的团队。无论是针对“自我管理”、“身心完整”，还是“进化宗旨”译者注这是青色组织的“三大突破”，可参考此►链接，先试水的团队会招来体制上的对抗。由于做事原则发生改变，新做法将遭受打击，如果得不到强有力的护持，很有可能就会继续不下去。另外还要防范有些人在暗地里搞破坏，不光有故意的暗地里破坏，甚至还有你高管团队的人，或你密切相关的职能部门的人，跟变革的新做法唱反调。面对这些人，你要立马介入来保护那些最初走上你的变革之路的人。

这又带来一个有意思的话题，之前曾和一两位领导者谈过，如果组织里特别优秀的员工也铤而走险，阻挠变革，该怎么办？或者这么问，有没有这样几位或者一位优秀员工，你可能不愿处理，因为你觉得“那个人不能走”？这个问题值得好好思考。整个变革转型对你而言，重要性如何？你愿意为了变革而失掉优秀员工吗？

我也看到有些组织为防止优秀员工走掉，会开诚布公地找他们谈话：“我们会向这个方向转型，看得出你不太乐意……”然后看看能否给他们安排其他任务，继续为组织发挥专长，而不致为了保住自己的用武之地，而想去阻挠变革。通常会让他们承担顾问之类的角色，贡献智慧和思路，而不再以职权强加自己的东西于他人。

强有力地护持场域而不独裁

还有一个问题，既然要你去护持场域，有时还要强有力的干预，你要怎么做才不会被认为是“专制独裁”的老样子?——“看，那个老板又回来了”、“新瓶装旧酒，又要强推东西”。

这一点可以这么来看，这里是有细微的差别的，一方面要坚定不移、思路清晰地，说明“理由”和“事实”：“这是我们的方向……”

这里可先回顾一下系列视频的前面几集，在“给高层管理者的思考”部分，有讲为什么变革的内容译者注参考►视频1.2《你启程的动力是什么？》。如果你的答案源自内心深处，从根本上说，绝不可能再回到传统老路上，大家就能感同身受，愿意追随你。这就是思路清晰、态度坚定地说明“原因”及“事实”。

但另一方面在“做法”上则要非常开放，是一种邀请的姿态。例如，和某高管谈话时可以这么说，“抱歉，鉴于我们变革的初衷，我完全不能接受你的行为。但我现在也想不出解决办法，不知道你该怎样和走上变革的团队好好相处，我乐意同你一起思考，一起想法子。”这里没有强加解决办法给他人，只是在澄清“事实”和“理由”，然后让人自己找办法。

在后期，只做“最后一棒”

仍用前面的比喻，假如现在已经穿过了最初的风浪，新方式得到了你的呵护，新方式逐渐落地生根，在组织里广为接受，事情越来越顺利，源于旧体制的抗拒日益减少，新体制日益强大，此时又到了一个值得注意的点，你护持场域的任务能稍微轻松点了。这是因为，你的目的和期待是要让更多人来承担这个角色，让更多的人来说，“我们现在不那么做了，别忘了，要用新方式”……

一旦发现这种迹象，你的姿态又可以调整了：“我先不跳出来，先看看新体制将如何响应，这也正是我期待的。”可以鼓励其他和你有着同样感觉，却没勇气发声的人把话说出来，找他们谈谈，“怎么不说出来？你完全可以说出来，不需要总是等我来说……”这是在鼓励他人也担起护持场域的角色。直到最后，你将成为最后一棒的角色——都没人站出来时，你再出来。这种姿态就是，先不插手，先看看，没人出来就先鼓励，而如果实在需要，那么最后再站出来护持场域。

但在变革之初仍要迅速有力地介入，保护第一批吃螃蟹的人。还有一点你可能没有注意到：在你阐明了变革的重要意义、变革的方向之后，在人们心中还有个大问号：“这次是动真格的吗？”、“是来真的吗？”、“会否支持大家”、“需要时护持大家”……许许多多人心中，都免不了这些疑问，所以需要你来护持场域，应对最初那波风浪，直至洋面之上。

传统组织里的CEO和领导者形单影只，但随着变革的进展，将逐渐摆脱孤军奋战。常听许多CEO说，当制订决策、给组织施压的重担从肩头卸下后，他们就又重拾具有创造性的工作，更全身心地与大家相处；权力造成的隔阂不见了，人际间的隔膜也随之消失，人际关系更充实、更富意义。

然而这不是一夜之间的事。在变革伊始的过渡阶段，你还会形单影只，孤独感不减反增。因为可能只有你一个人在感知去往何方，只有你一个人在想如何变得不一样；而周围与你亲近的人，比如说你的高管团队，可能都没在想这些。

因此，很有意义、也很必要来想想怎么获取支持：如何让自己“回血”，如何在变革路上有力量、有决心，又不孤军奋战？有三方面可以支持到你（现实中有些领导者就是那么做的）。

组织里“盟友”提供的支持

第一，几乎所有的、尤其是走上变革之旅的大型组织，都会组建一队“盟友”，在变革开启前相互结伴。详情在另一个视频谈译者注参见“沿途洞见”系列视频3.6 《带动先行者团队》。

在变革早期，像你这样的领导者一般会发出邀约，让感兴趣的人一起参与进来。从开始在会议室碰面聊一聊，到后来演变成定期开会，以建立联盟感、相互支持，有个团队的感觉，共同建设新的组织，其主要目的是形成变革推动力。

在现实中有很多CEO也告诉我，这个群体对他们也起到了支持作用。CEO自己乐在这样的团队其中，和这些“志同道合”的人一道怀揣热情、奔向未来、奔向新的管理模式。

外部教练提供的支持

第二，找位能帮到你的个人教练。我自己是不会孑然无援地开启变革的，我需要有人一起聊聊激动、疑虑、沮丧的事，还有自身造成的障碍。比如，“我自己是否给变革带来了问题？”也聊聊我的长处如何得以在变革中充分施展；还可以聊聊非常具体的事，比方说，高管团队里有人不愿一起上路如何处理……能有这么个人感觉很好，一起探讨想法，一起斟酌事情，我认为个人教练肯定少不了。

我在有的地方还见到很有趣的现象，比如说法国有个叫托斯卡纳的群体在帮助大型组织转型上做得非常棒译者注托斯卡纳，在法国创立的陪伴组织变革的群体，在中国也有自己的社群,详情点击►此处链接了解。有趣的是，他们提供支持的人，扮演着多重角色，不仅是CEO的个人教练，还同时支持高管团队，还会支持我之前提过的志愿任务组译者注志愿任务组，因组织中某个话题或任务临时组建的团队，一般任务完成即行解散，详细介绍信息可点击►此处链接了解。

这种同时在不同层面提供支持的作用很特别：如果同时支持高管团队，又支持其他人员，那么在教练CEO时就会有更大的能量，因为教练可以获得单独面对CEO时得不到的一些信息——“嘿，可能你没注意到，刚才你所做的，组织里的人是这么解读的……我想这不是你的初衷吧？”如果恰好有这样一位你信任的、又可以邀请来在组织各个层面提供支持、随着变革一路陪伴你的人，会有很大帮助。

再多说一点。教练领域中的传统观念认为从职业道德角度看，“应当只在单一层面提供支持”——如果做CEO的个人教练，就不可以再支持高管团队，否则事情会被搅得很复杂。在我看却不一定，如果找来的教练人很出色、做好了功课、能明辨这种利益冲突且能妥当处理，我个人会觉得利远远大于弊，如果有这样一位能同时支持各层面的人来助你一臂之力，会有相当大的帮助。

其他CEO同行提供的支持

最后，第三个可获取的支持，是在CEO同行里寻找也有类似变革经历的、同样在做变革、经历同样转型的人，与他们为伍；找到两三位或几位这样的人定期碰面。

同样在法国有个叫“EVH”的出色组织译者注EVH是法国陪伴组织变革的企业间协会，法文缩写意为“向着‘生机鲜活’的企业前进”，更多详细信息可点击►此处链接进行了解把这样的领导者聚在一起，大概每2-3个月碰一次，时长两天，深入地互帮互助，帮大家发现自身盲区，也彼此支持打气——“哦，你做了那个，还行之有效，我想请你到我们那儿分享分享……”，“你做的那个我也早想做了……”

所起到的帮助作用不小，这让组织中大胆变革的人们不再孤单，让许许多多不同的组织紧紧相通，让许许多多同在变革的领导者也紧紧相连。因此我建议去找两三位这样的、把组织带上类似变革之旅的领导者，一起前行，互相支持。

我坚信到最后孤独感会减少、权力导致的隔阂会消失，你的人际关系将更深厚富足、富有意义；但就眼下而言，还须承认并接受孤独感不减反增的现实，你必须自己一个人把那个鲜明、出色、大胆的组织愿景扛在肩头。你也理应得到支持，至少在三方面可获取到支持：与组织中充满热情的志愿者为伍、与支持你的教练为伍、与其它组织踏上相似变革之旅的领导者同行为伍。

这集视频让你久等了，我将一一展示重塑组织的七步法……好吧，我是开玩笑的，重塑组织并没有七步法、三步法、十步法。是有人常问我要变革的步骤，也有人说，“难道就不能让组织变革，来得简单点吗，帮大家提炼出一些变革步骤来？”我下面马上就会讲为什么这是不可能的。

这时我常想起Jean-Francois Zobrist，FAVI公司的前任领导者译者注Jean-Francois Zobrist曾任法国黄铜铸造企业FAVI的CEO，是公司采取自主管理模式的主导推动者，关于FAVI公司，请点击►链接了解更多信息，他现在经常发表演说，大家都来问他在FAVI是如何推行某项变革的，又可以如何在自己组织里应用，想得具体的操作步骤。他的回答非常简单，“看着办吧（法语“DEMERDEZ-VOUS!”）”，这回答很不客气，这句法语的大意是，“你自己想办法，会有办法的”。这种说法我喜欢。因为变革是无法一步步计划的，Zobrist的回应正体现了他的理念——他相信，但凡重要到一定程度，人都会想尽办法做到。这是一种智慧的洞察，但过犹不及，如果动不动都说，“你自己另起炉灶吧……”，那也就太过了。

本视频系列就是基于这种考量，确实没有一步一步的指南，但仍可以借鉴他人的成功和失败，不重蹈覆辙。随时间推移，大家一道积累经验，懂得变革的道理，而不必追求一套既定步骤。

审视一下想要按部就班的思路

那么，人们怎么会那么迫切的想要一步一步的指引呢？我认为原因在于，大家有关变革的理念太因循守旧，承袭了机械的现代世界观译者注在作者的《重塑组织》一书中认为这种机械的世界观属于成就-橙色的组织范式，请点击►链接了解更多信息。这种观点认为凡事都可以、也应该详加规划，规划做好了就一步步地按照事先计划好的方式实施。但现在办不到了。

就在我准备拍本集视频时，我发现自己做过这方面的总结，写在《重塑组织-插画精简版》一书中译者注《重塑组织-插画精简版》中文译本由东方出版社2019年出版，译者：陈颖坚， 薛阳，这一段我觉得很还不错，与其我在视频里自由发挥，不如我把这段念给大家听。开启变革之前需要好好审视一下，关于变革发生机制，大家所沿袭的心智模式是怎样的；如若不然，很可能会，回到错误的老路上。书的第160页上写道译者注此部分在英文原版和中文译版上的页码不同，原版为138页，中文版为160页：

“复杂”系统与“复合”系统

“在开始组织进化这段旅程之前，检查一下你是如何看待‘改变’的，这件事可能是重要的。因为跟许多人一样，你可能是带着一个属于‘橙色’的机械观来看待这个世界的，那我们得要做个升级。让我先来区分一下‘复杂’系统和‘复合’系统之间的区别译者注这里的“复合系统”，有的文献也译作“繁复系统”；关于“复杂”/“复合”系统两者在概念上的不同，请点击►链接了解更多信息。

FAVI公司用这个比喻来解释这种差异：一架波音或空客飞机是‘复合’系统，有成千上万个零件组成，对应的是线性逻辑，随机拿掉一个零件，优秀的工程师就能判断飞机还能否飞起来；另一个例子是碗意大利面，这是‘复杂’系统，它的组成部分不多，比空客或波音飞机少得多，但如果选择其中一根面条，从碗里拽出来，哪怕是世界上最强悍的计算机，也无法测算接下来的事。

大家主要的变革心智模式所隐含的假设，是把组织视为像飞机一样的‘复合’系统。这种模式认为只要进行精明的分析，就能规划出未来2年、甚至5年的变革，一旦有了英明的计划，就只需严格按计划行事。然而现实情况是，组织像碗意大利面一样是个‘复杂’系统，这就是很多大变革项目失败的缘由。

在“复杂”系统里实施变革

那么在‘复杂’系统如何进行变革呢，先谨慎思考要迈出的第一步，也许再考虑后续第二步，再往后的先不思考，然后本着‘感知与回应’的理念译者注青色组织进行计划时与传统做法相去甚远，做法是试着去感知与回应而不是预测和控制，请点击►链接了解更多信息，仔细地聆听下一步。

还用上面的比喻。如果要一根根分开碗里的面条，先四面观察，找到最有可能抽出来的那根面条，小心地开始动手，如果一直顺畅就一直抽，如果觉得打结了，就先停下来再次好好观察，然后换个地方抽。

其实，在组织里哪怕只做一项大变革，我们无论多聪明，由于组织的复杂度，我们都是无法预测后果的：既可能有新的、可以抓到的机会，也肯定会出现原平衡打破后有些部门的厉声高叫。所以最好先从一两个目前觉得合理的变化开始着手，然后仔细聆听系统所召唤的下一个变化在哪里。

在“复杂”系统里实施变革——对领导的要求

这对领导者提出了新的要求：需要有自信的立足点，对变革的坚定不移，还需要毫不隐讳地承认，所谓的提前做好周密计划，只能聊以自慰、自欺欺人而已。另外，变革总会有痛——一时间，事情失去平衡，变得混乱，然后需要做出重大变革调整；接着又会出现失衡、混乱，然后又需要再次作出重大改变。于是有的人就不乐意了，还把矛头指向你，这样的人带着旧的思维模式，想让你护着大家免受痛苦，你若告诫他们‘帮人挡痛，非人力所能为’，他们是听不进去的。

但是也要小心，有些领导者又在这个智慧上过犹不及，面对变革中所有的批评指责都闭着眼睛回应：‘痛苦是变革的一部分’——个中的拿捏对领导者来说很有意思：一方面应该对反馈保持心态开放，另一方面如果有人想通过你完美无缺的计划来躲避他们在变革路上会遭遇的痛苦和困惑，你应学会将这种误导性的批评置于一旁。”

好的，书里的相关部分念完了，这部分内容很重要。别以为可以规划出整个变革，也别像我在其他组织见到的那样，觉得高层团队就可以对变革进行计划。你所能做的，就是仔细观察那碗面——你的组织，思考一下从什么地方入手。后面会有视频谈从哪里开始译者注参考沿途洞见系列视频第2.3及2.4集《从哪里开始》，帮助你思考着手的第一步；先迈出第一步，看看会发生什么，再迈第二步、第三步……比起装模作样地事先做好一切计划，这样的变革方式会容易得多。

人人都有偏好和盲点，在变革之旅中的你也一样。在变革中尝试新做法、遇难题时，很可能在采取干预手段时，有些做法你会自然想到，另一些做法，甚至从不在你脑海中浮现，这是你的盲区所在，这集视频就来谈谈这个。

肯∙威尔伯的“四象限”理论

我这里用的是美国哲学家肯∙威尔伯的理论框架译者注关于肯∙威尔伯的“四象限”理论，详细信息可查阅青浥舍的资料库，点击►此处链接查询。这个框架的精彩之处在于，任何东西、任何事情、任何问题，都可以从四个维度分析：

一个维度是从外在观察，观察事物或问题可被探知的那面；第二个维度是从内在感受，内在感觉如何、有什么想法、如何思考的，这是不可测、不可见的部分，只能从内感受；另外两个维度是把事件、问题单独看待；还是放在一个更大的情境里来看，在组织中指个体视角或者群体视角。这几个维度构成了威尔伯提出的“四象限”理论。

比方说，组织正往新方向变革，如果从外部、个体的视角来看可衡量的事物，那么在由人组成的组织中，差不多就是指个体的“行为”；如果从内部、个体的视角看，指的是思维模式和人的“信念，思维”；如果从群体、内部的视角看，群体的思维模式和信念我们称之为“文化”；如果从群体、外部的视角看，所有有形的、可见的、可衡量的、可以管理的，我们把这些称之为“系统、流程、政策“等等。

“四象限”理论应用于组织

如果把四象限应用于组织，威尔伯的基本观点认为，组织中任何事物、状况、问题，任何可能、任何机会、思路，都可以从“思维模式与信念”，“行为”，“文化”，“系统（做法、流程）”视角来分析。这很有意思，也是非常完备的视角。

鉴于多数人都有自己的偏好，大多数人会偏重其中一两个维度；同时也常有盲点、注意不到的点，有些维度让我们觉得无关紧要。这个框架的价值就在于让人自我觉知、扩展自己的行动范围。

比方说，有的顾问、教练提供的支持只涉及其中“一个”维度：有人是文化维度，觉得需要文化上的改变；有人从可衡量的维度入手，觉得需要改变的是做法，例如，改变“激励机制”、“会议模式”，诸如此类；另外的人则说，需要做深度教练，大家得深刻理解新的组织范式……这些都是只从单一维度入手。

但其实四个维度同等重要，发生的每件事情都有这四个组成部分，变革也可以从四个不同的地方切入，这个模型总被反复验证。比如我书中提到的一个例子译者注指《重塑组织》一书，中译版由进化组织研习社翻译，2017年5月出版：

• 如果从“思维模式和信念”维度来看，有位CEO抱着“重金之下必有业绩”的信念，认为要驱动出好业绩最重要的是靠钱。

• 如果CEO的信念如此，就会在组织的“系统”中提倡驱使大家工作的东西，例如股权、高额奖金、看重个人绩效、给“明星员工”更多的钱。

• 从“行为”维度看，大家就开始你争我夺，以邻为壑，玩手段、搞政治——这些都是由CEO下的那个定论引起的。

• 从“文化”维度看，会认为竞争比合作更重要，形成彼此竞争的文化。

所有这些表现都是互相关联的。假如新来了位CEO，带来不同的理念，原来这些东西还会持续一阵，也还要一段时间才能改过来。所以，这四维度同时存在、同等重要。

要对自己偏好和盲点有觉知

我要问的是：“你的偏好在哪里？四象限里哪个部分，是你的自然就会想到的？是不是也有一两个盲点，你有意无意忽略、觉得不那么重要的？”

我建议大家来做个练习，这个练习的场景是我在自主管理改革的组织里时常听闻的。假设你的组织走上了变革之旅，推行自主管理，有些团队已经开始自主管理，这时有个问题出现了：团队成员之间相处总似“老好人”一般，彼此之间没有真实的反馈，但馈又是自我管理所必需的。有人只出一半活、有些人都不出活，可这些问题都无人来挑明，却只停留在表面上交好，你该怎么办？

你可以思考一下，”你马上想到的干预方式是什么？在这种情况下，你打算怎么做？”请把你的干预方案归到四象限中来看看。我注意到，这时绝大多数人的做法，都会跑到上面两个象限，都认为需要提供“做反馈”相关的培训，比如“非暴力沟通”培训……有的培训偏行为方面（关于给反馈怎么做）、有的培训从更深处着眼（关于去感知自己不敢做反馈背后的恐惧是什么，在人际关系上涉险意味着什么）。这类培训多是“思维模式和信念”维度的，这些干预措施、这样的培训都属于上面两个象限。

另一种完全不同的干预，则认为应当由高层身体力行来改变文化。可能是CEO、可能是高管团队，要做出榜样，用一种“有爱”而“积极”的方式，去挑战他人、提供反馈，这就是“文化”维度的干预。

这里给出另一个全新的、我偏好的思路，我是这么来挑战组织的“老好人”现象的：既然大家彼此都做老好人，那么有没有可能是因为大家都觉得无需对结果负责——大家的感觉还是，如果最后出了事，上面管理层会有人出来解决。由于不对最终结果负责，彼此之间乐呵呵地相处也就得了。这里关注的就是“系统”维度。真正的原因也许就在于，组织里还保留着这样的管理者，让大家觉得应该由他们出面干预。另外，也可以考虑整个系统变得像“博组客”那样，让团队之间可以相互比较，激发团队成员的荣誉感。有团队如果做得不好，就有人会站出来，言辞犀利地反馈，因为这时大家都开始觉得对结果有责任感了。

这是我偏好的视角。因为我对人感兴趣，我偏好的是“思维模式和行为”维度，我也偏好“系统”维度——这就是我的倾向性。

而“文化”的部分，有点像我的“沧海遗珠”、我的盲点；倒不是说文化的不重要，文化很重要，可能是我过去的一些经历造成的吧。我目睹了太多组织大搞文化变革，但高管自己都不身体力行，这些变革像是玩玩的，到最后什么用也没有，只是一个大噱头。从那以后，我开始“不爱”这种文化变革项目，不爱“文化”类的话题了，不知不觉中这部分成了我的“遗珠”，但我自己是有觉知的，我也要求自己能看到完整四象限，以便找到合适的切入点。

与其他领导者互补

最后一个问题，知道自己的偏好和盲点后该怎么做？首先是要有自我觉知，其次我鼓励大家跟组织中的其他的、在你的青色变革之旅中发挥着作用的领导者谈谈、交换下意见。人各有偏好，各有不同偏爱，不同的盲点。比方说我，我就需要找一位在“文化”维度上笃信不疑的人来弥补我的不足，一起配合才能找到合适的干预措施，进行全域覆盖。

注意教练、引导者、顾问他们的偏好与盲点

另外还建议大家考虑一下，如果有教练、引导者或者顾问在变革之旅一路帮助你，他们的偏好是什么、他们盲点是什么。我觉得大部分教练和顾问概莫能外，他们也会偏好其一，忽略其他，几乎找不到面面俱到的、四象限能同时兼顾的。建议与他们开诚布公地谈谈，提议他们和不同视角的人相互搭档，以确保他们不会推着你，比方说只做深度教练，而忽略“技能、行为”的维度、忽略“系统”的维度；也有可能他们过于关注“系统”，而全然无视“内在”的视角。

我举个具体的例子。在和“合弄制”的Brian Robertson谈论中我发现译者注Brian Robertson是合弄制（Holacracy) 模式发起机构“HolacracyOne”的创始人；关于“合弄制”的详细资料详细，可►点击此处链接参考“青浥舍”资料库，“合弄制”的偏向性非常明显，几乎只看“系统”和“架构”。

因此在我看来，他们的培训忽略了“内部”维度——对曾经做管理的人而言，接受自主管理很是不容易，他们权力尽失，一步步爬上来的职位，突然有人说这都不重要了……可见，不仅要做“行为”培训，建立“系统”，开展“深度对话”也是非常需要的译者注“开展深度对话”按上述四象限理论是一种关注“个体”、“内在”的视角，即个人的“思维模式与个人信念”部分。也许现在合弄制有变化了，但至少最初时，我觉得这就是他们的盲点，那时他们在支持一些组织时，很大程度上都忽略了这一点。

因此我建议各位能和正在支持你的教练、引导者、顾问好好谈谈，如何能做到全面地看这些维度，制定出最好的干预方案，帮助组织以尽可能简单、愉快的方式变革转型，而不要因为管窥蠡测的做法，人为造成变革的困难。

这是《变革从哪里开启》两集视频中的上集，我常被问到这个问题，问我的领导者们，脑袋里装满了新的组织模式、跃跃欲试，但却驻足于该从哪里开始。这个问题还挺麻烦，因为的确不存在适用于所有组织的通用起点，这取决于组织的特定历史以及组织当前的状态。我认为思考两个问题会有助于明白从哪儿开始变革。

从组织层面思考

第一个问题，问问自己，目前组织的痛点在哪里？或者组织的能量在哪里受阻？或者，能量虽不受阻，但组织更大的能量在哪里被整个体制压抑了？

我来分享一些实例。我知道的有些组织的预算流程就像噩梦，全体耗时两三个月，到头来无人采信这些数字，预算过程变成一场大拉锯战，耗时耗力、令人沮丧——这就是“事情不对劲”的信号，这也许能成为变革的起点。要么彻底废弃预算流程，要么精简、改善，可能都是不错的起点。还有些组织的绩效评估流程导致了很多恐惧，这也可以作为变革的起点。像这样组织的某个特定的、让人痛苦不断的地方，都可以作为变革的起点。

记得有一所医院，他们的骨科医生公然不受管束。我是知道的，骨科医生们个个都特立独行，都很难管，但这家医院的情况是，高层已经觉得怎么管都管不了了，既然问题那么严重，何不推动、邀请骨科团队尝试下自我管理，这可能是最适合介入的地方。

还一家零售企业的例子，他们发展迅猛，发展过程却被拖了后腿，这家组织充满了能量和潜力，却有一个权力很大的四人决策团队，包揽所有和不动产相关的决定。进入哪些国家开展业务，已进入的国家在哪里开店，都由他们拍板决定。他们坐拥这样的权力，却使整个组织的发展受到了制约。后来首席执行官变革了整个流程，取消了四人团队，广泛地邀请员工在进入哪些国家、哪儿开新店的决策中畅所欲言，瞬间组织的发展就进入了快车道——是之前那个决策团队阻碍了组织的发展。

可见，变革的起点可以各种各样，所以建议大家思考一下，组织的痛点在哪里，能量在哪儿受阻，现在被体制压抑了的额外能量聚积在什么地方。

从个人层面思考

第二个问题也差不多，但不是针对整个组织，而是针对高层，甚至是最高领导者，针对“创源点”的问题，之前有视频谈过“创源点”这个概念译者注参考视频第1.10集《新型组织的高管角色》，或►点击此处查阅“青浥舍”公众号的青色资料库。问一问这些人，他们的痛点何在，想要追求什么，在哪些做法上违背了自己的本心译者注关于“违背了自己的本心”的说法，可参阅视频第1.3集里的详细介绍。

答案可以是很小的点：

• 有可能是一些“一向如此”、但早已空洞无物的、可能还让人略感厌恶的例行公事

• 有可能是绩效评估系统：“这个维度最高4分，你的表现打3分……”这样的说法，难道是一个组织该有的对话吗？虽然不算什么大事，但是下次遇到这种情况时，你可以说，“我不想再这么做了，让我们换个做法”

• 也有可能是其他小事：可能是邀请客户过来时只有组织的高层和客户会面，从来不让为客户创造了产品的员工去会面，忽然让你觉得这不太对劲，那就从这里开始青色变革吧

这把我们的思路又带回“对变革之旅的思考”这部分的第一集视频译者注参考第2.1集视频《换种方式看变革》, ►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库，其中提到整个变革是无法用一个总体规划来推进的，不可能做到“我巧妙地选定这个方面，处理下那些方面，然后改这改那……”，有很多事情、契机可遇不可求。让人备感痛苦的事虽算不上大事，但刚好碰到了，就可以从那里起步变革，摸石头过河、打样试验、进行尝试。

因此，这两个问题对你来说，非常值得好好思考一下，也可以和更多同事一起来探讨：

• 在组织层面上，能量何处受阻？痛点何在？哪里有更多的能量在呼之欲出？

• 个人层面上，自己的痛点是什么?自己的能量被挡在哪里?哪些事情做归做，但是很不乐意，如果可以改变，自己会更生龙活虎？

这就是我建议你深入思考的两个问题，愿所有的能量都可以在你的组织里流动，让你彻底地感觉到勃勃生机，让你觉得整个系统使能量都各得其所。

应该从组织里什么部分开始变革？如果是十来人的小型组织，通常整个公司会一起变革；如果身处大型组织，有上百人、上千人、上万人，就要好好考虑一下这个问题了，所有地方同时开始变革显然是不现实的，如要这样，很可能是采用原来自上而下的“强制”手段，而这种方式在新的青色模式下是行不通的。

借用一个比喻：如果想从当今主流的、把组织视为“机器”思维范式变成视组织为“生命体”的思维范式，我们也同时需要从“先决定后实施”的主导模式转变为一种“慢慢遍地开花”的模式。每当有不错的想法、试一试的风险也尚可，就先播下种子，在不同地方尝试，然后再传播到其他地方，一直到所有人都用新的思维模式行事为止。

那么从哪里开启变革呢？根据所看到不同组织的做法，我想到至少有四种做法。

小范围试水

第一种做法是试水，先在组织的小部分内试行，看看是否“奏效”，再扩大到全体组织。那么问题就变成，该选取组织的哪部分改革？答案很简单，肯定要选择一个很有动力，或最具备条件的部门。或者选取当下很有痛点、确实需要改革的部门，或者选取特别渴望引进新做法的部门。

针对这种测试和试行的做法，我要提醒的是，别一不小心变成“试成功了再推广”这种老套路。我发现，通常嘴上说“噢，我们试试吧”的人，往往就是还没有接受新变革方向的人。

我建议大家最好别对变革的风险和好处斤斤计较，而是叩问自己的内心，变革真正的动力是什么？前面有视频里提到过这点译者注参考视频1.2《你启程的动力是什么？》，►点击此处跳转。能在变革路上走得很远的领导者往往都认识到传统管理方法已经失效，因此不去计较风险得失，而是认定了新的管理方式，觉得一定能成，有了这样的心态，试运行就是开启变革的良好方式，同时要留意不要掉入“先试，成功了再推而广之”的陷阱。

整个组织一起尝试某个具体实践

第二种做法是将某个具体实践应用于整个组织。比方预算流程，一般来说，组织用的是一套上下统一的预算流程，如果觉得旧流程不适用了，可以邀请整个组织转到新流程上来。

如果采取这种做法，我强烈建议，先邀请一组自愿者设计一下全新的预算流程应该怎样做，有时可能还需要较多的人一起参与设计。有一些工具，如“欣赏式探询”，可以帮助一大群人一起完成设计，越多人参与设计，就会有越多人接受新做法，这种工具很适用。

这么做时，有一点要跟大家明确，“我们不可能一次做对”，例如，改革预算机制时，需要“且做且看，根据实际效果等到明年又再改进”，要强调这是个演进的过程。

新辟一块业务实施变革

第三种开启变革的聪明做法是荷兰的Jos de Blok想出的做法，Jos de Blok是居家照护机构“博组客”译者注关于“博组客”公司的详细介绍，请►点击此处链接参阅“青浥舍”资料库的创始人和领导者，当两个竞争对手了解了博组客的运作模式后找到他，也想往这个方向转型，然后Jos de Blok就为这两位竞争对手提供了免费咨询。

他提出了很独到的见解。他说，“与其改变现有的组织，何不新辟一块小业务单元，一开始就以全新方式运作，让对旧体制心生厌烦的护士们可以申请加入这个新业务单元，转到新的组织。”这种做法其实是让旧体制像气球泄气一样慢慢“失血”，而“新气球”则被转过来的护士越吹越大。这种做法太赞了。现在有些行业允许这么做，但有些行业不允许，例如银行、制药行业是不适用的，但在“护理”行业是行得通的。

但即使在原有组织中，也可以在某些区域实施改革。比如一家制药公司有很多新药分子研发项目，可以让原有研发实验室继续按旧方式运作，同时还开辟个新研发实验室，每次研发新药时，选择在新的实验室进行，随着时间的推移，原有实验室会不断萎缩，新实验室不断壮大。

邀请整个组织分头尝试变革

第四种开启变革的方法是，把进行尝试的想法抛给整个组织，你只需静观其变，通常会看到组织不同部门此起彼伏。一般在大型组织中，没办法大批量推行新做法，弄不好就变成从上面压下来的“老套路”；更稳妥的做法是发出邀请，让大家分头尝试。比如，假设要做自主管理变革，可以向整个组织宣布“我们将向自主管理转型，欢迎业务单元先行尝试”。可能突然就会有西班牙的业务负责人开始试水自主管理做法；然后，那边的生产部也开始尝试了；此起彼伏……但要做好准备，不同地方进展速度各不一样，有的超前、有的在后。

这种做法最大的好处是，让八仙过海各显神通，随着时间推移，其中更成功、更简单的做法终会脱颖而出，引人瞩目。组织里突然涌现出两三个做得很成功的业务单元，人们争相参观学习，争相效仿。直到最后，在时机成熟，新做法足以推广到整个组织时，就可以“推而广之”，“变成全体遵守的新标准”。但是，也可以让他们一直保持各行其事——关于这一点会有专门视频《试验与标准化之间的张力》来谈译者注参考视频第2.6集。

通常大型组织中别无他法，更适合请人尝鲜，既可以尝鲜一整套大的做法，比如自我管理，也可以尝鲜刚刚提到的小流程。即使要改革“绩效评估”这样的流程，假设是一个两万人的组织，那么大的规模、鉴于这样那样的原因，也不适合强制铺开到每一个人。转而可以发出邀请：“我们将淘汰以前那种逐条打勾的层层绩效评估机制。现在有一套新做法，更让人赏心悦目，能带来更好的相互关系、让人更坦诚相待……现在起，大家可自愿选择尝试新的做法，我们一起来体验会发生什么……”直到未来某个时候，就可以来收获经验了，会有些做法脱颖而出，作为对组织最有意义、最适宜的做法被加以推广。

以上就开启变革的四种做法。在实践中四种方式会组合使用，比方说大型组织的做法，可能会针对一个具体的流程向所有人发出邀请，专门变革比方说预算流程；也可能是让原有和新辟的研发部门并行运作；亦或是选取某个区域试点；亦或让人自己站出来，“我们愿意尝试这个变革，是否允许我们尽力一试”……

现实的做法往往是这四种方法的结合，但把他们分别进行解读很有意义，这又回到了我们开头的问题：你的变革想从哪里开启？

有两句箴言，我之前从没听过，但开始研究青色管理的做法后，总能见到它们的身影：“当前足够好、安全可尝试”（good enough for now, safe enough to try）。

传统的管理下的高管常说，“改变势在必行，必须不断变革”。但实际上，传统模式下想要变革时，总希望设计的变革完美无缺，觉得变革一旦实施、落地生根，就会不会再变了。其背后的假设是，“变革一次不易，要变就务求做到完美无瑕”。这同时带来了问题，一直分析一直看、开会开个没完没了。另外，加上变革的决策一般经由组织高层做出、因为有人会看着，就想务必确保变革无误。

恐惧、完美主义，充斥在传统的管理体系当中。在我们要走向的青色新世界里则全然不同，正是在青色范式下才有了 “当前足够好、安全可尝试”的说法。

之所以跟大家分享这两句话，还因为这也适用于青色变革之旅本身。此前说过，变革之旅是无法事先全面规划的，每当有了变革的直觉、想做改变，那就不要想得太多，觉得合情合理、事情可行就放手去做，关键是尝试、实验、改进，让各个团队尝试不同做法，看看有什么东西脱颖而出，不致于迟迟启动不了，学会通过尝试来寻找正确答案。

与传统 “一次做对”理念的比较

这种理念可能会让你觉得很不一样。例如，相比之下，精益生产中的箴言是“一次做对”，这和我们上面说的背道而驰。

在很标准化的流程中的确需要“一次做对”。如果生产的是数以万计、一模一样的产品，会希望每件都一次做对。但这里讨论的是完全不同的情景。变革是种创新，在创新中想要“一次做对”会把人吓瘫，需要的是“当前足够好、安全可尝试”的理念，是你在邀请大家来一起创新。

如果是强推东西，如强推新流程（“从现在开始，做某某事就按这样的方式来”），的确需要从一开始就要求流程是好的，因为这是强加给人的东西。但如果是邀请大家一起参与新流程设计，即使在很大的千人左右的组织，当大家知道人人都受到了邀请，只有三十个人站出来参与设计时，其他人都会给他们以信任、相信他们会尽力做好，也愿意尝试可能还不完美的方案，只要求“当前足够好”就行。

实例：变革绩效评估流程中的“放手一试”

现在来举个例子，这是上集视频谈到的、想要变革年终绩效评估的实例译者注视频第2.4集《变革从哪里开启（下）》中提到，有一种开启变革的方式是在整体组织中尝试某个青色做法的流程，比如“绩效评估流程”，►点击此处跳转。

如果你已经觉得如今很多组织的绩效评估系统貌似设计得完美无缺，各种评估标准、条条框框的运用（“这一条，四分里给你打了三分，是基于有两个事情......”）让人感觉死板无情——

假如想改革上述情况，在传统组织里HR要花很多时间设计新评估体系，可能要找咨询顾问看看市场上有什么好的做法、要给管理层做完整的汇报、可能要跟管理层讨论两三次、确保新做法没问题，因为是要向上千人推广实施，有必须要做好的压力……这些传统的做法花很多时间，让人惴惴不安，也让人崩溃。

但我们设想一下，如果做出的新流程可能还没旧的好，或差不多，甚至效果还更差……就假设更糟吧，还值得“放手一试”吗？

回答是值得一试。这并不会造成山崩地裂的影响，组织也不会因此破产，即使有问题，也只是一年一次的评估流程，理论上，是可以“放手一试”的。

所以说，不要在新流程上花费不必要的精力，浪费太多时间。可以进行各种尝试，很可能会有好的流程出来。比如邀请志愿者来参与讨论，二三十个人一起在会议室里，让HR准备点资料，然后就发挥集体的智慧，这样共创出来的东西极有可能会好很多。不要搞得太复杂，只需反问自己：这是“当前足够好”的方案吗？如果是，就已经比原来好了；可能不够完美，但可以边做边学，是值得尝试的。

新流程设计出来后，就可以邀请大家使用。再提一下，不要把新流程强推下去，而是等到要做评估的时候让各个团队自己选择：“这边是大家已知的旧的评估方式，这边是一组志愿者做出来的、我觉得更好的评估方式，爱用哪种方式，大家可以自己决定”……给大家自由，无需局限于同一个评估系统。

做法上甚至还可以更加灵活，比如，采取像博组客的做法译者注博组客，荷兰一家非盈利护理机构，青色组织与自主管理先行者，更多信息►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库。博组客有个原则，“放开让马跑”，他们只要求每个团队每年要进行一次绩效反馈谈话，至于怎么做完全自定，各个团队的做法可能都不一样。有团队会问其他团队，“你们是怎么做的？” “哦，这个框架不错” “这些提问的方式非常棒，我们也可以借用吗？”……这样一来不错的做法就在组织里自然地推广开来。

这就是我要谈的两个基本观念。它体现了思维范式在“学习和反学习”（learn and unlearn）过程中的根本转变：从之前惴惴不安的完美主义，到放手一试、大胆试验的理念，且很有可能会做得越来越好。

应用在个人生活方面

我发现这个理念除了用在组织上，还可用在个人生活。这个理念很神奇很精彩，让人放下惴惴不安的完美主义、接纳“目前不错”的东西。

我自己录的这些视频就是绝好的例证。我当然也可以事先写好脚本，搞个提词器放在前面，让我说出来的话更精炼、用词精准无误、没有多余的口头禅——但需要这样吗？只要“当前足够好”就可以了，至少大家觉得不错就可以了。如果是要一个“完美呈现”，我拍都不想拍了。“还不错”总比不拍好吧。大家可以在组织当中、在个人生活中去体会一下这种理念。

有一对张力关系需要引起大家注意：“尝试性”与“标准化”之间的张力，在大家重塑组织的旅途中一定会遇到这对张力关系，甚至大家可能在不知不觉中已经遇到了。因此，与其不知不觉，让大家更有觉知地来应对它是有意义的。

变革自主管理：“标准化”做法和“尝试性”做法

我们大家先入为主的思路都认为，所有东西都应该完全标准化。传统组织中，流程应当定义清楚并在整个组织中一以贯之，如果要变更任何做法及流程，需要有总部的人来设计、试行，再自上而下推广给每一个人。

在大家重塑组织的变革过程中，也可以选择这种“标准化”做法。在大家变更各种流程以达到主管管理，身心完整、进化宗旨的要求时，也可以选择这种思路，即从一开始就把新的做法与流程以标准化的形式在整个组织里固定下来。从某种角度上看，这正是合弄制的做法。如果组织引入了像“合弄制”这样的预制体系译者注参考《沿途洞见》视频第4.1.23集“引入预制体系”，点击►此处可直接跳转到该集视频，做法上就是从一开始就将一套固定的体系、架构和做法在整个组织中加以推广。

但我看到大部分走上重塑之旅的组织却走了另一条路。他们的做法是，只指明组织想要去的基本方向，然后邀请员工自行尝试新做法，让各个不同团队、不同业务单元，位于不同区域、不同国家的分支，共同向着这个基本方向以自己的方式开展尝试，有些走在前、有些走在后。

举个例子，有家零售连锁商，各家门店的规模都很大，在向自主管理模式转型时，他们各家门店都有自己的做法：有些门店先着手在基层重新定义角色、搞扁平化，暂时保留门店店长一职；另一家门店则在聘任新店长时不再由高层选拔任命，而是门店员工自己定义店长的工作职责，据此挑选新一任店长；还有另一家门店在更换店长时，由一个四人小组来接手，将原来的店长角色分摊到四个人身上……基本上各家门店都以不同的方式在尝试自主管理，这种各种尝试的方式发挥了很大作用。

但“尝试性”与“标准化”之间总会出现张力。

“标准化”和“尝试性”做法各自的优点

“尝试”的好处是能让大家学到很多东西，当各家门店都以不同方式进行尝试时，哪些做法有效、哪些无效，很快就能看出来；但如果一开始，就只规定一种做法，大家就学不到那么多东西了。另一个好处是员工会有更高的投入度，不需要强推什么东西。当大家都能以自己的方式进行尝试时，就会激发很多的活力。

当然“标准化”也有它的好处，经过一阵尝试之后，如果还沉浸在这种试验阶段里，大家会觉得越来越混乱。如果每个团队都各行其是，整个公司以什么为准、有事时要找谁……可能会非常混乱。因此经过一段时间的尝试之后，当大家看到哪些做法有效、哪些无效之后，可以将有效的做法适时地标准化下来，定为组织新的行事标准，明确新的角色制定流程、决策流程、信息发布流程、会议模式、绩效评估流程、冲突处理流程、团队层面的绩效考评流程等等……这时进行这样的简化工作是有价值的：“好了，我们就这样定下来吧，已经很明显了，不再需要各个团队分头尝试了。”

把握“标准化”和“尝试性”各自的时机

我在这里向大家发出的邀请是，把握好尝试性做法和标准化做法各自的时机，不以自己的个人偏好为转移。有些人会倾向过早地想要标准化——我自己可能就是这种人，我喜欢清爽，可能就会过于急切地要求标准化。我看到过有组织掉过这个坑，他们原本可以学到更多东西，却学不到了。再者说，这种做法感觉上也像是种自上而下的要求，像是上面的人强压变革。

另一方面，我也发现有组织误入另一个歧途，认为永远不应标准化，导致让员工混乱不堪，谁也不知道到底该怎么做事。在这背后存在一个错误的理念：认为组织采取了新型管理模式，就不该有任何固化的东西、不该标准化、不该有正规的要求，因为以前自上而下制订固定标准的做法让大家都深受其害。

可人都需要有明明白白的东西，明确的游戏规则可以让事情变得简单。大家只需要记住，自主管理下的规则只是“一时的”规则，如果有人发现了更好的做法，任何人都可以调整修订。但某个特定的点上，还是需要标准化的。我就看到有很多组织不愿标准化或迟迟才做标准化。

我想给大家的邀请是，不要如此概念化地认为“凡事都该标准化”或“什么都不能标准化”，而应时时聆听现实的状况和当下的发生，可以先从尝试、从创新开始，但如果已经看到了由此带来的问题时，尝试和创新就过了头，就要开始标准化了。

有些东西永不应“标准化”

我另外还有一个有趣的发现：有些东西可能一直都不可以标准化。这个发现对我而言是个全新的思路，我第一次产生这样的念头是因为我看到了，荷兰照护组织“博组客”的做法译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他们有上千个团队，每个团队10到12人，却没有标准的绩效评估流程；就只有一条简单的规定，要求所有团队每年至少需要一起做一次团队对话，回顾团队运作的情况并彼此给反馈，但却让每个团队自己决定自己的做法，他们觉得没有必要制定一个在组织里一统天下的年度评估标准流程。

这让我有所思考。我后来发现，标准化只是在需要了解彼此做得怎么样这一点上才是有意义的。比方说，在像“博组客”这样的组织中定义团队绩效指标的标准就绝对是有意义的，因为只有这样各个团队之间才能相互比较参照，在“这一点”上的标准化就是必要的。

另一个经典的例子是关于“角色”方面的。一开始可以让各个团队自己定义角色，在自主管理模式下已不再有固定的职位、岗位说明，取而代之以“细分角色”译者注“细分角色”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可[►点击此处链接参阅青浥舍资料库](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MjUwMjgyNg==&mid=2247484262&idx=1&sn=f9380ef8007dc1a18e80486aba230439&scene=21#wechat_redirect)。一开始可以让每个团队各自去定义角色，但一段时间后大家都会想要澄清一些东西，“如果我想要找其他团队的“某某角色，“我该找谁？”这时就有必要将定出来的角色进行标准化，甚至在公告栏上全列出来或是放到内网上，让别人知道有事该找谁。可是另外一些流程做法可能永远都不需要标准化，因为那是团队内部自己的事，这一点对我来说是个新发现。

这也说明，我们都习惯了那个标准化的世界，过分强调了大家步调一致时的“规模经济”效应，而没看到强行要求一些事情时，打击了人的积极性所带来的“不经济”译者注参考《沿途洞见》视频第4.1.20集“协同效应与规模经济”，点击►此处可直接跳转到该集视频。

至此，就回到了我们的主要洞见上了：永远不要搞概念化，而要从当下的现实出发，去看当下的情境中张力何在、痛苦和渴望何在，是要我们进行更多的尝试、多给时间去做尝试呢，还是要我们适时在组织范围内定下一些标准呢？

我在本书调研期间译者注指作者写作《重塑组织》一书的调研期间，特别是书出版之后，与一些在重塑过程中的组织里的人交流时，学到了一些很有意思的东西。有这样一种听起来像是很浪费时间的做法：团队挣扎、重蹈覆辙、犯错，这些可能都是有价值的。我们的惯性思维都认为犯错这种事能免则免、走弯路就是浪费时间，如果有人在工作中苦苦挣扎，理所当然要给予帮助，好让他回到可以高效工作的轨道上来。可在青色转型过程中，情况可能并非如此。

我第一次遇到这种说法，是因为听到Jos de Blok讲的一段话译者注Jos de Blok是青色组织“博组客”的创始人。他觉得在博组客建立初期的2007年，那时他们给团队提供的支持有些过了头，他们给团队配备教练、花了很多时间。早年间的这些团队，没有像后面团队那样历经挣扎的阶段，但也正因为挣扎得不多，学到的也不多，因此也不像后面其他团队那样能破茧成蝶。所以现在博组客的规定是，四五十个团队只配备一个教练，就是为了不让教练有太多时间来帮助各个团队，其理由就是觉得团队的确需要经历挣扎的过程，要自己想办法解决问题、面对冲突，只有这样，让团队才能真正理解自主管理究竟是什么，也才能让团队更坚强、更像一个团队。

我最近再次遇到这种说法，是我和米其林公司一些领导者交流时听到的。米其林是全球轮胎制造企业，他们在全球各地的工厂先行试验后，准备推行一项前所未有的举措——让各个工厂的七万多名操作工人以自主管理的方式工作。并且他们还决意对各团队不提供要怎么做的说法，只给各他们几条基本原则；即使有能力提供，他们也不准备给具体的做法。他们是有经过试验期的团队的，两年经验积累了一些有用的做法，虽说也可以将其分享给其他团队，但米其林依然决意只给各团队几条基本原则。他们那几条具体的原则我不记得了，其中有一条好像是，“在团队自主运作后，像设备维护这样的支持部门只在需要时才响应，真正只起支持作用，他们对业务团队里的事不再有决定权”。又比如，在有些自主管理组织中一般会有这么一条原则：“将一度由主管承担的工作职责交由整个团队承担”。这些都只是原则上的规定，具体要怎么做，各团队自己定。

假设有个团队准备走向“身心完整”，假设第一步是想在招聘环节中让对话变得更真实，就可以只规定“原则”、而不给出具体的“做法”。比方“原则”可以是，“我们招人不能只为了用人的一技之长，而是要真正对人本身感兴趣，要看他与我们的宗旨、愿景、工作模式是否相应”；又或这样一条原则，“在招聘过程中要创造对话的空间，让应聘者和组织双方可以互换彼此的希冀与渴望，让组织的历史、组织缘何而来这些话题得以交流，创造空间，让这种深刻对话得以发生。”

重蹈覆辙为何是有价值的

只有原则而不规定具体做法，这种思路特别巧妙。那么，明知有好的做法，为何不直接告诉团队，却要让他们自己重蹈覆辙？明明知道有可行的做法，却要任其挣扎、挫败呢？

在米其林法国，他们是这么看的：人如果要真正地“放下”和“重构”（unlearnand relearn），只有挣扎过、自己面对过的人才可能做到；但如果直接给现成做法，告诉他们怎么做，可能造成的问题就是，大家只学会了动作，却不理解做法背后的出发点和世界观。

我觉得这样的思路太赞了。我自己是个痴迷实践经验的人，看到好的做法就想分享，想让大家看到超牛的一些做法；尤其是当我看到了一些与众不同、别人不太可能想得出来、不太撞得到的做法时，更是如此。大家可能记得我在书中提到一个关于在雅音公司人们相互之间如何彼此给反馈、如何做年终评估的做法，像这样的做法其他人也能靠自己摸索到吗？难道直接告诉他们不是更好吗？关于这些问题，我曾和人好好探讨了一番——要让团队发展自己的做法，是只提供一些原则，还是也应该提供具体的做法呢？以下是我的看法。

我相当认同Jos de Blok以及米其林他们的观点，的确需要让团队经历挣扎、让他们自己走出来、让他们在一些原则上磨砺，因为这样放下和重构才会发生。可我也能看到提供具体实践的价值，因为有些东西团队根本想不出来或者不太可能想得出来，因为那些做法实在太迥异了。

兼顾重蹈覆辙的价值和提供范例的好处

我会想个兼顾的做法。当然最好的办法是只给出原则，但如果也想提供一些具体做法，那么至少要提供两三种不同做法。例如，如想让大家在绩效评估时更加身心完整，可以给出两三种不同的其他团队的做法，这样一来，大家就很难全盘照搬，只得好好思考一下这些做法的不同之处，想想自己是要采用某种做法还是把不同做法都结合一下——这时也会经历放下和重构的学习过程；还有一种做法，是给出原则，先观察一段时间，等团队有了一些磨炼后再分享实践做法。

在“领导力”方面的意义

这种做法还有另一层意义，它还改变了对领导力的角色定义。在我们一贯的印象中，领导者就应该规避错误，这是领导的核心职责。一旦看到有错误发生，看到有人重蹈覆辙，认为领导者就应当介入，才可以确保事事都高效流畅地运转。

可这里对领导发出的邀请却是，要观察并判断什么时候适合介入，什么时候应让团队自己走出来、让团队学习成长甚至挣扎。我和一家大型跨国组织有过一次生动的谈话，他们在法国的分支机构走在了整个组织的前面，犯过很多错、也学了很多东西。当时他们说起，看到其他国家的分支机构也在犯同样的错时，很是揪心，他们在想要怎么才能帮到这些人、如何才可以帮他们避免犯相同的错误。我们当时讨论到很有意思的一点是，“真的要帮他们吗，还是说，需要让他们犯错？”

“钟摆现象”

可能 “错”这个字太扎眼了，我来换个说法。我注意到有一种“钟摆现象”：比如，有些人会先把所有政策流程都斩草除根，把那些看上去死板的、官僚的东西统统不要，走到另一个没有任何结构、政策、规则的极端，可后来发现这样也不行，然后又再做出调整……于是我开始意识到，也许这种“钟摆现象”正是“学习-放下”过程里的一个天然组成部分。

小结

因此在此提醒各位领导者都注意这一点，不要一味只会介入，不要一味地觉得自己作为领导就应该去介入团队、防范错误、防止别人重蹈覆辙；而应该好好考虑一下，这种情况发生时有没有其价值。

这一点对领导者来说有时很不容易做到，因为其他人会给领导者安插很多期待，觉得领导者就应当处理掉这样的情况、应该有先见之明、应该从一开始就防患于未然……对领导者来说，当别人有这些期待、可自己又发现这不是自己该做的事情时，相当不容易处理好。

所以，我向各位发出的邀请是，可以像我一样，自己先想一想：让伙伴和团队挣扎一下、让他们重蹈一下覆辙、让钟摆先跑偏再跑回来，这么做会不会也有价值？

有一个需要你回答但似乎并不很重要的问题：该不该给你的这个变革转型起个名字？或者，变革走向的终点、组织要去往的新型管理世界，要叫什么好呢？不知道你有没有想过这个问题，下面提供我的一些思考。

别起名

我跟一些CEO也聊过这个话题，他们的建议非常明确：无论是变革过程、还是要去的方向，什么名也别起。可能有人会觉得，取个名的做法不是很好么，不然的话大家用什么来称呼这个转型变革的事呢？比如有的组织就说，想成为“青色”组织；有的说要成为“自主管理”的组织；有的要变“敏捷”组织……至少在大公司里，很流行这种给变革取个名称的做法，叫“阿波罗项目” “2025项目”等等诸如此类的一些名字。

我强烈建议别这么做，能不起名就不要起名。原因至少有两个。

第一个原因：避免成为众矢之的

第一是，不起名接下来的事才会容易很多，不会成为众矢之的。我曾和LaurentLedoux译者注Laurent Ledoux是比利时交通部长，他在交通部发起了组织变革转型在这一点上有过一次对话，他曾在比利时交通部发起了让人注目的组织变革。他提到，即便有同事希望他给变革起个名儿，说这么大的事件应该要给个名号，可以好好地宣布出去，让大家眼前一亮，但他忍住了。他说：“如果这么做，我就树起了一个大大的靶子，所有的人正好可以向它开炮。”

我就看到其他组织发生过这种事情。有组织说他们要做“青色组织”，于是组织里就有人开始了理性的思考，说“可有些人还没有准备好做青色呢”……类似这样那样的说辞，大家陷入这种无休无止的无效讨论；有的组织说要成为“敏捷组织”，就会有人说，“有些业务是不适合敏捷的”，又陷入一种“知识型”的讨论……这些概念和名称成了众矢之的，人们把自己的阻抗投注于其上。

第二个原因：整全表达

另一个原因是，不过度简化、不把组织要做的林林总总的变化简单用一个词来表达时，反过来才促使你去找更精妙的表达手段，用各种故事、用完完整整的语句去表达，促使你表达出你的希冀和渴望、你为何要变革转型、你想邀请大家去往哪里。

比如，博组客在这一点上就特别有意思，创始人Jos de Blok或者组织中其他任何人，都从没用一个词、用一个概念来表达他们的管理模式，他们甚至都没有以任何书面形式写下过他们的宗旨，其目的就是要让大家可以前前后后不断地提起这些事情，而且允许每个人的说法都可以略有不同。只有这样，这样的事才不致变成因为听过千万遍然后大家已经到了充耳不闻的地步。正因为没有简单取个名，就会促使自己反复地向大家讲这个事、不断地向大家发出邀请、不停地将你的希冀和渴望告诉大家，这种做法起到了相当大的作用.

这时，组织中大家在说法上可能会不同的话来表达，或者慢慢地、很自然地可能会有一些说法浮现出来，但是我向你发出的邀请是：尽量不要过早地走到这一步，越能让大家反复玩味、大家越是不停地探讨其真义，就越好。所以Laurent Ledoux才说，他们从不用一个词来概括整个要做的事。

当然对其中发起的一些小项目，是可以取个名字的。例如如何做绩效评估的项目，像这种项目是可以取个名字的；但不要给整个变革的事起名。也正因为我们要做的这样的事是那么要紧、那么彻底，就不该只用一个名称来简单代表。

同样，无论你们同时还在做哪些其他变革项目，最好也不要将这样的变革视为其他更大变革项目中的一个所谓“支柱”。有的组织可能还有其他一些在进行的变革，例如“数字化转型”“全方位创新”等项目，有时大家会很想给每个变革项目都取个名儿——我就时常听到，所谓“转型的四大支柱”；于是想把自主管理、身心完整或青色组织等等变成支柱之一。

可我主张大家不要视我们这里所说的这种变革为所谓的公司大变革的一个“支柱”，也不要取什么名字，不要简单地用个词来表达，而是使之一直保持鲜活，用整全的语句、言词和故事把它讲出来

改变，亦易亦难。在生活中，我们每个人都曾被命运送上蜕变之路，过程可能还非常艰辛。蜕变之所以艰难，其中有个原因常被忽视：即，蜕变时不只是要改变所做的事、做法、惯例等，而且多多少少还要在根本上进行自我身份的脱胎换骨。“我是谁”“我如何看待自己”……这些也都将改变。

尤其对于那些沿着晋升阶梯成为管理者的人，在“自主管理”变革后，会发现这种往上爬的路将不复存在，会转而从事更新奇有趣的创造型工作，这就是一种身份上的蜕变。

在“身心完整”和“进化宗旨”上的改变也一样。以前与他人相处时，只有戴上职业面具才觉得有安全感，现在我们改变了这一点，让人彼此间更深地联结。在开始时大家都会有点恐惧，但也终将体会到“噢，原来我可以做自己！”这种变化还将引发生活中其他身份的改变：“如果在工作中我可以做自己，那么与家人相处、与朋友相处时……不也一样吗？”

变化中我们不变的身份内核

可见，任何改变都伴随着身份认知的转变。由这一点也带给了我们一个深刻的洞见：当你邀请组织，开启重塑之旅时，去探讨身份中恒定不变的内核就显得相当重要了。你作为一个领导者，心心念念想要新型的管理世界，你自己做好了准备，也完成了一些随之而来的身份转变，但你很可能忘了其他同事却还没有做到这一点。这时就需要不断地告诉大家，我们有哪些身份认知是不会发生改变的。

每个组织可能都有这样的身份认知，诸如“我们是谁”“我们怎样看待自己”“我们有什么优势”“拥有怎样的过去”……这些东西不仅不会改变，而且还将是变革过程中我们真正的财富。不断强调这些不变的东西非常有意义。

我知道有些组织很幸运，在过去的某个时刻已经出现过他们想要的样子。在组织最开始时，创始人就已经做到了人人自主、人人自治，只是随着组织变大后丧失了。但我们仍可以回到当时的那个“初心”，它就在我们的身份认知中，以某种方式一直存在在我们的身份中。

组织可能也会有一些历来引以为豪的东西，比如，人人信守承诺可能是组织的一个优势，我们可以以此作为变革的基础：正因为我们信守承诺，所以能朝着自我管理的方向前进，不需要层层的等级制度、规章制度来办事，因为我们有一个人们始终信守承诺的文化。

当下已涌现了我们想要的未来

同样，还可以关注一下组织在哪些方面已经显现了未来的样子。当邀请大家走向新型管理模式，人们会感到很新，也会因身份的改变感到隐隐不安。对此，我们可以通过不同的方式告诉大家，其实在细微之处我们已经这么在做了，如能发掘这方面的故事并持续地和伙伴们沟通，“其实我们已经在这么做了，是可行的，没什么大不了……”，这将起到很大的作用。

领导者：如何谈“不变”的东西

我注意到，在组织中做这样的宣讲，强调不变的身份内核、说明在当下已显现的未来等等，对大多数领导者而言并非易事。他们往往更想谈“要变”的事——当然“要变的事”也很重要，也是要沟通的；可更难的是去谈那些“不变”的东西以及当下已经显现了的未来。

如果你也觉得不太好沟通，我会邀请你多花些时间和组织里的伙伴在一起，到组织一线走走，会议之余见见其他人，多跟他们聊聊，去发掘这方面的故事。直到你觉察到内心有了呼之欲出、似可名状的东西，有了你深谙其义、又深信不疑的东西，它就不只是个故事了，而是你所见所识的东西，是关于“我们是谁”、不因变革而变的内容，将支持着我们去往要去的地方；另外还在关注已经在此刻涌现出的未来，这也非常重要。

你可以把自己看作一名“侦探”，到组织中四面洞察、八方采风，去发掘这些内容。我相信，这将使你们的变革之旅更顺利，也将助力他人更从容地应对变革。

本集将提醒你注意变革之旅中可能遇到的一种状况，这种状况曾一度让我吃惊，但好好想想后，这种情况其实也正常：踏上变革之旅后，常常像打开了一个魔盒，组织中存在的许多让人恐惧或恭顺的东西，人们瞬间觉得都可以更开放地去谈了；此时，我听说有很多组织一夜之间很多怨气和冲突都纷纷登场了。

两类应对不当的错误

有些领导者对此觉得很意外，因为他们觉得之所以转型，是为了看到团花锦簇的美好景象——当然，会有那么一天的——但现实中却有燃不尽的怒气和冲突终于得以伺机宣泄。面对这种状况，其做法显而易见：宜疏不宜堵。在其中有两种不假思索的错误，作为领导者你要尽量避免。

第一种是无视，继续该干嘛干嘛——因为不知如何处理，看起来也很浪费时间，觉得早晚会过去的，于是选择无视；第二种错误是解决起来操之过急——大部分人历来的观念都认为，出了问题就应该要解决、马上解决，可这严重忽视了人需被听见的渴望。

把这种状况处理好，极大影响着变革之旅以及变革将如何展开。这是一次考验，大家都会注目地看着，你在开始这场变革之旅时发出的邀请、许下的承诺，到底是不是有诚意的：大家真的可以畅所欲言吗，还是说其实发表真实意见并不受待见，甚至暗藏危险——“我们发表了心中的不快，会不会因此‘被穿小鞋’？”因此对你来说，要做到接纳地去聆听，是一种对你的锻炼。

聆听背后的诉求

这里所说的“聆听”，最好是要做到努力去听背后的诉求，在牢骚和事情背后的诉求，并为随之而来的能量提供流露的渠道：“你是不是有什么需求？有什么理应满足而未被满足的需要？”

有人可能会说，“很多时候，都是别人代我们做决定，无人知会、也无人征询我们的想法……”这样的诉求就是合理的，大家希望参与决策发言、表达意见，希望参加与自身相关的决策，这样的需求很在理。或者，可能有人会说，“被迫与不喜欢的人一起共事，气味总是不相投”，这背后的诉求是，想自己有权决定与什么人共事，这听起来也不无道理。

“聆听”本身拥有强大的力量。如果能在这样的深度被人听见，深层的诉求被听到、被承认，所有冲突与怨恨的力道就会因被人聆听而冰释，也只有这样也才能走到解决问题的下一步——不是那种应激式地解决问题的方式，而是向前看。这种方式能给你力量，往你想要的任何方向去解决问题。

如果大家觉得做决策时没人过问、没人告知，那么往前看，我们该如何做呢？答案是：“建议流程”——任何人做任何决定前，都要征询受决策影响的人的意见；或要求会议纪要必须公之于众，等等。又比如，如果大家不喜欢被迫跟自己不喜欢的人共事，例如在“博祖客”，团队成员是由大家自己决定的；在FAVI公司，如果觉得事情搞不好，人可以换团队——这都是有解决办法的，也许你们组织也可以这样做。如此一来，就把怨气和冲突转化成了积极的力量。但前提是要先“聆听”，要先承认有些深层的诉求有其合理性，然后再去获取、探知这些背后的诉求。

我准备在“自主管理”章节中，单独做一集视频，来谈另一个与此相关的话题。我听说有些组织转型自主管理的过程中产生的某些冲突，并不是本集视频里讲的这种冲突，不是这种个人对整个组织、对组织管理者、对以前管理者的怨气，而是专门针对团队中某个人的怨气。有时团队中是会有些人极难相处，每个人与他相处都很痛苦，但这样的人被管理者保着。向“自主管理”转型后，有时“报复”现象就会发生，我听说有时还搞得很难看，这种情况也要引起注意。因为这是略有不同的话题，我将在“自主管理”章节，专门用一篇视频来探讨译者注参见《沿途洞见》系列视频第4.4.5集“团队成员彼此不待见的问题"。

这是一个我常和人探讨的问题：在变革初期，如何处理好抗拒变革的人？因为总有一些人，他们反对你邀请大家所做的改变。

不理会抗拒者：三条理由

对此，许多走上这变革之路的领导者给出的建议是：不必理会那些抗拒者，而应去关注那些有变革热情的人。我觉得个中的理由有三条。第一，把精力放在对的事情上，把精力放在欢迎变革的人身上，体现出你想要去的方向，忽略那些抗拒者，然后随着时间的推移，他们也许会跟着一起变革。第二条理由是不虚耗精力，处理抗拒者需要精力，常常也没有什么好效果。第三条理由，把精力放在热衷变革的人身上，就能创造条件让热衷变革的人去影响抗拒者；经过一段时间后，可能就会有热衷者直接向抗拒者说：“知道吗，我们受够了这种负能量，不用再说了，如果你不想改变，悉听尊便，但不要妨碍我们做想做的事。”这时的作用还是很大的，对抗拒者来说，平级伙伴的影响力甚至比上级还厉害。

不理会抗拒者：一个大坑

与此同时，要注意这其中的一个“大坑”：就是很容易就会把人分成三六九等。这里我只是说起这种现象，就已经把人分类分等了：“热衷者”、“抗拒者”……给人贴上这样的标签是会有问题的。比如，在我们上面所说的这个例子中，问题就在于人的状态可能只是暂时的。

在我听过的案例中，许多曾经最为强烈的抗拒者，后来反倒成了真正坚持变革的人。出现这种现象，有时是因为这样的人太过愤懑所致——他们其实内心的愿望最大、渴望也最强，但是因为以前碰了壁，就不再相信变革，于是变得忿忿不平起来，在变革开始时都会表现得抗拒。

这时如果给他们贴上标签就会有问题，好像他们本就是这样的人。如果对这些人置之不理，就太冷酷了。我想说的是，你所做的组织转型是否令人尊敬，体现在你是如何对待变革中左右不定或拒绝变革的人的。

所以，我之所以觉得有领导者建议把精力放在热衷者身上的这种做法有道理，是因为我想表达的是，变革之邀要持续地向每一个人发出，然后再把精力放在那些响应邀请的人身上，而非拒绝邀请的人身上。此外我们也要看到，有些人的忿忿不平当中有合理的成分：可能是因为过去有人尝试过，没做成，整个体制不允许他们做想做的事；要不就是有的人在不同的人生经历中，一直以“受害者”状态自居，在“受害者”的舒适圈里待着，现在要摆脱这种心态需要相当深刻的个人转变，这一点我们也要尊重和看到。

关注抗拒者

下面，我要给你另一个和上述做法迥异的答案：也许是可以花精力去争取抗拒者的。如果要这么做，我的建议和以前很多视频里提到的建议相似：不要只看到人抱怨的表象，这个层面的故事是没完没了的，而是要带着好奇心好好地去看一看在他们的内心深处到底在拒绝什么，这背后有什么诉求。这也是“非暴力沟通”的一个原理：人后面的诉求常常是问题，只是人选择了不太有效、不太有用的方式来表达而已，但诉求本身仍是有意义的。

举个自主管理的典型例子：有人抗拒自主管理，常常是因为他们不知道该如何做事，不知道这对人有什么要求，事情可以如何运转……他们的诉求就是，需要澄清一些东西，他们其实是想要做事、想要理解如何运作、想要把事做好的人，这样的诉求是可贵的。实际上也是在帮你看到变革中需要做的一些事，例如需要清晰地定义一些东西，而这样的需要可能就是——如果大家熟悉我书里提到的不同阶段的组织范式的话译者注这里作者者他写的《重塑组织》一书中提到的把人类历史上出现过的不同阶段的组织分别命名为不同颜色的范式，例如“琥珀色组织”、“橙色组织”、“青色组织”等，►点击此处链接参阅青浥舍资料库——这就是要求清晰的“琥珀色”的特点：想要很明确地定义事情如何运转、有哪些做法、哪些流程、决定该怎么做等等。这样的抗拒者其实帮你看到了热衷者忽略了的东西。

我记得有这样一个案例，那个当事人其实不是在抗拒变革，她所抗拒的是大家做变革时的样子。在该案例中，她抗拒的是大家对以前东西全盘否定的做法；而她的诉求就是在她迈出变革步伐之前，希望看到大家对过往优点的认可。如果能看到这一点，已经很不错了，但还要再深挖才能理解这个诉求真正是什么：对有的人而言，可能的诉求是从未被人看见，大家平时工作时都只“就事说事”，很多人因此受了伤，甚至是在潜意识中受了伤，且无法用言语表达，觉得没有被当作一个存在的人来对待。这时，可能需要我们做的，是在变革中安排一轮好好聆听的环节，来听听大家对变革的期待、对变革的恐惧，然后这些人才慢慢上路。

两种做法结合

上述两种做法可以整合起来。当然，需要把大多数精力放在接受变革邀请的人身上，即所谓的“热衷者”身上；但也要为“抗拒者”花一些时间，不要浮于表面、而是去深入探索他们的内在需要，这也很有用，不光是为了让他们一起变革、一起绽放，也因为可能可以看到一些其他人看不到的要调整的东西。

对变质的抗拒者：果断介入

另外要谈一些特殊的情况。抗拒者的行为如果过了界，就变成了对变革暗中搞破坏的人，这种情况下是需要你介入的，而且要强势、立即介入。好像听起来有点矛盾，因为很多领导者会纠结地觉得自己在新管理模式下不应该再有强势的行为，但出现了有人暗中破坏变革的情况时，就是需要你强势介入的。

有一个来法国的组织的故事很让我很动容。他们的CFO逆向而行、暗中破坏变革，CEO介入了这一情况，予以制止，端掉了这个人的职位。过了一段时间之后，原来那个CFO回来，流着眼泪感谢这位CEO，感谢他当时介入处理了这件事，这个案例让我很触动。

你在介入前还要好好观察一下，对CEO来说，理想的情况下同级同事的介入会更好。可以观察一下，会有同级的伙伴站出来吗，如果有，无需你动手；如果没有，那要思考他们为什么不那么做。

不那么做的原因，有时可能是因为你没能创造条件让他们去谈谈变革中的感受，谈谈有哪些好或不好的现象。当你创造了这种对话的契机，就会有人有勇气向抗拒者针锋相对地表达，“我觉得不好的，是你所带来的负能量……”可见有时不应由你自己介入，而是创造条件让大家畅谈转型中的感受，有些事会在平级伙伴之间发生。

不是“抗拒”，而是“冷漠”

本集标题似乎有些哲学意味，确实没错，但这也有着非常现实的意义。希望大家来考虑一下这个问题：青色变革之旅邀请大家做的转换之一，就是要学会看到和活在“现实”里、不要活在自己的“思维模式”里。很多时候我们看不到现实本来的样子，看到的只是我们的思维模式及其投射出来的样子。

“看到”不存在的东西

有些东西真实存在，我们视而不见；有些东西不存在，我们却认为看到了。这听起来很奇怪，不存在的东西人怎么会看到？举两个例子。记得有次和一位CEO进行对话，他说想做战略规划，说到了该做战略规划的时候了。我于是问他为什么——是因为觉得有什么张力、需要大家的协同一致，还是因为环境发生了改变，然后觉得需要战略规划？他找不出什么恰当的理由，就只是因为习惯这么做而已。那我们需不需要战略规划呢？如果有某种张力出现，那确实需要做战略。可听起来好像他并没什么张力。可见，事实上“不存在”的东西，他却觉得“看到”了，还想去做。

还有一个例子，我们有多少政策和流程是为实际上不存在的问题准备的？我们都想确保问题出现时可以有政策和流程去应对。的确，有些时候我们是需要一些保护机制，但大多数时候，可以等问题出现了再处理也不迟。可见，我们又“看到”了一个“不存在”或“永远都不会出现”的问题——这其中我们的思维模式就是，认为应当预见和防范可能的风险，而不是等发生了再处理。如果有问题会发生，是现在就进行自我保护？还是等发生了再处理？其实95%的风险都是可以等发生了再处理的。

对真实存在的东西“视而不见”

另一面的情形也一样。有些事是已然的事实，我们却看不到，只是因为不想看见。

几个月前我参加过一个相当有洞见的活动，有人带着大家做了一个关于转型“阴暗面”的探讨。有很多人都想参加，因为大家在走向自主管理、身心完整、进化宗旨的旅程中，有时会陷入困境，有些“阴暗面”会伴随着转型而来。当时大家分享了一些案例，我忽然发现那些被称作“阴暗面”的东西，其实不过是因为有些事情，由于我们实在不愿看到，才将其置于“阴暗面”里，不让其“见光”。

现实已然在眼前，但却不想去看，为什么？不过是因为现实与我们的思维模式格格不入。现场大家分享的那些案例，都是大家自认为在“青色”、“自主管理”或诸如此类的某种管理模式里不应当存在的东西，于是他们选择“看不到”。

给大家举些例子。有个组织某业务单元的绩效很不好，大家但却处理不了，因为大家不想看到这种情况。他们认为在新的管理模式下不应该再讨论硬碰硬的业绩、业务数字这类话题，应该谈人层面的东西、谈人的感受，于是将问题扫进了不见光的地方。可是业绩的话题的确事关重大——当然，并不是要大家又回到过去那种只看业绩结果的状态中，可是业绩的确重要，所以还是要谈的，我们要面对业务的现实，要解决问题。

另外一个例子。有人在组织中搞破坏，但大家不想面对这种现象，不想承认这个现实，觉得在新管理模式下，“难道不该是个彼此友善的世界吗？”——可这只是大家头脑中的一种思维模式，“难道不该……”不！那只是你的“思维模式”而已！真实的情况是，如果有人对你造成了伤害或妨害了你们想做的事，你们要站出来保护自己，处理问题。如果这是现实，那就要面对它。

另一个典型例子，大家常常觉得在青色组织、自主管理的组织中，“高层不应该再做决策”。可现实是，原来身为高管的人仍然可以有很多贡献，我们头脑短路了才会说，“不行，不可以再让他们发起任何事情，不可以让他们提出任何要做的决策……”请面对一下现实，找一种方式，让领导者或前任领导者可以以一种非层级式的方式继续做贡献、做决策——例如，“建议流程”译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。

还有一个例子，人与人之间的相互竞争让有的人觉得不舒服，他们不愿看到竞争，觉得在新管理模式下“不应该是一个‘合作’的世界吗”，他们认为在自主管理之下大家不应再爬竞争的梯子，可是发现人与人之间还是在相互竞争。如果这在现实中出现了，那就要接受现实、看到现实：这很可能是因为大家都有想被认可的需求。关于如何处理这种需求，我准备在“自主管理”章节做几集相关视频来和大家谈一谈，在组织没有金字塔架构、没有层级时，如何回应人希望进阶的需要、希望被认可的诉求译者注参考《沿途洞见》系列视频第4.4.6集“有关认可和辅导的问题”和第4.4.7集“有关职业进阶的问题”的内容。

如果现实已然出现，就要看到和面对。人们之所以不愿看到一些现实，原因都在于他们形成了思维上的模式：“在青色组织、自主管理里，这种现象不该存在……”我觉得这一点，正是人所需要的极好的修行，这甚至是种灵性层面的修行：不活在思想里、不活在思维模式里，虽然我们无法完全幸免，因为这是人类面对世界的机制，人类是通过思维模式来简化对世界的处理的；但我们可以尽己所能，去看世界本来的样子。

更好地去感应“张力”

在“全员共治”“合弄制”中有个漂亮的说法译者注关于“全员共治”（Sociocracy），►点击此处链接参阅青浥舍资料库；关于“合弄制”（Holacracy），►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他们用“张力”（tension）这个词来中立地表达“问题”和“机遇”译者注“合弄制”文献中对“张力”一词的定义为：事物应有状态与所处状态之间的差距；拉丁语tendere的意思是“延展”，就像被拉伸的橡皮筋，这种张力之中蕴藏着巨大的能量，这种能量能让组织向每一个意识到的可能发展，但前提是能够有效地利用它——据《重塑定义管理：合弄制改变世界》，布赖恩·罗伯逊著，中译本由中信出版社2015年出版。我发现“张力”这个词有趣的地方在于，每当有人说“我觉得有张力”时，往往都是存在于现实中的东西，“张力”是不可能存在于思维中的——人们时常以为张力来自于思维中，可人都是因感到某种“需要”才会有张力，都是身体上的某种东西，例如“一种渴望”，或“因机遇而激动”，这些都是身体上的东西；只不过这种东西会很快进入人的头脑，于是人用词语来表达它、用想法来表达它。

因此，我对大家“不要活在思维模式里”的这个邀请也可以说成是，邀请大家“去更好地感应张力”：让自己真正地落在自己身体里，在身体里感知哪里不对劲、又被什么更好的状态所吸引。我邀请各位都尽你所能，去看现实本来的样子，去关注你感到的张力，拿出来和人去探索、去谈一谈。

小结

当某种状况出现时，有时自己会不想让这种状况见光，发生这一刻时自己要留意，要知道现实本不是这样的——不要这样做，去直面它；另一方面，如果感知到了张力，先想一想这是不是真的张力，还是自己的惯性思路“造出来”的东西。

这些话题之所以重要，是因为如果人活在思维模式里、把一些东西扫进不见光的地方，会极度地消耗能量；而一旦让原本的现实回归，能量就回来了、流动的状态就回来了、人性也回来了。这是我从组织层面对你作出的邀请，但它也是变革之旅邀请我们步入的美好的个人修行之一。

唉，我们在大多数组织里都是正襟危坐的样子。诚然，我们的组织有崇高的宗旨，此关系重大；另外还有与人攸关的经济利得、与人攸关的工作饭碗——这些都让人不敢轻慢。但回头想想，我们与家人朋友相处时，这些东西的重要程度其实更甚，我们却能在家人朋友面前笑语不断，轻松愉悦、有说有笑。为什么在很多工作场合下就做不到呢？

我认为往深了说，工作时不苟言笑，其实是一种“职业面具”，我们用面具来让自己有安全感，让凡事可以保持一定距离，而欢笑、幽默、轻松、好奇，这些正是可以去除面具的东西，是可以让人们在组织中成为一个“人”的根本的做法。

轻松幽默与身心完整

我调研了一些组织，如果读过《重塑组织》大家会记得，在德国的海利根菲尔德医院译者注海利根菲尔德医院是德国一家精神医院，青色组织践行者，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，每次他们开会前先一分钟静默或讲个笑话。在他们看来，讲笑话在一定程度上可以让人们放下顾虑、放下小我，打破僵化的氛围，起到某种破冰的作用。

我记得最“惊艳”的一个例子，是雅音公司的译者注美国一家通过媒体产品来传播灵性智慧的公司，青色组织践行者，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库。他们有个“睡衣睡裤日”，有人组织了一个非常有趣的“穿睡衣共进早餐”的活动，一大早让大家聚到一起，并换上睡衣——当然过后就可以穿回正常衣服。有很多人觉得太有趣了，都来参加，后来因为实在太有意思了，大家竟然决定一整天都穿着睡衣工作。活动愈演愈烈，声势浩大，后来所有人都加入了，放飞自我、花样百出，竞相翻出奇装异服。雅音公司允许带宠物狗上班，于是有人和宠物狗穿着同款睡衣出场……很有意思。雅音公司依然保留了传统层级架构，可如果你看到自己的老板穿着滑稽的睡衣，某些相互关系就开始发生变化了，幽默和轻松发生了作用。

把轻松幽默带到变革之旅中

这是对你的一种邀请。想想在接下来的变革之旅中，通过哪些大大小小的做法可以把幽默、轻松、新奇带到变革中来。我不知道什么方式合适你，但我猜什么都可以。

比如说，也许以前公司有CEO的专属车位，与其只是直接地撤掉，也许可以立个酷酷的标志，自我解嘲地将其标注成历史的遗迹；又如，很多办公室都布置得沉闷无趣，不如找个周末，组织一些志愿者，异想天开地用生动奇趣的布置装饰一新，等周一“惊吓”一下上班的同事。

再举个我亲身经历的例子。我曾在一家创业公司工作，那段时间互联网行业疯狂发展，我们在网上卖各种东西，其中就有毛绒公仔。但不是那种“可可爱爱型”的，而是“古灵精怪型”的，那些公仔看上去都是一副神思倦怠、荒诞不经的样子，非常好玩。不知从何时起，每个负责这个业务的同事、每位新同事进来都要选一种动物放在办公桌上。接下来滑稽的事情就发生了：同事们开会时，公仔们也“开会”，大家一起午饭时，我的、你的公仔还相互“说话”，很逗。但这却让我们秀出了自己“不为人知的一面”——其实这很重要。

有一天，我还看到一个特有趣的“变革管理Bingo游戏（废话版）”、“变革阻力Bingo游戏（废话版）”，大家可以用谷歌搜索关键词“change management bingo"找到。这都是关于人们不接受变革时形形色色的各种“借口”，例如“不适合我们”或“还要再多想想”……如此种种。那可以把这些说法挂在墙上，让大家说出来，也未尝不可。

【变革阻力Bingo游戏（废话版）示例】

【变革管理Bingo游戏（废话版）示例】

我无法穷尽所有的例子，但我想强调的是，可以改改“正襟危坐”的沉闷，把严肃的面具扔掉后人人都会畅快无比，在轻松自在、幽默风趣中人人都能做回自己。

轻松幽默也是对个人层面的邀请

对于作为领导者的你，这也将是个人层面的邀请——轻松幽默在你的生活中扮演了什么角色？你又“放行”了多少轻松幽默？还是说，你因为期望这场变革众志成城、因为挂怀组织的宗旨，就只剩下了严肃？也许你也渴望自己在生活中能多些轻松、多些风趣，也许这场变革能帮你达成这种变化。或许目前你身上还不具备带来轻松幽默的特质，但如果身边有人可以，只要你愿意，就可以让他们这么做。你可以找到这样的人，和他们说：“帮我下忙好吗？关于轻松幽默，我好像不是这块料，请你放手发挥，搞点事情，把我们董事会老气横秋、刻板严谨的形象改一改。”

越轻松，才能越严肃

我发现有个悖论：越是能把轻松幽默带到组织里来，就越能真正做到专注且深入地谈重要的事：谈组织的宗旨、谈彼此如何相处。越是举重若轻，就越能游刃有余。相反，在大多数组织中，所谓的严肃认真无非是故作姿态，其实并没有严肃地直面话题，尤其关于宗旨重要性和意义性没有进行真实和有深度的对话。所以我才说，我们越是能举重若轻，就越能严肃认真。译者注此段作者意为，人越是能在组织中身心完整地展现自我，就越能轻松地幽默地出现在同事们面前，无需假装一本正经的样子；正是因为能真实地活在组织中，所以组织中讨论宗旨等严肃话题时，也能依然保持真实的状态，也才能在这样的话题上游刃有余。所以说，越轻松幽默，才能越游刃有余。

拜托，不要再写枯燥冗长的Word文档、不要再做全是字的PPT了。在邀请同事进入一个崭新的管理范式时，为什么还要采用原来那种老掉牙的沟通形式呢？不知道大家的感觉如何，我是一读那些冗长的Word文档就会走神，就读不下去。当然，也不必走到另到一个极端——有些组织可能会去折腾一些五颜六色、光鲜炫目、制作精良但却让人觉得华而不实的文档，由组织的内部沟通部门里的视觉设计专员操刀，可那些东西看起来有点像广告，像是要推销什么，给人这种感觉，非常费时费力、价格不菲。

那有更好的方式吗？新的管理做法该如何向同事沟通呢？比如，有个负责研究新决策流程的志愿任务组译者注在自主管理架构下，通常不再常设中央职能部门，当这类职能需要有人行使时，会通过召集“志愿任务组”的方式，由工作在一线的人员根据自己的兴趣爱好和能力特长，加入某个志愿任务组来行使此类职能，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库提了一个关于如何用建议流程译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库做决策的方案，该如何向大家沟通？有人可能会用Word或PPT，但我觉得不必只有这种方式，或许可以拍个视频，不必很高大上，用智能手机拍一下便可，可以在会议刚刚结束时，就着会上写在白板上的信息来讲述，无需雕饰，却很真实直观、快速有效。

如需要提供书面材料，我发现配上图是很不错的选择。大家可能看过我后来出的《重塑组织-插画精简版》译者注中译本由人民东方出版传媒有限公司2018年出版，那是我第一次认真地思考人的大脑是如何处理信息、如何使用信息的，有好多读者反馈说，“我是喜欢看图的人，这本书太棒了……”所以，与其用冗长乏味的文档，何不找人来配一些图呢？而且最好不要找外面的人，你团队中可能就有这样的人才，有人愿意做这样的事，可以通过这种形式让文档变得生动。

（《重塑组织——插画精简版》）

同样，还也可以在大厅里张贴手绘海报来说明“建议流程”，用写写画画的方式沟通，兴许还更有效，比用Word或PPT效果还好。因此，鼓励大家都发挥创意，找到真切、真实又快捷的沟通方式。

不只沟通理智

除了沟通形式，还有沟通了什么信息、如何表达的问题。我是这么看的：看一条沟通信息，其沟通的内容中有多少东西是人理智上的东西？又有多少是人心灵、意志上的东西？我们几乎人人都被训练成了只剩下100%理智了吧，那肯定十分枯乏，就像是在做交易、冷酷无情——能不能有些人情味？能不能以“我们”的口吻来说话？能不能带点情绪感受？不要中立得一点感情都没有。

举个例子。看一下这个虚构的例子，可能有人会这么书写要沟通内容：“为了提高透明度，大家所有的会议纪要从即日起都要公开放到共享服务器上。”——这样的变革是很彻底的变革，想想看，组织里所有会议的所有记录向所有人公开，而不只限于与会人员，这将是非常深刻的转变。然而上述的表达方式却显得冰冷机械，我读了之后没什么动容的感觉。谁会写出这样话？就是那些被训练成这种样子的人。

正常情况下我们怎么讲话？我说不上来，但我可能会这么写：“有些原本就该让我们知道的事，以前是靠小道消息，这太搞笑了；从今天起，不再这样了，请大家把所有会议的所有纪要直接放在服务器上，让每个人都可以看到。”只是些微差别，却用了“我们”的口吻、谈了沮丧的感觉、说明了原因；虽然有点长，却很有人情味。当然我还可以把它写得更富人情味一些，这里只是举例，邀请大家思考一下大家在组织中要如何书写沟通材料。现在大多的沟通材料是不是都是些冰冷、短促、枯燥的文字？

从单向交流到双向交流

目此为止我谈到的例子，包括视频、配图文档、海报等，都是单向交流的例子：像是有一组人做出的东西需要和大家分享信息、像是你作为领导者要发出的邀请等——传统组织中绝大部分也都是这样的交流方式。但我注意到，有些在变革的组织有了不一样的做法，出现了相当多的双向交流。

例如在以前模式下，作为领导者的你，说“我的办公室会一直向大家敞开”，这话其实没什么用。而现在，很多组织会提供不刻意安排内容的自由交流的场合，大家可以提就变革之旅谈一些建议，提问题、说想法等，大家需要有这样一个场合。

在一些小的组织中，还可以用每周“早餐会”或“午餐会”的形式，由你和其他的领导者邀请变革之中的同事直接来参加，或任何想来的人都可以来，相互说说话：“你最近怎样”“我最近如何如何”……

我知道有一个员工人数达成千上万人规模的大型组织，由于员工分散在世界各地，他们是不可能找一个地方举办这种“早餐会”的，于是他们就用视频方式来交流，叫“米歇尔问答会”，因为公司CEO名叫米歇尔。人人都可以参加，向他提问，或谈自己的想法。这种形式没有固定议程，但是效果惊人，可以不停地鼓励员工，让员工放手去做事，允许他们在有想做的事时就去做，去尝试、试验、打样。

另一种有趣的形式是“写博客贴”，有人可能记得博组客的若斯·德布罗克就是如此译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者；若斯·德布罗克是其创始人，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，领导者通过博客向大家发出变革的邀请，开始只是单向交流，但因为大家可以回贴，后来就形成了一连串热烈的讨论，变成了同频共振的交流。所以，写博客贴也不错。

小结

我在此想竭力邀请大家，用全新的视角来看待交流沟通的方式。传统的沟通做法冷冰冰的，只有理智，短促且交易味十足，大都是单向交流，这与我们要踏入的新型管理世界有些格格不入。

大家可以考虑起来，做些尝试，邀请伙伴们一起尝试。我可以告诉大家，就我听到的案例来说，当大家看到了不一样的沟通做法，沟通得真实、鲜活而不只是古板的Word和PPT时，很多东西会变得充满能量与活力。

因此，大胆去试吧！

来谈一个有意思的话题，在你与组织经历的这场重大变革转型中，教练、顾问或引导者对你会有什么帮助吗?他们有什么样的角色？

不见传统大咨询公司的身影

我来说个惊人的发现。就我所知的那些踏上青色之旅的组织，没有一家在和传统大牌咨询公司合作，一家都没有。某种意义上看也合情合理：我想绝大多数传统的大咨询公司，依旧在以机械的“橙色”模式运作译者注关于不同颜色（如橙色、琥珀色、青色等）的组织范式的定义，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他们会以为青色的变革过程，也可以从头到尾地思考出来，以为事先做好周密规划然后据以实施就行，可这种做法对于复杂的转型来说是没有用的。因此，我所熟知的那些组织自然而然地也就没有哪家向传统咨询公司伸手求援了。这是否意味着教练、顾问或引导者毫无用武之地了？可这么想又到了另一个极端。在这个话题上，我想分享四点思考。

外部“陪伴者”角色

第一点思考，绝对是有这样一个能帮助你的角色存在的。但我发现英语里没有词可以形容这个角色，法语有非常贴切的词，叫"Accompagner"（陪伴者）或"Accompagnateur"（同行者），意为“和你一同上路的人”。我非常喜欢这个词，这个人在旅途中与你相伴，一起下水，和你一起探索这场征途，他提供着外部的视角和专业技能。

英语的词表达不出这一点。例如“顾问”一词只会让人想到种种分析诊断、计划和PPT；而“教练”一词在我看来也不十分贴切，听起来像是“手不沾泥”，只是时不时地给予些指导……

但我非常喜欢法语中“陪伴者”（Accompagner）这个概念，这个人一路与你并肩而行，他也一样休戚相关，这个旅程之于他和之于你一样地重要，你们一道去探索发现。

在这其中发生作用的是“深深的信任”。无论我们如何称呼这个角色，“引导者”、还是“陪伴者”，在他们与组织之间、与组织成员之间需要有这种信任，因为我们真正希望的是他的直言相告，他像面镜子，他忠言逆耳。因此这个人必须是组织成员和领导者们真正信任的人，即使他的话“逆耳”，你们也愿意洗耳恭听。

三个层面的陪伴

第二点思考，我觉得这个人至少可以在三个层面上陪伴：

一层是作为“CEO”这个角色的陪伴者或个人教练。我在其他视频里谈过，“CEO”角色在新型管理模式下会有一些变化译者注参见《沿途洞见》系列视频第1.10集“新型组织的高管角色”，►点击此处链接跳转至该视频，可这场变革依然有赖于CEO这个人对别人的邀请、他自己的曲直黑白，以及他能不能坦承认错并身体力行新的工作模式。因此我认为，对CEO来说，这样一个伙伴几乎是不可少的。这是一层，能作为CEO信任的知心人，与他切磋想法，必要时像镜子一样血淋淋地照见现实。

第二层是陪伴高管团队。我知道有些组织在做转型时，并不经由高管团队，而是直接让全体组织转变；但我也知道另外一些组织则认为，重要的在于除了需要CEO邀请大家转变，其他领导者也应各就其位——因为万一有些高管表达的意思互不一致、甚至有的蓄意阻挠变革，这些自相矛盾的信息将给组织带来伤害。因此就需要对高层做一些深刻的、实打实的工作。组织中有些领导者可能根本不理解CEO到底要干什么，他们的眼神似乎在说，“你这个人到底怎么了？” “什么时候才能恢复正常？”因此，必须要创造空间来讨论这些问题。在我看来，这种场合下外部角色才能做到，几乎也是必不可少。

第三层，是陪伴整体组织。在变革过程中，许多组织都会发起全员大会，或是一些大型的动员活动，邀请变革积极分子加入。这时也适合由外部角色来创建和护持场域，营建安全氛围，让重要的讨论得以发生。

有意思的是，我见过有人在这三个层面似乎都能同时做到游刃有余，真的很不容易，也很有意义。这样的人，身心肯定是一贯的，是真心为组织好，也真正值得信赖。因为他们会在不同渠道听到一些东西——在整个组织里听到、在“闲聊”中听到——而且他们要能够把一些东西带给CEO，为他照见现实的同时，还必须让各方都觉得安全。

我知道在教练领域有时就有种说法，叫“同源性道德操守”（“ethics ofthe orthology"），意思是，教练不可以既做CEO的个人教练，又与整个组织互动译者注因为这时教练会有“利用各方信息差”的道德风险。我相信这种说法是有道理的，因为如果这个人身心不一，处理不好这种难题的话，就要出问题。可如果有人能做到这一点，可以让某一层面的对话丰富另一层面的对话时，这实在是太赞了。因此，有人也许会想和在各个层面都能胜任的人合作。

适时融以“专长”

接下来，我们来考虑一下“专长”这个概念。

大家期望外部角色能带来什么？——很大一部分是想让他营造空间，让有意义的对话得以发生；但有时候，也会希望外部教练或顾问带来一些“专长”，但这时的问题是，这么做的话，我们就会剥夺组织自寻出路的机会。因此我认为优秀的“陪伴者”，能在这时把大家对“外部专长”的渴求，转化为去看组织内部已有的专业能力。

但有些组织又有点矫枉过正了，自认为对新型管理模式内部自己什么都能搞定，“用不着其他人”“用不着什么专家”……我认为这并不明智，这走到了另一个极端。尤其在“自主管理”这个问题上，可能并不是什么都能内部搞定的。团队向自主管理转型，不仅仅是做法上的改变，更需要一套崭新的思维，而这些并不是我们与生俱来的东西。我就见过有些组织在一些点上屡受折磨，好像就是找不到开启自主管理的钥匙，而他们需要的正是有人给他们一把钥匙，告诉他们或许可以采取某种做法，让他们以此去尝试。

因此我觉得，在某些时刻，适当地提供一些专长，但又不是传统顾问那种大包大揽，适时融以专业支持，正是关键所在。当然了，其中困难的点还在于目前没有多少人具备这方面的专业能力，毕竟这是崭新的管理范式，你也要接受，你们的“陪伴者”和你们一样，也在且行且学。但是如果有人，能具备一点点专业能力或至少知道去哪里找这方面知识——例如我的这些视频，就很有意义、很重要了。

陪伴者的偏好与盲点

第四点思考，我在其他视频里谈过关于四象限、关于偏好和盲点的内容译者注参见《沿途洞见》系列视频第2.2集“四象限：偏好和盲点”， ►点击此处链接跳转至该视频，每个人都有自己的偏好和盲点，我用肯·威尔伯的四象限理论，重点分析过几个例子。

“陪伴者”、“教练”也有他们自身的偏好和盲点。我知道有些人总是动不动就在对话中进入个人层面，探讨人内在成长和内观的东西，这时或许会忽略系统和操作层面的东西；而另一些专注于此的教练，则有又可能不太喜欢同人进行深度对话和深度反思。

在这上面有个很有意思的点是，你很有可能会不由自主地来找与你气味相投、与你有同样偏好及同样思路的人。如果你喜欢探索内在，就会找来一个喜欢探索内心的教练，这时你俩多少都会忽视具体操作和系统层面的东西，因此这一点值得好好注意。建议大家再去看看这个相关的视频。

小结

以上就是我的四点想法，接下来我来做个总结。

大家在变革中可能会需要帮助，谁能帮到你？又如何找到那个能真正帮助到你的人？我可以告诉大家，其实有许许多多人愿意帮助你，有很多教练、顾问和引导者都希望找到一位真刀真枪踏上青色之旅的客户译者注关于这一点，可参考《沿途洞见》系列视频第8部分内容“致教练、顾问、引导者”之下的第8.2集，“找到想重塑组织的客户”， ►点击此处链接跳转至该视频，因此你有很多选择。那如何找到那位，能真正帮到你的人呢？

我再讲一下要考虑的几点。首先，看这些人当中，你直觉上马上有信任感的是谁？谁能让你觉得自如自在，又能将血淋淋的现实直言相告，像一面镜子一样，且他的方式又能让你放下戒备、虚心接受、欣然改变？这是第一点，“信任”问题。

第二点，希望这个人在哪些层面上开展工作？只与你（CEO）互动，还是要与高管团队，与整个组织互动？又或者，这三个层面都要？如果找不到在这几个层面都能同时胜任的人，是否要找不同的人合作？

第三点，这个人有没有关于新型管理范式的经历或经验？也许你找不到有很深专长的人，因为大家都还在学习过程中；但这时的点就变成了，他们在这个范式上，是否起码是有些“深刻领会”的？他愿意和你们一起探索、学习吗？

最后一点，他们的偏好、盲点是什么？与你的偏好盲点相重合吗？如果那样，可能不是最优选择，可能对你的帮助会不尽如人意。

在视频最后，祝愿你有幸找到可以成为你“陪伴者”的人，与你一路前行，一起探索，一起建构。

在青色组织里，无论营利或是非营利，董事会该扮演什么角色？又该如何帮助董事会从传统的董事会转变成你青色之旅中所需的董事会？董事会掌握着组织的实权，因此这个问题很重要。由于有关此话题的研究较少，至少我知道得不多，我也只在几次对话中探讨过一二，所以目前先讲讲我所掌握的一点情况。

董事会与组织变革

据我所知，有些组织进行青色转型时与思路传统的董事会摩擦不断。我一直记得博组客创始人若斯·德布洛克的故事译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。起初在董事会选聘董事成员时，他主要考量专业维度，比如找财务背景的人或与健康、政治等领域有关的人……那时他就是这么选人的。后来发现这些人都不能理解他的理念，时时追要业务计划和预测报表等这些博组客早已摒弃的东西，协调董事会甚至成了一件差事。后来他想办法慢慢逐步一个个换掉了董事成员，现在的董事成员都很支持他的想法。也许大家也有同样的感受，试试看能否慢慢换掉理念上并不同道的董事成员。

另一个例子，是家上市公司，董事成员虽不理解这种新型管理理念，但因为公司的业绩不错，事事顺利，公司业绩能让董事会满意，所以每当董事会需要业务规划、预测和预算报告时，管理层就随便做一份呈报上去译者注因为青色范式下，对宗旨的感知与回应取代了传统的预测与控制手段，所以一般不做规划和预算。这种做法听上去虽不是很恰当，但不失为一种解决之道，这样他们可以继续变革，只是不太让董事会知情，只需在业绩上让董事会满意即可。当然这样做肯定是有问题的，一旦着手明显的变革，比如改革层级制度时，董事会马上就会警觉，因此这种做法并不是长久之计。长远看还是要让董事成员理解这种新型管理理念，明白你想打造的青色组织是什么，并支持这样的做法才行。接下来想专门谈谈董事会原有的两个角色及在青色组织里两个新增的角色。

董事会两个原有角色的转变

监管角色

原有的第一个角色是起到监管和把控的作用，法律上甚至有规定需要由不同董事成员履行不同的监管职责。这里我们要明白的是，因为董事会身份使然，以及随之而来的法律要求，董事成员自然会想要了解业务状况、确保业务在良好运转、事情没有失控。

这时问题就变成如何既让董事会有安全感、控制感，同时又不以传统的方式来控制组织，不再追问计划、预测、报告这些给人徒增额外工作却与新型工作模式格格不入的文件。

我觉得我们要清楚，种种报告、指标分析、规划和预测等都只能满足人虚幻的控制感。看看那些突然破产倒闭的大公司，或像安然公司这种重大的欺诈案例译者注安然是一家美国公司，2002年持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻被公之于众，在几周内破产，他们董事会也曾审阅过各种文件、报表和经营数据，却依然对背后的真相有眼如盲。按传统思路看来，有人会觉得那就需要更多数据和报告来避免问题……但这些都是控制的假象。报告、数字、数据打造的是一层失真的面纱，人原本可以置身现实去了解组织，现在却只盯着数字和报表看，所见非所实。当然也不要到另一个极端，“总结”、“数据”，“指标”等都有其存在的价值，只是说将其视同现实，这才是虚妄的地方。

大家具体情况各自不同，怎么做也会不同，但在我看来，开展一些真诚的对话很有价值——由你、其他人同董事会成员一道开诚布公地讨论一下，建立怎样的机制可以做到让董事会实施有效监管，在必要时可以帮助照见大家看不到的东西？如何可以让董事会真正眼观全局、有所监管，而不是从报告中获得虚假的控制感？

无论大家采取什么做法，我的感觉是，要让董事会真正参与到组织中去，可能还要投入更多时间；而不是像传统模式下，平时各自为政，只在一些时间点上准备一些材料汇报给董事会。我们应把董事会带入现实世界。

“建议流程”就是种很不错的做法，丹尼斯·巴基在位时AES公司就是这么做的译者注丹尼斯·巴基是美国发电、输配电企业AES创始人之一；AES，美国一家发电、输配电企业，曾是青色组织践行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。一般来说，被你聘用的董事都有某领域的一技之长可以帮到你，例如，法律或财务专长，或是敏锐的市场嗅觉等等。可以考虑这么做：除了正式地向董事会汇报，当团队做重大决策需要建议时，征询范围不要限于组织内，也向董事会征询他们的意见。

这种做法能很好地让董事会参与进来，以此了解组织里真正发生了什么，参与到决策过程中。要注意的是，这仍是“建议流程”，董事行使的是“建议”权，而且鉴于他们董事的身份，建议的份量还不轻，但那也只是“建议”而已。这种做法不失为让他们参与的一种形式。

当然还有其他参与方式。比如在大家讨论新做法、新指标模式时，可以邀请他们参与讨到工作坊中和大家一起讨论；在外举办聆听组织宗旨的工作坊时也可邀请董事全程参加，而不只是来听最后的汇报环节。总之，有必要与他们一起思考，如何让董事成员，真正起到监管组织的作用？

选任CEO的角色

董事会的第二个已有角色可能会有重大调整。传统做法中，CEO由董事会任命，董事会在这一点上的角色非同小可。我们后面还会谈到关于CEO的继任问题译者注参考《沿途洞见》视频第4.4.10集“有关CEO的继任问题”。我们发现，有的组织完成了组织的重塑，各方面都运转得很好，可到了CEO换届的时候，董事会却选中了一位理念传统的人，使整个组织又回到原有模式中。

那么，董事会该如何做好选任CEO的这一法定角色，又与大家的新管理理念相一致？做法是，不要“钦定”、也不要空降CEO；董事会可以创造一些做法让CEO人选自行“脱颖而出”。

——我这里还在用“CEO”这一叫法，在下文中我不再这么叫了，因为我在另一集视频中谈过CEO的角色问题译者注参考《沿途洞见》视频第1.10集“新型组织的高管角色”，►点击此处链接可直接跳转至该视频，我强烈建议大家，看待CEO这个角色和组织里的其他角色一样，都不要再视之为单一的、有专门名称的一个职位，而视之为多个“细分角色”（Granular Roles）译者注“细分角色”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，董事会可以在这其中做些文章。

当CEO离职时，先考虑这个人身上有哪些CEO承担的角色，可以交给谁做。例如：其中有的角色可能需要对组织宗旨有敏锐的感知力，比如在那集视频中谈过的CEO的“创源点”（source）角色译者注关于“创源点”角色，可►点击此处查阅“青浥舍”公众号的资料库；他另一个角色是为新管理模式“护持场域”（holding the space）译者注关于“创源点”角色，可►点击此处查阅“青浥舍”公众号的资料库，时刻提醒大家不再用旧模式行事，提醒大家新模式下该怎么做；另外还有作为“对外代言人”的角色等等……

董事会要考虑如何为这些角色在组织里找到合适的人来承担。首先，明确地说明这些角色并明确告诉大家不会再玩权力游戏。传统组织一旦有CEO离职，很多人都在觊觎这个岗位，此时董事会表明立场很重要，“我们并非要再找一位CEO，不是要大家来搞竞选，只是为CEO的一些角色找到合适的人，在人原有职责上增加角色而已。关键是要看谁会自然地脱颖而出，对于某个角色而言谁是整个组织的众望所归，所以大家不必搞竞争。”

有种做法叫“无候选人的选任流程”（“candidateless” selection），这是由“全员共治”中发展出来的一种做法译者注关于“全员共治”（Sociocracy），►点击此处链接参阅青浥舍资料库，也用于“合弄制”中译者注关于“合弄制”（Holacracy），►点击此处链接参阅青浥舍资料库，可在网上搜索一下译者注关于这种没有管理者的自主管理模式下的角色任选流程，可►点击此处查阅“青浥舍”公众号的资料库。其基本理念是：没有预设的候选人，而是面向组织里所有人，或与该角色有关的人，或了解该角色的人，由他们感知谁做某角色比较自然，他们可以把他们认为合适的人提出来并说明缘由，通过这样的方式让其自然涌现。通常情况下，一个个就都出来了：会有人自然涌现出来成为未来的“创源点”；有人自然涌现出来，成为“对外代言人”；再有人自然涌现出来为大家“护持场域”……

我看过有关戈尔公司（W. L. Gore）译者注美国戈尔特斯面料制造商，自主管理先驱组织, ►点击此处链接参阅青浥舍资料库很多年前选拔Terri Kelly成为公司CEO的故事，他们就是采取类似的做法；最近戈尔公司又任命了新的CEO，不知道他们是不是又是这么做的。他们就是由董事会在组织里广泛听取意见，看大家觉得谁做下任CEO合适。当然，他们还留有CEO这个“单一”角色，我的建议是大家可视之为“细分角色”，但他们董事会在做法上已不再“任命”CEO，而只去协助这个产生CEO的过程。

董事会的两个新角色

为高管营造深度对话空间

接下来看看另两个新角色。董事会可能会有的一个新的角色是营造人与人深入对话的空间，让组织中承担一般管理角色的人，例如“首席某某官”这样角色的人，去和组织中其他的领导者进行深入的人与人的对话，了解他们的状态：“你做得还好吗？还在学习成长吗？想迎接的下一个挑战是什么？如何让你的个人使命和组织宗旨更紧密地相呼应？”……

我认为有这样的对话空间是很必要的。组织中无论有什么流程，都不可能会自行出现这种对话空间——对于资历较深的高管当然没问题，可资历尚浅的领导者可能会觉得不舒服或没有准备好来和组织高管进行那么深度的对话。因此，董事会正好可以很自然地来创造条件，为组织高层营造一个可以真正地进行深度“把脉”和“预后”的空间。

带来外部视野

最后，我看到还有一个新角色，就是把外部视角、外部视野带到组织中来。记得我在与一位朋友、一位“蒙式教育”联盟的领导者谈话时，他向我咨询有关董事会的话题，我当时给他的建议是，要为董事会找到这样的人：能为大家提供“蒙式世界”之外其他视野、能够挑战大家“蒙式思维”的人，来推着大家进入另一境界——这个人可能是“自主学习学校”（democratic schools）的人、可能是“神经系统专家”……

这样的角色不是来监管的，而是来激发大家的新思想，可能连“董事”这个称呼都不太合适了，可以换个叫法。但这将是个有趣的角色。有这样的人在董事会中，能帮助大家开启学习之旅，激发大家的思维：这样的人可能是董事会中最擅长“非暴力沟通”的人；或最懂“欣赏式探寻”（Appreciative Inquiry）的人译者注“欣赏式探寻”是一种引导工具和引导技术，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库；或是最了解奥托·夏莫“U型理论"的人译者注：关于“U型理论”，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库】……他们可以为组织源源不断地注入新视野，甚至能为整个组织安排一场完整的“U型之旅”。这便是我看到的，董事可能会有的另一新角色，大家也可以将它单立出来，叫“启发董事局”之类的。如果在董事会的监管职能之外，还能再起到这样的作用，那真的很价值。

好了，这就是我目前的心得。

这集内容不长却很重要。我常常听人说起这样一条建议：要等大家对你的用意、你邀请大家所做的变革有真正意义上的信任之后，再开启变革。

大家也许还记得书中提到译者注参考《重塑组织》第3.3章“转化现有组织”，让-弗朗索瓦·佐布里斯特出任FAVI公司的CEO时译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者,►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他是差不多等到一年以后才开始着手一些大动作的变革，他觉得大家需要那一年的时间来了解和信任他及他的用意。

在这一点上AES公司也一样译者注AES，美国一家发电、输配电企业，曾是青色组织践行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。记得AES曾在全球各地进行过30多次收购译者注参考《重塑组织》第3.3章“转化现有组织”，从管理角度上看，有些地区的收购过程非常困难，例如在前苏联的收购。当不信任感很高时，AES会安排3到4位自己的领导者进入所收购电厂的高层，在头一两年并不进行什么大变革，有时候甚至要等几年，等觉得信任度到了才会“换档”，才向大家发出变革邀请，引入建议流程、自主管理等。

两个原因

因此在我看来，“没有充分的信任之前先不要动”，这一建议很有道理，基于两个原因。

一是对很多传统组织里的人来说，长年累月的经历造成了他们信任感的缺失。如果贸然发起变革，几乎不难想象大家只不过是将这再一次的变革视作是上面的人又玩出的新花样，又来让他们遭罪的东西。所以，只有具备了信任感，大家才会相信这次不一样，才真正愿意一起往那儿走。

第二个原因：这个青色变革需要大家以全然不同的范式行事，刚开始可能大家对这种范式还不完全了解——“什么？真的吗？没有老板的自主管理？！”“身心完整？要在公司里做深入对话？！我们连和自己的太太、丈夫、好朋友都没这样讲过话”……可见，你让大家进入了一个未知的领域，要想大家愿意走下去，需要大家真正相信你这个人和你的用意才有可能。

如何建立信任

那如何才能让大家信任你、你的用意，战胜多年来的不信任感呢？我想最好或许也是唯一的办法，就是像FAVI公司的让-弗朗索瓦·左布里斯特那样直接到一线去和大家聊一聊，让大家看到你，与他们互动、不断地聆听，把你觉得重要的东西说给他们听，看他们有没有共鸣，然后大家才会渐渐相信你。如果所在组织较大，也可以召开全员大会，不用事先准备讲稿，人人都可以提任何问题；或者召开视频会议，让每个人都能参与。

要想带来信任，就要与大家同在，放下防备，展现脆弱与真实，让大家可以提任何事情，而你也要都能听进去。这种真正的你来我往的沟通，正是建立信任的最关键所在。

这样做还有另外一个好处：你越是把时间花在这些方面，就越不太会把时间放在传统的领导工作上，例如开会、决策等等诸如此类的事情。这也许会逼着你把时间解放出来，将决策授权他人、解放自己的日常事务、赋权他人做更多的事——等真正踏上变革时，这些做法也都顺理成章了。

之前视频谈到人们信任度的重要意义，大家对你这个领导者、对你的意图有多少信任，你应当在大动干戈地变革组织之前先有个把握。在变革启动前，你会经历这样一段建立信任的过程，与此同时，你自己“内在”的信任建设也很重要——你内在的成熟度、你对自己引领这场变革的自信，这个命题也不容小觑。你对自己引领这场变革有多少自信？自己在哪些方面已经完全就绪，做好了迎接新管理模式的准备，并邀请大家一同步入？而在哪些方面尚未准备停当？我认为平心静气、不加批判地审视一下很意义。

也许有的人做青色转型的动力只是因为“看上去很炫”、或是因为很时新、或是为了成为受人爱戴的领导者、又或是为了整顿一下激励机制……我在最开篇的视频里谈到译者注参见《沿途洞见》系列视频第1.2集“你启程的动力是什么？”，点击►此处链接直接跳转至该视频，这些理由都无法让你在重塑之路上走得很远，你需要更植根深远；但也有可能你的“理由”已够深远，只是你还是觉得在面临严峻挑战时，还会想按旧方式来施加控制，还无法对新做法完全托付信任——这都可以理解，重要的是自己对此要有清醒认识。

有个让我印象深刻的组织，之前提过，叫“托斯卡纳”（Toscane）译者注法国一家陪伴组织青色转型的咨询机构，具体介绍点击►此处链接参考青浥舍资料库，他们的精彩之处是以教练或引导者、以“陪伴者”的身份（法语称“Accompagner”）译者注“陪伴者”角色，具体见《沿途洞见》第2.15集 “教练、顾问、引导者的角色”点击►此处链接直接跳转至该视频陪伴法国的组织进行青色变革。他们时不时会接到一些组织领导者的电话，说他们准备好想要进行变革了。可在接下来的对话中，托斯卡纳的人会对他们的CEO说，“先等一等，我们再多交流几次，感觉上，你有些方面还没有准备好”……之后他们会再进行数轮深刻对话，直至他们感受了某种东西的转变，直到这种法语称作“la bascule”（意为“转变”）的东西在领导者身上出现、在领导者的状态中深刻地体现出来——正是这样的深度，使得领导者的感召掷地有声。

直接用新理念来说事儿

因此，如果你隐约觉得你身上还有需要成长的地方——还不是别人对你信任与否的问题，而是你自己也还有一段路要走时——该怎么做呢？

找教练帮忙

最直接的办法是找位教练帮忙，或任何能帮忙营造深层交流场域的人帮忙。

试水新理念

我还有另一建议：可以直接开始和组织里的人分享你的新理念、试着发出变革信号。一旦有契机出现时，比如当你发现组织里的高层居高临下地对待基层人员时，你可以挺身而出，从新理念出发，指出这种做法的伤人之处，甚至其不可接受之处；当有人不征询他人意见就做决定时，即使你们还没引入“建议流程”译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，你也可以指出其问题；你还可以激励组织里的人自主决策，而非事事找你拍板；你可以与大家分享你的看法，看到一些政策制订的荒唐之处——组织里98%的人都值得信任，政策却针对那些2%不值得信任的人……通过这样的分享和尝试，可以看到大家的反应如何，既可以看到别人身上的反应，也可以看到自己身上的反应，看看传递这样的理念容不容易。在分享传播的同时，这些理念也将在你身上扎根，你会把这些理念更深刻地带入组织。这个建议简单有效，直接从新理念出发说事儿、发出信号，看看反应如何；到某一天时你就会觉得你的力量感足以让你发起更大胆、更深层的变革了。

多看其他组织的故事

第三条建议，多看一些其他实施了青色变革的组织的故事，或是直接参访这些组织。爱读书的话，可以多读些书，有不少关于这些组织的优秀书籍，我把其中一些列在《重塑组织》参考书目中译者注参见《重塑组织》一书第522页“附录”部分的“参考书目”。我觉得，如果你能做到一个个地读上好几家青色组织和领导者的案例，看看你所面对的挑战他们是如何面对的、他们是如何做出强大而美妙的东西的，这能让你收获满满的自信。

好了，这就是我向你发出的邀请，请自我觉察一下，你信任自己吗？你是否都已做好准备？当然，你无需万事齐备，但是否已有九成胜算？如果没有，可以再加以酝酿：通过教练的帮助、通过直达组织的分享并发出你的信号、通过饱览群书，直至酝酿成熟。

这里我想深入谈一个话题，在“变革从哪里开启”的视频里提到过译者注参考《沿途洞见》视频►第2.3集和►第2.4集“变革从哪里开启”，点击链接可直达视频。当你踏上青色进化之旅，会经历很多大的转折点。比如说，从某天起解散高管团队，或者开始用“建议流程”，或启用深度的新员工入职流程……像这类的改变都不是简简单单可以做好的，都要先进行思考、制定计划，才开始付诸实施。这只是变革之旅的一部分，我同时也注意到，变革之旅还有很大一部分是因为出现了机会而产生的。组织中的有些日常的事，日复一日、年复一年总是那个样子，大家有一天突然会觉得不想再重复这种老套路，是时候换个新的方式了。

感知不愿继续为之的事

如果好好想一下、如果认真地觉知一下自己的正直感，有很多事情可能你都不会再继续为之了，大家可以参考另外一集关于“正直感”话题的视频译者注参考《沿途洞见》视频第1.3集“是什么扭曲了你的正直”，这里只举几例说明。

• 比如说公司的“圣诞晚会”，大家举办圣诞晚会的方式太过正式，刻板无趣，也许不想再这样继续做下去

• 也许公司有些闭门会议，其他人都不知情，会觉得这也不对劲，更希望会议可以开放给每一个人

• 又比如，某些要你参与的决定，其实不需要你在也可以做

• 再比如说做预算这件事，每个人都心知肚明，又假又空，数字根本说明不了什么，但还是要做

• 在有些会议中，对有的事有所避讳，人人避而不谈，你会觉得“真的要这样吗？”

• 又或许你的办公室比别人的都漂亮，这也开始让你感觉不舒服了

• 或许你在某些会议中偶然听到，有些高管盛气凌人地对待其他同事，这也扭曲着你的“正直感”

• 或是有些会议的座位还有“位次”之分，你也觉得很没道理

如果好好想想就会发现，这些发生在你身边的做法，都是些老套路，都是些陈腐的做事方式，到了某个时候，你会把它们都舍弃。在舍弃时，当你第一次带着新视角来看这些东西时，可能会觉得“不是吧？我们是这样的？不对劲了，不该是这样……”

将“正直”作为感知的明灯

我这里向大家发出的邀请是：把“正直”当作一盏明灯，让它帮助你去看以前那些习以为常的做法、以前大家运作的方式，你和其他人会瞬间获得看待这些做法的新眼光，反思“这是我们想要的样子吗？”

这时大家就有了一个选择的节点：它可能会成为大家改变做法的契机；也有可能你们会觉得，“这次就先按老的做法来吧，因为现在这不是重点，大家也没有精力同时把所有的东西都推倒重来”——但重要的是大家对此都有了觉知，那很可能再下一次时大家就能准备好做出改变了。

这样一来，变革就是在“有机”地推进的：有一部分是通过几个重要的转折点进行的，需要仔细斟酌，好好准备，再付诸实施；另外一部分则是没有事先计划的，只因为时机到了，在“正直”感之下，无论是你还是其他人都很清楚有些老套路不想再继续为之了。

这才是进化之旅的正确打开方式。

如果你是组织里的CEO或领导，相信下面这样的情形也发生在你身上：在工作中，你享有很多异于组织里其他人的一些特殊规则。我逐渐察觉到，这个事好好想想其实挺吓人的——如果我们到未来某个点再来回看，这几乎是人不可接受的东西。

以整体社会系统看来，以前那种“阶级制度”大家早觉得不可接受了：为什么王候将相适用一套法规、贵族侯爵适用另一套、对商贾贩夫又有不同的法规、对庶民农夫也不一样……对西方社会而言，那个时代早已渐行渐远。可叫人震惊的是，对组织中存在的“阶级制度”，大家竟习以为常！大多数人甚至从不质疑，人人都习惯了如此行事。

踏上青色变革之旅，也许是改变这一现象的开始，可以让组织中这种等级制度土崩瓦解。但与此同时，对你的挑战也将随之而来：你将回归“平民”之身，成为广大群众中的一员。这让你如释重负的同时也极富挑战，因为你的一部分身份认知已经习惯了那种高高在上、与众不同的感觉。

列一列你的“特权”

建议大家来做一做下面这个练习，如果现在愿意、或等你想做的时候，可以先拿出一张纸来列一个清单，把自己享有的与众不同的“特例”全列出来，事情可大可小。

往大了说，比如你可能享有大部分决策权，无需他人首肯就可以决定事情，而组织里大多数人都不可以。往小了说，比如你有公司配车，其他人都没有；又比如，你有专用车位，别人没有；又比如，你想什么时候来就来、什么时候走就走，其他员工都不可以；你的办公室可以随心所欲地装扮，别人都不行；又比如，你办公室面积比其他人的大5倍……

可以把你以及位居高层的一小部分人可以享有、但别人不可以有的“例外”全都列出来——这份清单将不言自明。

这一步完成后，接着逐项检视：其中哪些做法，你会考虑予以摒弃——或是由你们放弃这些特殊待遇，比如不再享有公司配车等；或是将你们专有的特权惠及每个人，比如把“建议流程”作为决策机制后，组织中所有人都可以做决定，你们和大家适用同样的规则。就这样，一条条地逐项处理，废除特权。

废除“特权”之后的影响

我保证，一旦这样做了，从我见到的先例来看，各种额外的影响将随之而来，从内外各方面体现出来。从内在看，你会有回到“一介平民”的感受，开始时会有些不适，但慢慢地会觉得如释重负。之后，当距离感消失后，你与他人的人际关系将更进一层、更富有意义。

当然组织中不是所有人都能理解这样的做法，你周围会有一些人完全不知道你在干嘛，觉得荒唐可笑、觉得这是形式主义。这其中是有一部分形式上的东西，但也有一些从真正意义上铲除了组织里的权力距离。

“权力感”不减反增

这样做一段时间之后，我可以打包票，这也是我从别人身上看到的——神奇的是，你的“权力感”反而会变得比之前更大了，并不是想象中的“会被削弱”。这是怎么回事？

原因在于，旧体制下，你深居高位，享有特权，人人对你敬而远之，此时你得到的所有信息常常是经人过滤的，大组织中更是层层过滤，你不得不花大量时间去了解组织里究竟发生了什么。

而当你只是“一介平民”之后，引入“建议流程”译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库之类的做法之后，你一下子就与大家同在了，你得到的信息的质量、你能察觉到组织里的事情，都大大提高、大大增加了；另一方面，大家可能也会对你更实言以告，更敢于挑战你，于是你思考问题的质量、所做决策的质量都将提升。而且身边那些唯唯喏喏的人，相比之前会越来越少。你在让他人获得权力的同时，你也会变得更有权力感，这里面不会“失去”什么东西，是个“三赢”的局面译者注指“你、对方、组织”三方。我们唯一要“放手”的，是我们那死死抓着“特权感”不放的小我。从这个意义上说，这些东西完全不是什么形式主义，反而具有实实在在的意义。

因此，我邀请你也做些思考，并欢迎你进入这个“人人皆平民”的世界。

如果你们和大多数组织一样，在告诉大家你想要的青色变革的方向之后，用不了多久你就会发现，你下一层的人，也就是高管团队、高层领导们，会出现一些状况。因为在有些人看来这个变革很奇怪、很疯狂，我听说在很多组织中高管团队在最开始时的反应就是，“这个人怎么了？”“希望这能早点过去，能尽快恢复正常”……

所以说，你迟早需要带动高管团队的人。因为如果有高管团队的人向组织发出相互矛盾的信息，甚至有人的做法与你想做的背道而驰，将给组织造成很多混乱和伤害。

让高管团队一起并肩而行可不是件容易的事，有些高管可能心存疑虑，这也将考验你的心志。因为你到后边可能会发现，你们之间有些看法是不可调和的，有些高管可能会离开。我知道有家组织到最后高管团队全部离职，只剩下了那位想要青色变革的CEO——在他们那个特例中不得不如此，实属情非得以，因为其他人都无法理解这位CEO想要去的方向。不过，大多情况下不会那么夸张，但你的确需要向大家解释你想要的东西，争取大家一起上路。

在深度层面上带动

怎么做呢？

我觉得你肯定需要外部支持，找一位能够抱持场域的引导者，让你可以在这样的场域中把自己的出发点真正表达出来，同时由这个人来确保大家谈话的深度是你想要的层面。这里所说的“表达自己的出发点”，请大家参考最开始的一集关于思考“你启程的动力是什么”的视频译者注参考《沿途没见》视频►第1.2集“你启程的动力是什么？”。

与对待其他伙伴一样，要想带动高管一道上路，最好的办法就是要和大家讲讲关于你启程动力的个人故事，以及这个变革对你为何如此重要。通过引导者营造的空间，也让其他人能深刻地理解你，让他们可以谈他们的希冀和恐惧、他们的惆怅和渴望。这样的操练非常有意义。因为某种程度上你已开始身先士卒地在大家面前展现“身心完整”的状态，进行一些可能从未进行过的对话。

这样的对话是催化剂，也是显形剂。一起谈话时，有些人可能会瞬间舒了一口气，觉得终于可以把话说出来了，有助于他们真正支持你想要的东西；而另一些觉得怪异、感到不舒服的人，这也能帮他们决定是否离开，去寻找其他更符合他们世界观的工作。这种对话可能要发生好几次，其中还会有些一对一的谈话，很多之前大家从未想过、从未在组织里谈过的东西都会被引发出来。

鲜明坚守自己的出发点

还有一条建议，有必要旗帜鲜明地坚守自己的出发点。在向他人表达这对你的重要性的同时，也向他人说明这对大家提出了新的、不易做到的要求，你愿意和大家多交流对话，给大家一些时间，同时要求他们不要向组织传递自相矛盾的信息，不要破坏你努力在做的事情。重要的是，清楚地表明你的立场，这个变革不是“一阵风”，也不允许有人在你背后传递出与你截然相反的信息；并请大家明白，如果什么地方有问题，先不要在组织里乱说，大家先谈一谈。等到后面，高管团队的理解度和意愿度都有了，就可以对高管团队做一些大胆的变革了。

思考高管团队的未来角色

我想起一家组织，他们的高管团队就到了这个美好的阶段，开始思考高管团队再走下去未来会是什么角色。后来他们做出决定，今后只做三件事：关注战略问题、关注财务是否稳固、成为新管理模式的坚守者与捍卫者；除此之外，高管不再涉足日常决策，日常运作方面的决定将通过其他形式做出——这是他们在青色之旅上迈出的有意义的一步。或许他们会像其他组织一样，到最后真正实施了自主管理时就会解散高管团队。到那时，这样的常设机构已经没有存在的意义了；取而代之的是通过其他形式的专题会议、额外会议，每次的决策都让一些合适的人来做，而不是由同一批人一做到底。

关于“并行”带动

我知道有些组织会花相当的时间来带动高管团队，然后再扩展去带动其他人群，我也看到大多数组织启动变革之旅时是两方面并行的——CEO在带动高管团队的同时，也在整个组织中把热心变革的人、最初的先行者等一起带上，关于这点我会在下一集视频细说译者注参考《沿途没见》视频第3.6集“带动先行者”。

这种做法很有意义。因为，如果只带动高管团队，组织里不会有什么真正的改变发生，但如果同时也带动了一批先行者，邀请并允许他们撼动一些体制上的限制，这将自下而上地逼着高管团队做出调整和变动，相当有用。这将推动高管团队深入思考自己角色是什么、应该如何做出回应、喜不喜欢现在发生的情况……这么做的意义还在于，你还可以从原来那种等级化的行事方式中解放出来，以前那种“先高管、再员工”的行事方式和所要做的变革是有些相违背的。

在此，祝愿你与你的高管团队，祝你们“变革快乐、好运连连”、也祝你们有时“苦得其所”。与很多其他的经历类似，这或许是你们一生才有一次的经历。

如果你领导的组织规模不大，从一开始就带动整个组织还比较容易，召集大家在一起开个大会，告诉他们你想要去的方向，向他们发出变革的邀请就行。但在大规模组织中，如果有成千上万的人，就要困难得多。在大组织中我看到有些领导者的做法是，会先快速组建一群先行者、热心者。

我差一点就把本集视频命名为“邀请的力量”，因为像这样的邀请常常能带来强大的力量。当领导者堂堂地向大家发出大敢变革的邀请，表达来自他内心深处的邀请、这个变革对他来说为何那么重要，然后说自己一个人并无法做到，需要大家一起来实现。这时有一群先行者真的会非常给力，它至关重要的作用体现在以下几点。

• 这样一个团队定期碰面，能使这个变革人人可见，也表明变革在持续地推进。

• 重要的是，这些先吃螃蟹的人会马上遇到到体制上的桎梏，遇到一些组织上的局限，他们可以彼此支持，不再孤军奋战。

• 还有，因为大家来自组织各个领域，就能开始撬动整个体制，如果只是选取一个局部试水，是做不到这样的。

• 最后一点，这样的一个群体也极大地支持着发出了变革邀请的你：你可能会遭遇高管团队中他身边的一些人的反对，最开始时还有组织中其他人的反对，开始时大家并不理解你，这时如果有一群理解你的人、为这个变革而激动的人，与他们在一起，能让你获得源源不断的能量，也让自己知道走在正确的路上。

如何组织先行者群体

那这样的群体如何组建呢？做法上有两种：最理所当然的做法就是直接发出开放式的邀请，看看谁会一起来，会来的人就形成了先行者团队。也有很多人说这种做法不是很好。有趣的是当有人这么做了之后，发现来的人并不是真正的先行者、也不是真正有热情的人：不少人跑来只是因为政治上的原因，觉得这是CEO发出的邀请，认为自己应当参与CEO看重的事，于是最后就是一群名不副实的人。

我还听说在大部分组织中会由领导者来最终确认邀请一些在他看来会真正支持变革的人。可这还是有些棘手，原因在于，有些你认为会支持变革的人，最终其实不是；而有些你觉得不可能的人，结果却是最坚定的拥护者。邀请最初的一批人之后，也可以让这个群体有些变动，可以问大家还应该邀请什么人进来、也可以让这个群体的人去邀请别人。

先行者群体的第一次会

另外我还听说了一个有意义的点，如何给这个群体开第一次会、给他们定什么样的调、赋权他们做什么样的事，这些极其重要。第一次会议要精心准备，可以考虑请外部的引导者。

会议一开始，我会先从个人的故事开始讲起，来自个人内心深处的邀请，这一点在前面视频中多次谈及，有集视频“你启程的动力是什么”也说到这一点【参考《沿途没见》视频►第1.2集“你启程的动力是什么？”】。

我建议你要发自内心深处地来和大家对话，其他人才会与你产生共鸣。也可以邀请大家坐成小圈，让他们分享是否有共鸣，也让他们讲讲他们的沮丧、渴望，让他们把真实的自我带到变革中来。还可以挖得更深，谈谈一些底层的假设，谈谈现行管理中一些隐含的假设，谈谈可以做出哪些新的假设，这里先不赘述，后面有集视频会专门谈到译者注参考《沿途没见》视频第3.8集“彰显新旧假设”。

也可以大家讨论一些非常实际的想要改变的东西，告诉他们，你会尽你所能支持他们做出改变，对他们做的一些变革你会给予保护；同时也要坦诚相告，不是什么都可以帮他们护着，在他们突破桎梏、触及体制上的局限时，不可能轻轻松松就能做到，所以才说这将是一次历险。你将尽你所能提供保护，一直为他们敞开大门，但即使在你无法保护的时候，你也要他们能走得更远。

先行者群体的自主管理

最后，我还有所耳闻，有的组织的这个做法也挺不错：让这个先行者团队启用自主管理模式。由他们自己决定如何推进，给他们施展的空间；只告诉他们大家多久碰一次、如何碰面，问他们是否需要外部引导者支持、会做哪些事、还想邀请谁……赋予他们自主管理的权力，如果愿意，他们也可以邀请你参加，但这终归是一个“他们的”会议。

先行者群体的意义

我听说这样的邀请非常震撼人。对于加入进来的很多人来说，绝对让他们看到了一些东西：对一些很想让事情有所改变的人来说，他们是有些孤单的，当他们突然间发现原来还有同样的人，可以一起谈一谈、可以深入而真实地谈一谈，这将释放巨大的能量。这其中相当给力的点就在于，人们会突然间意识到，有些自己曾经隐隐希望的东西，甚至还有一些因为自己觉得不可想象、所以连想都不敢想的东西，现在都有了可能，居然还邀请大家来思考这些有意义的事，还将为组织的进化宗旨做贡献。

以上就是我对大家的邀请：如果组织规模较大，想想如何通过组建先行者团队来助力激活变革。

上集视频谈到，在大型组织中很自然地都会先有一个带动热心者、先行者的过程，针对这个群体的做法在小组织中也可直接用于全体组织——直接召集组织中所有人参加的全员会议，和全员沟通上集视频里提到的那些向先行者沟通的话题就行。但是在较大的组织中，还是需要先带动先行者，让先行者先动起来、做些变革，然后到了某个点时，再和全体组织进行沟通。

别搞“隆重揭幕”

这其中的一些做法要拿捏好。我想把我听到的一条忠告分享给大家，说得很有道理——对组织全体进行变革沟通时要很小心，不要搞出那种“隆重揭幕”的感觉。我之前有一集视频提到，给这场变革取名、把这场变革视作项目的做法是不可取的译者注参考《沿途洞见》系列视频►第2.8集“该给变革之旅起个名吗？”，说的也是同一个道理。

在大组织中如果搞“隆重揭幕”，会带来一些问题，惹来大家各种不切实际的期望。大家都等着看接下来几周、几个月里是不是有变化发生，可大组织中的变革是需要时间的，这造成了大家的失望和嘲讽。这种“雷声大”还有另一个问题，可能会带来很多阻抗和不安。所以说，低调谦逊是有道理的。

“谦卑低调”又“常在耳边”

但这几乎是个自相矛盾的要求：一方面想让所有人一起上路，这样变革之旅才真正开始，但另一方面“雷声”又不能太大。我认为最好的做法就是，沟通要既谦卑低调、又常在耳边。不搞“隆重揭幕”，但或许可以写博客、开视频会、发内部通讯……通过每一个可能的机会和大家反复讲为何这个变革对你很重要、把你想要组织去的方向和大家分享、表达你对大家每一个人的支持、邀请每个人加入进来。像这样的广而告之，既低调又能传达到每个人，那些有了共鸣的人，就能够接得上来、参与进来。

扩展思路和视野

此外你还可以和大家分享一些给人启发的视频和书籍，拓展大家的思路、开阔眼界，看到新的可能性。我强烈建议你不要只推荐一本书——听说很多组织的领导者给每人发了一本我写的书译者注指作者写的《重塑组织》一书，中译版由进化组织研习社翻译，2017年5月出版，某种角度上讲我很开心，但如果只给大家一家之言、一本书或只给一种思路，这样的做法可不敢恭维。因为马上就会有人这么想：“这算什么？我们CEO又找了个大师吗”，你的苦心也许就被辜负了。但如果能开放地分享各类视频和书籍，大家就会意识到，不同的作者所写的内容背后体现了出一个整体的变革运动，“那我们也可以，或许我们也可以成为这些人笔下的组织之一”。

很多进化中的组织都会花大量时间思考和讨论组织的价值观，像我写《重塑组织》时调研的几家组织，比如FAVI，RHD，AES都让我颇为震撼译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，►点击此处链接参阅青浥舍资料库；RHD是美国费城一家为精神障碍、成瘾康复、无家可归者服务的非营利组织，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库；AES是美国一家发电、输配电企业，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他们甚至还更进一步，会探讨更深层组织中根本的人性假设、根本的世界观和工作观假设。

管理中的人性假设

有关工作中潜在的人性假设，最为有名的理论是20世纪60年代麦格雷戈提出的“X理论”和“Y理论”译者注道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor，1906～1964) 美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，“X-Y理论”管理大师。我想大家都听说过，如果没有，我简要介绍一下主要思想：在该理论提出的那个年代、甚至一直到60年后的今天，管理界的主流都还是基于“X理论”的，即认为大多数人都是懒惰、不值得信任的，也不喜欢所做的工作，因而需要一整套“控制”手段加以管理，例如用“主管”、“政策”等来确保人在干活，不会偷懒、偷东西。

另一套完全不同的人性假设称为“Y理论”，认为大多数人都有自我驱动力、放到合适的环境中也都会热爱自己的工作、绝大多数人是值得信任的。这样的假设势必带来管理上一整套不同的做法，我所调研的那些组织就是绝佳范例，他们实践出了一整套全然不同的管理做法。

将人性假设显性化

让我觉得震撼的是，像FAVI、AES、RHD这些组织，不仅将这些假设显性化，而且在这之后还持续不断地探讨。就拿AES的具体例子来说，他们每收购一家以传统模式运作的组织，都要做一件事，而且通常是创始人丹尼斯·巴基亲自来做的——会带着大家一起辨别现行管理模式中的隐含假设，一起看看这些假设的丑陋之处，再看可以作出哪些不同的假设。

无独有偶，在法国这家由“教练”或“陪伴者”组成的、之前提过的叫“托斯卡纳”的机构译者注法国一家陪伴组织走上青色变革之旅的咨询机构，可[►点击此处链接参阅青浥舍资料库](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MjUwMjgyNg==&mid=2247484568&idx=2&sn=ff7f2b422fa6e2bd2dcf81d28a432089&chksm=eb99b75ddcee3e4bc7cdeca215c48daae95446e773ff56467161bfd229b19ddb44f2a67e1070&scene=21#wechat_redirect)，他们在陪伴组织走上青色变革之初也会这么做。他们几乎每次都会通过最初的几次会议，例如与组织中先行者的会议，来探讨一些基本假设，向大家提出要探讨的问题，分成小组来讨论，问大家：“以大家现行的管理做法来看，背后隐含了哪些假设？”

讨论出来的结果常常都是些“丑陋”的东西：“人都是贼” “不值得信任” “如果不是‘男’的、不是‘工程师’，或没有在组织里拥有长达20年的资历，就不可以碰重大的决定”……这样的探讨带来了极大的思想解放，大家在小组中挖掘一些背后的东西，发言的话筒传给一个个人，他们可以在全部人面前把这些话说出来。面对这样一些丑陋的东西，突然间大家会觉得“我们既然能够去谈、去看、去说这些东西，我们也可以选择摒弃这些假设”。

有时有些假设会藏得比较深，并不容易挖出来，我觉得可以用下面这种方法来处理：可以把所有的管理实践都拿出来审视，看看这些做法的背后体现了我们是如何看自己的？——看那些组织里很多上着锁的地方，表明我们是不相信人的；看那些层层的管理层，表明我们认为组织里最低层的人都是没有头脑的；看那些设定的工作目标和绩效奖金，表明我们很可能认为人都是懒惰的、没有奖金就不会动……可以把这些所有管理手段都拿列来，看一看背后有什么隐含的假设。

更换人性假设

在这一步之后，托斯卡纳或AES的做法是，会再问大家——如果发现这些假设不是大家想要的，那大家想要什么假设？这时大家会听到很多美好的“假设”：例如FAVI的人性假设是“相信人性本善”、认为“创造价值的地方是一线车间”，像这样的假设将深刻影响他们的很多做法；RHD认为“人在根本上具有同等的人性价值”译者注在RHD的创始人Robert Fishman 及其妻子Barbara Fishman共同撰写的一本关于RHD的故事的书中，有一章内容专门用来阐述RHD赖以建立的人性假设，RHD一共有三大人性基本假设“人们具有同等的价值”“人性本善，除非被证明不是” “处理复杂公司问题的方法不拘一格”，青浥舍伙伴曾翻译过此部分文献资料，具体内容可►点击此处参阅，这一假设也在根本上影响了他们很多做法……大家自己也可以在讨论小组中列一列，大家想要什么样的新假设。

在有些组织中，还会让大家在新的假设文件上签字，让大家体会到其中的“分量”；此外，我记得尼尔斯·弗莱根（Niels Pflaeging）的做法是译者注尼尔斯·弗莱根是德国一位在“新型管理”、“新型领导”、“组织深刻变革”等领域的先锋人物，青浥舍曾介绍过他2018年出版的一本书，《开放空间beta版——组织转型90天操作手册》，具体内容可►点击此处参阅，会请大家给组织写封信，以“亲爱的组织”开头……，然后在信中进行关于人性假设的讨论；另外，还可以把人性假设写入组织章程或宣言中……

在青色变革初期的作用

这么做的好处是，在变革之旅初期大家对如何展开变革还一无所知，而这些新的假设能成为大家的“落脚处”：在变革中大家会考虑“我们所做的改变体现了我们的假设了吗”“是体现了新的假设、还是仍囿于原来的假设？” 这会非常给力，也很有促进作用。另外也可以像AES那样，每当有新团队、有新人加入，或是每新收购一家组织时，不是只把这些人性假设当作文件发下去，也要让他们经历同样的探讨过程——先解构，挖出原有的隐含假设，然后再让他们写出新假设，拿来和你们写在宣言、写在文件中的假设对比起来看一看。

这就是我对各位的一个重大邀请：想一想，值不值得花点时间对基本假设进行一些解构和重构？

所有我知道的、以传统模式运作的组织，每当要上新的大项目、启动新变革时，通常是指派一些人组成项目团队来负责具体的落实，一般都会先找来最有能力的把事做好的人，让他们组成团队，然后让他们去把事情落实。踏上变革之旅后，这种做法也会有所变化。

所有我知道的、踏上青色之旅的组织，都从“指派”模式转成了“邀请”模式，完全基于自愿原则。例如，如果在变革展开过程中想要改变一些内部流程，像是如何做建议流程、如何将信息向全员公开、如何安排财务培训、如何进行绩效管理等等，当决定要改革这些流程时，不要指派人，而是广而告之每个人，“嘿，我们想要改革某某流程，谁特别有感觉？有谁愿意加入这个变革小组？”……当然这种做法不只限于内部项目，所有为客户做的产品项目、市场调研、新产品研发等也都适用。

“应邀自愿”模式的好处

这是一种根本性的转变：在“指派”模式下，仿佛你能知道谁是最佳人选；这一根本转变就是要把这种上帝视角变成让人毛遂自荐参与的视角。这样做的好处很多：

• 第一是，你无需再假装有“上帝视角”了；

• 另外，你还将收获更有热情人来参与，参与者将远比预想的更多元多样，这将提升头脑风暴、创意和决策的质量；

• 还会收获大家对变革的更多支持——与以往不同的是，如果是采用面向大家发出邀请，那些没有参加的人依然会信任那些自愿参与的同事，愿意给他们以信任、能听得进他们的方案；这与由高管指派、他们却毫不知情的方式相比，情形完全不同，以前就是突然搞了个项目组来告诉他们，“喂！这就是新流程”……

• 还有一个额外的好处：这些基于自愿的团队，他们将学会如何行使权力、如何进行自主管理，这对文化上的变革也起了相当大的作用，

“应邀自愿”失效的原因

可见，还真没什么不这么做的理由。那有没有人这么做不成功呢？我见过有些团队这么做之后相当不错，成效显著，但也听过一些团队的失败案例。据我所闻, 导致失效的原因有三个，我一个个说。

第一个原因，大家不懂如何自主管理。这些人虽聚在一起，但仍习惯于还是要问“谁是项目经理？”，不知该怎样自主管理。最直接的解决办法就是——至少在开始时可以找外部引导者来支持这些团队。不过，引导者不对团队的绩效或交付负责，只通过合适的问题来引导团队，例如：“你们想如何共事？”“谁来召集下一次会？”等等这类简单问题……也许不用多久大家自己就能学会自主管理而无需引导者的辅助了。

导致失败的第二个原因是，当人要真正把权力用出来、真正担起责任时，可能还需要一些锻炼，刚开始可能有些团队在这些方面不够成熟。我就听过这样的事：这些自愿的人组成团队，经过了一段时间的工作后，在向管理层汇报方案时提了很多明显不可行的事，有的不惜血本、有的花里胡哨，比方说，“建议给每人发一台iPad、人手发一台iPhone……”这显然跟初衷南辕北辙。在另一方面，有的团队给出的方案又太过畏首缩尾，不敢放开手脚，本来是允许他们大胆出手的，可他们却过于谨小慎微，他们还难以适应权力加身、无从判断可以施展到什么程度。

第三个导致“自愿”团队失效的原因，是因为你作为发出邀请的人，其实已有了一些自己的想法，但又不跟团队交流清楚。这样的状况在管理者想急于转型成新管理模式时尤为常见——“嘿，伙伴们，放手去做，我什么都支持，放开手，去研究，开始干……”可其实你自己在头脑中已经有了一些东西，明明知道该做些什么，又不拿出来和团队交流，团队当然也就无从知晓；等到回来汇报时，果然遗漏了你考虑到的情况。

要解决上述第二个、第三个“团队成熟度不够”、“见识不足”的问题，最直接的办法就是用“建议流程”译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。不要再像传统的做法那样，大家把自己关在一个房间里，直到数日、数周、数月之后忽然跑来跟高管汇报，“请看，这就是我们的方案”……告诫团队不要闭门造车，要用“建议流程”，在形成解决思路的全过程中去找人验证思路、听取他们意见，也包括听取你的意见、听取高层的意见。这样一来就不太可能提出不能用的方案了，也不可能遗漏你已掌握的重要情况。因此，可以要把你已有的想法给到团队——注意这并不是要求他们必须这么做，而是只给出你的想法，让他们也去听听别人的想法，再综合得出最佳方案。

另外我还建议，也不必让团队回来向高层汇报、请求批准了，而是拿总结出的方案来和同事们进行最后一轮建议流程，也不必再像以前那样找个“大日子”郑重其事地向高层或某某委员会汇报。可以直接面向同事们来做这个最终报告，当场通过建议流程最终敲定决议。这在范式上是一种根本性的转变，摆脱了闭门造车和向高管汇报的模式。

还有第四个失效的原因，我故意将其单列，因为我觉得这种失效反倒是件好事。有时你向大家发出邀请，看有没有人自愿做某件事时，结果没人响应，或只有零星的一两个人来，开过一次会后，就再没做什么了。我认为这是系统机制的一种健康现象，它给你传递的意思、反照出来的现象是：“你认为特别重要的东西，在组织其他人看来显然并不重要，那就不要为此浪费时间了吧”——这样的信息非常非常有用。当然也不排除你的确看到了某些重要的东西，但由于没能把这种重要性传达给其他人，在这种重要性被大家理解之前，他们便无法开始、无从聚拢、也无从启动，这反而是个好现象。

以上就是我提到的根本性转变：对于各种需要做的变革，从“指派”模式变成“应邀自愿”模式。

我经常听人们说，在青色之旅初期应该做些“标杆行动”，坦率地讲，我对“标杆”这一说法并不感冒。我觉得更有意义的是那些你本着正直的发心想要去做、或是组织真正需要的东西，这一点我在之前“变革从哪里开启”的视频中说过译者注参考《沿途洞见》视频►第2.3集和►第2.4集“变革从哪里开启”，点击链接可直达视频。

这里有个值得思考的问题：你是想从一开始就搞影响到整个组织的大动作，还是从一些小行动开始？你当然可以一开始就大刀阔斧，比如让财务透明化、给所有人培训财务知识这类大动作；但如果组织还没有完全准备好、如果信任程度还不够，相比于这类改变太过突然的大动作，你也可以从一系列小、但会影响每个人的行动开始，以此推动组织文化的改变、为整个体制注入灵活性、为组织开展更大的变革提供所需的养分。

“最初的行动”示例

“小石子委员会”

我从不同地方听到了一些有意思的实践，可以给大家一些启发：在比利时交通部有一位很厉害的人，叫洛朗·勒杜（Laurant Ledoux），他采取了这样一种做法译者注在洛朗·勒杜的主导下，比利时的交通部进行了一系列颇有“青色味道”的变革，即便这是一个政府部门：他设立了一个“小石子委员会”，这个做法在“自由企业”运动中相当普遍，这个“小石子委员会”（le comité des petits cailloux，法语），用“小石子”来比喻每个工作中的人都会有的那种鞋里有小石子的感觉，只稍微走点路也没问题，但如果要这样进行一两小时的徒步甚至更长，那就十分痛苦。很多人在工作中都有这样的小石子，却常常无力解决：像是打印机离得太远或是老是坏掉、手头差那么一个所需的小软件、会议的安排不利于讨论等很多类似的情况。他们那个交通部设立了一个机制，高管层向大家承诺，针对大家提出的每一个小问题，这个委员会要在一周之内回复并尽量解决，或者至少要一周内回复大家为什么问题解决不了。这为组织带来了巨大的活力，那些一度阻滞不前的事都有了处理和改变的渠道，给了大家更多改变的力量感。大家注意，他们仍由高层来做决定，而不是走建议流程，但这样的做法还是十分给力的。

改革会议

他们还确立了一些类似的机制，比如所有的会议都透明开放，无论是否收到会议邀请，任何人可以参加任何会议，包括高管委员会的会议。他们会加两个座位，先到先得的原则，先来的人都可以列席会议。如果遇到确实要保密的话题，会要求这些人先回避，除此之外所有会议都是开放的。这种方式释放了强烈的信号，改变了很多东西和人们的态度。听说这么做之后，如果有人跑来旁听会议，发现跟其他会议一样死气沉沉，后来就再没兴趣了译者注作者这里意为，这样一来高管们对所召开的会议也会小心安排，让会议真正有意义。

与此类似的还有一个做法：如果有人觉得有些会议开的没价值，允许他们离席而去，而且是主动鼓励大家不要参加没有价值的会议——而也这将改变你们的文化。

改革权力标志物

当然还可以从一些象征权力的东西开始改起：比如，取消独立的大办公室，不再是CEO专属、另作他用；或调整那些造成员工三六九等之分的政策，这样的改变也影响深远。有一位叫本·奎根（Ben Kuiken）的荷兰人，他是位很棒的研究自主管理的专栏和书籍作者，他提到有些公司的一个叫做“清理规则之夜”（ontregel avond，荷兰语）的做法，用来清理组织的一些制度和政策。做法是，邀请大家在某天晚上，所有人都一起把所有的政策过一遍，想一想这些政策有意义吗、可以取消不要吗？对大组织来说，可能一个晚上还不够用，可能要专门用两天吧……但这样的做法的确释放了非常强烈的信号，给大家带来了解放。

我还记得比如巴西的塞氏企业（Semco）有个做法是，当需要任命新主管时——他们还保留传统的金字塔架构——主管的岗位说明书是由团队成员来写的，未来的主管人选由他们面试、由他们决定，而不由上层决定。虽然他们没有改变原有的基本体制，但这确确实实改变了组织的文化。

其他小行动

上面这些做法你也可以用，简单易行，却能带来强有力的改变。有些书里也有很多类似的做法：我很喜欢尤尔根·阿佩罗（Jurgen Appelo）写的《幸福领导力》这本书译者注英文原版书名“Managing for Happiness”，中译本书名《幸福领导力》，由清华大学出版社2018年翻译出版，译者：侯伯薇，►点击此处可了解该书简介，里面有不少很棒的点子；还有尼尔斯·弗莱根（Niels Plaeging）的《让组织面对复杂》译者注英文原版书名“Organize for Complexity”，暂无中译版，此处书名为译者暂译，►点击此处可了解该书简介；该书作者尼尔斯·弗莱根是德国一位在“新型管理”、“新型领导”、“组织深刻变革”等领域的先锋人物，畅销书作者、演讲家，也是欧洲及美国等很多组织转型的顾问，曾在2003-2007年间出任“超越预算”(Beyond Budget)领域的“超越预算圆桌会”主任，他出版的书籍包括《beta版组织文集第一卷》（"Essays on Beta, Vol.1" ，2020年）、《开放空间beta版》（Open Space Beta，2018年），►点击此处可了解该书简介】，类似这样的书都可以启发大家的一些灵感——比如，用“功绩箱”（merit box）来代替奖金，由大家自己决定多少奖金分配给哪些同事；还有 “勇气箱”（kudos box），“反馈墙”（feedback wall），“犯错墙”（mistake wall）等等，这些东西不花什么钱，却能以跬步之力帮助组织做好准备，一旦组织准备好了，就可以进行下一阶段的大改革。

最后一点，有一集视频里我说过译者注参考《沿途洞见》系列视频►第2.14集“新式沟通法”，我认为应尽量地通过一些早期的行动摒弃组织里干瘪、传统的语言文风，以及像会议纪要等这些干乏的“公司的味道”，多试试更吸引人的视觉化、更简洁有趣又直观可见的手绘材料，哪怕是呈现方式的小变化也能带来文化上的大变革。

不知有多少次一些领导者会来问我这样的问题：“弗雷德里克，我们很想参访一些青色组织，找些灵感、向他们学习，我们公司的规模和产业领域是如此如此，想找在这方面类似的组织去参访。”我的回答一开始都让他们有些不快：“你看哈，我并不想帮你找，听我一句劝，现在先不要去。因为我清楚地知道，这无助于你的青色之旅。”

我这么说的理由是：我发现有不少组织的确已经很肯定地知道目前组织的运作方式是失效的，但他们却还没做好迈出下一步的准备，这时参访其他组织，并无益处。此时参访一定会为自己找各种借口：“你看，他们公司毕竟和我们不同”“行业不同” “领域不同” “运营模式也不一样” “他们规模比我们大”……

若没有为迈出下一步做好准备，参观其他组织并无意义，反而只会强化你自己的种种恐惧和疑虑。我这么说是有原因的——有些青色组织接待过很多来访，比如，塞氏企业、晨星公司、FAVI公司、戈尔公司等接待过成百上千的访问，他们都说几乎没有一家来访者在参访之后是有大动作的。

先做好踏上青色的准备

我想告诉这些领导者的是，与其过早地去参访其他组织，我觉得大家更需要深挖一下前面视频里提到的一些基本问题，如“你为何要做青色组织？”“现行的管理体制里是什么妨碍了你保持正直？" “你如何看待改革去往的目的地？”建议可以参考之前的视频：《你启程的动力是什么？》译者注参考《沿途洞见》系列视频►第1.2集、《是什么扭曲了你的正直？》译者注参考《沿途洞见》系列视频►第1.3集、《你如何看待目的地？》译者注参考《沿途洞见》系列视频►第1.6集。这些视频既可以自己观看，也可跟团队一起看；或是找位教练来帮你更深入地探索这些问题。这样一来，可能到了某个点时，某些内在的东西可能会被开启、解锁，你也就准备好了。

还有一种做好准备的方法是，沿着正确的方向，直接从一些小变革着手。前一集视频《出显最初的行动》中译者注参考《沿途洞见》系列视频►第3.10集列举了这方面可以做一做的事情，通过这些实践，你的勇气、理解都会加深，直到某个点时你就会觉得准备好了。

有意义的参访

以我的经验来看，在自己做好准备之前，参访他人帮不了你。除此之外，在两种情况下去参访一些变革的先行组织对你是很有裨益的。

一是你们的变革已正式开启，比方说已展开了半年或一两年，这时去和一些变革的“同伴”交流、参访，会非常有帮助、有意义。顺便提一个我觉得有意思的点，到了这个阶段组织向我咨询参访相关事宜时，从不要求“对方应该跟我们规模相当”，也不要求“是同行业的”；相反，他们愿意向领域完全不同的组织学习——非盈利组织向盈利组织学习，他们还向医院这样的机构学习等等。因为到这个阶段时他们已经懂了，他们要学的并不是“术”的东西，更需要的是一些启发、是要向着“道”的基本原则前行，就算别人的做法不适合自己也没关系，因为可以把它转化成适合自己的东西。

第二种可以使得参访收获颇丰的情形是安排员工代表团或一些“金字塔底层”员工的参访，像是工人、操作工等，让他们去参访其他组织。我知道有很多组织就是这么做的，而且特意不让管理层同行。管理层会帮他们对接好参访事宜，但自己不去。这种做法也颇为得力。当工人们看到其他组织的工人，并从对方口中直接了解情况，没有人来刻意说服他们时，他们会亲见真相，什么叫“自我管理”、什么叫“身心合一”……一般来说，参访回来的人都极其激动。因此，如果觉得下边的员工还没准备好踏上青色之旅，将信将疑甚至不理解时，可以安排这样的参访，帮助会很大。

我在跟一些走在青色之旅上的组织里的领导对话时，不时就会跟他们一起就着白板共同设计起组织未来具体的样子来。比方说，团队的自主管理具体是什么样子、一些关键流程怎么做、有哪些关键角色、如何管理绩效和如何决策等等……我们都详细地在白板上写出来。

我不是要跟大家玩脑筋急转弯，但我想你听了我上面的话后应该会觉得很别扭，有人会说：“什么！弗雷德里克译者注弗雷德里克就是该视频作者本人，你竟然躲在一个房间里跟几个主管一起设计组织的未来？！” 你觉得别扭就对了！因为我坚决地认为在白板上设计组织的未来即做不到、也不应该；而且我也绝不认同和高层躲在房间里如此“密谋”的做法。那为什么我不时还要这么做？

那么做并不是在设计组织的未来，而且我也觉得他们也根本不会去“落实”白板上讨论出的“未来”——我知道真正的未来会跟我们讨论出来的大相径庭。这么做的真实目的，是为了让大家安心、看到未来的可能性。

因为“自主管理”、“身心完整”、“进化宗旨”译者注关于“自主管理”、“身心完整”、“进化宗旨”的概念，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库以及“感知与回应”译者注“感知与回应”是青色组织应对内外变化时最常用的基本做法，与之相反的传统概念是“预测与控制”，详细信息可点击链接参阅以下►青浥舍资料库等这些概念，都具有相当的革命性、新颖性，人们从未亲历过这些概念。正如上述和我进行讨论的领导者一样，大家虽然内在准备好了，但是面对未来的确一点概念也没有，这造成了他们的紧张和不安。就像要扬帆起航驶向一片未知大陆，却一点也不知道前方等待你的是什么。

正因如此，上述的白板讨论其实是想让他们获得安心：“没错，那边会有岸的，那边会有块坚实的陆地”。这种讨论之后的效果：“不错，好吧，听起来确实可以一做，虽然未来会有不确定性，但我们可以着手做了，这也不是什么高精尖的东西，我们也搞起来。”当然，这其中的诀窍是，进行这样的讨论、有了安心感后，不要想着以此刻舟求剑；大可就此忘怀，纵身踏入青色之旅，只要相信在彼岸你可以将双脚踏在坚实的土地上就好。

案例：护士团队的自主管理

我来举个实际的例子。我第一次这么做是在一家医院，他们想让护士团队采用自主管理，拿掉两个管理层级，但仍觉得有必要保留“护士长”角色，因为一方面常规历来如此，另一方面他们觉得拿掉两个管理层级，如果连“护士长”也没了，实在有点难以想象。

然后我们开始在白板上讨论，分析了一系列团队自主管理之后所需的关键工作流程，包括招聘流程、质量监管、还有顶岗流程（假如某天早上有护士临时生病，如何协调顶岗）以及绩效管理等等，我们一起看了看哪些事情可以让团队自己来做、哪些仍是护士长的职责。细细梳理之后，安心感油然而生：“没错，团队自己都能做好，没有什么理由不进行自主管理”。我想把这个案例作为对大家的邀请，请大家考虑试试这么做，以此带来一些安心感，让伙伴们知道另外一种模式切实可行。

其他建议

另外再说一点，进行这种讨论时，有时可以邀请一些有这方面专业知识、对这些相关话题较了解的人作为教练或引导者一起参与，他们可以是帮其他组织这么做过的人、也可以是其他青色组织中的成员——如果他们能协助你的话，因为基本上来看，在自己团队内部是不太可能具备这些技能的。

当然这也不绝对，自己也可以做，但很这可能会更像做调研项目一样：组织一些成员先去了解博组客是怎么运转的译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库、FAVI公司是怎么运转的译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者,►点击此处链接参阅青浥舍资料库，查阅我或其他人写的相关书籍，然后再将研究所得运用到自己组织里。

人们对自主管理有不同的理解。我注意到，在大多数人看来自主管理是种所谓“更好”的组织方式：给组织中的人带来“更”多决策权，决策的质量会“更”好，事情推动会“更”快，人们干劲会“更”足……这是种“更”好的做事方式。人们主要把自主管理理解为一种赋能的方式。

当然这种观点也没错，但我有些不同的看法，我来分享一下另外一两种看待自主管理的观点，看看你是否有共鸣。

自主管理不是“更好”，而是“我只会按这样来”

另外一种看自主管理的观点，不是看是否“更好”，而是觉得如果要我管理组织的话，我“就只会这样”来。传统层级制管理的核心是，让某些人掌握着对别人的“生杀大权”：你的老板拥有权力，就可以凌驾在你和你的人生之上，由老板断定你的想法好还是不好，该不该采纳实施；由老板决定是否加薪晋升；老板可以叫停你想从事的项目；老板有权力决定你能否保住“饭碗”，还是被“炒掉”——老板拥有着掌控你的实权。

而自主管理的核心理念认为，没有人可以掌控任何人，自主管理用“人人有权”取代了“某人有权”，不再是一场零和游戏。在传统管理中，我的权力多了，你的权力就少。而自主管理的奇妙之处在于，你权力越大，我的权力也会变得越大——当你的权力很大时，你有能力发动很多服务于组织宗旨的事，这事实上也会为我创造出很多机会，让我借以发起其他事情，相应地增加了我的权力译者注在青色范式下，组织里的人是否行使权力的判断标准是看是否服务于组织的宗旨，当权力很大的人在做服务于宗旨的事时，由于大家共同服务于同一宗旨，所发起的事也同时给其他人创造了做事的机会，反过来看，其他人的权力也因此相应增加了。这就是自主管理中颠覆性的思路：从“某人有权”变成了“人人有权”。

就我个人而言，在知道了可以“人人有权”、可以进行自主管理之后，我就想好了，这辈子再也不愿让别人用权力来掌控我；同样地，我也再不想走上任何一个用权去掌控别人的位子上，因为那会玷污人与人之间的关系，使之面目全非，极不自然。

层级制只是人类历史的沧海一粟

放眼历史长河，我们所知人类历史的95％或98％的时间里，人都生活在小群体里，没有上下之分，人们也会去听长者、智者之言，但却没有层级、不存在掌控他人的做法。可见，层级制和“权力掌控”，是在最近几千年中才发明的，只是人类历史上的沧海一粟。我相信，层级和权力是种极不正常的东西，在我们记忆深处都知道这不是我们想要的，不正常的。

龌龊的“合理化”过程

你想想看，伴随层级制而来的是种很龌龊的合理化思考。假设我在组织中的职位比你高，我就可以用权力掌控你，这时我的内心就要进行这样的合理化思考，让我觉得这很正常——我只好这么想：“这说明，我比你更有价值”；我俨然是“更优秀的人”，而你比我“低劣”；而且我肯定是更聪明、工作更卖力；或者我天生就更好……总之我与你不一样，这让我有理由身居高位，而你只能滞留底层。在我看来，这种合理化思路非常龌龊。

以另外一方的角度来看也一样龌龊：如果是我在底层，看到有人高高在上，我会断定自己是低人一等的——因为这是组织各方各面都在传递给我的信息。很多组织里都有一些显示地位的标志：比如，上面的人有另一套游戏规则，配最好的办公室、配豪车、配其他各种东西……用这些东西来让我们信服层级结构的存在是有道理的，而这些人确实是更优秀。这样的方式搭建出的是一个很不正常的体系。

不知道你有没有想过，我常思考为何我们的薪酬制度理所当然地让组织里地位越高、职位越高的人拿越多的钱，而且多得不是一点半点。他们拿的钱可能是其他人的5倍、10倍、20倍、400倍之多，太不正常了。为了要想通这一点，他们只好认为自己很重要、无法替代。

我常常思量为什么不反过来呢？实际上倒应该给从事无聊重复劳动、在流水线上辛苦工作的人付更多的钱，不是吗？每天把同样的动作来回重复上百次，做这种让人麻木的、可怕的工作的人，就应该比CEO拿更多才是。有哪位CEO愿意去做这种工作吗？就算开两倍的钱，他们没一个会去。

所以逻辑应该这么来吧：让人最觉得有趣、最满足的工作，工钱越少才对；而最无聊、单调的工作应该开更多的工钱，这才合逻辑。当然，更漂亮的逻辑是，无论从事什么工作，每个人都可以按需分配。例如有四个孩子要养，或者有老母亲需要照顾时，就需要有更多的收入，这与在层级中的高低上下无关。

这些是相当革命性的想法，但我认为迟早会有这么一天的。在今天，哪怕是已经转向自主管理的组织，他们的薪酬体系仍然是与精英制度挂钩的，眼下我们还只能到这一步。但我还是想把这种革命性的观点提出来，自主管理无论从道德上、从人格完整性上看，就把大家组织起来唯一正常的方式。我只愿到这样的组织里工作。

自主管理才是自然之道

还有第三个论点，自主管理是组织事物最自然的方式。纵观人类历史，等级制只是千年之一瞬，有很多人跟我说，“讲真，自主管理这种东西……唉呀，上下层级总还是要的，这历来如此……”可历来并非如此！

没有层级才是正常的，人类在“人人有权”的状态下已经历过几十万年，在采集和捕猎时代就是这样。层级制才是不正常的，是历史的沧海一粟。哪怕不看人类历史，自主管理是也种显而易见的方式——这是生命数十亿年来的组织方式。

最近突然翻到我以前写的东西，有段很不错，想读给大家听译者注下面这段话，参见《重塑组织》一书中第2.3章《自主管理（流程）》的“总结”部分:

“自主管理，并非是个令人惊讶的新发明。几十亿年来，它一直是这个世界中生命的运作模式，缔造了如此壮丽复杂的、以至于我们难以理解的生物和生态系统。自我组织是世界的生命力，它以恰如其分的秩序维持能量，让生命能在混沌的边缘保持欣欣向荣，并不会因为限制过多而延缓适应与学习。”

这就是生态系统的运作方式，是我们的身体、大脑的运作方式，几乎生命里所有东西都在这样运作。研究系统复杂性与适应性的科学被很多人认是二十一世纪的科学，而不是以前那简单化了的牛顿科学观，这就是自主管理的基础。因此，我们现在只不过是在这样的信念下，终于学着把这些在数十亿年间推动着生命进化的原则用于我们的组织译者注关于自我组织就是数十亿年间生命及至世界的组织形式，Margaret Wheatley也提出过相似的论点，具体可参考“青浥舍”公众号所发布的众译的Margaret著“A Simpler Way"一书（中译名《简单之道》），可在青浥舍公众号菜单栏”青译作“下的”青囊书“专栏里查阅到。

现在你该明白了，我希望这让大家能有所思考。你当然可以把自主管理看作是一种组织的“更好”的方式，它让人充满动力、决策变得更好、相信人性，要这么想也完全妥当。但我还想提出另外两个观点：一是，只有这样，我才愿意再回到组织里工作，因为我实在不想再招惹那龌龊“权力掌控”；另一点是，坦率地说，这是组织事物最正常的方式，这是我们人类长期以来在小群体中用的组织方式，也是生命数十亿年来的组织方式。

前面视频里跟大家进过，我认为让组织变成一种“概念”的做法既不惹人爱，也不应成其为目标。每当有人跟我说他们很想成为“青色组织”时，我会打断他们然后问，“你们要的真是‘青色组织’这个概念吗？说说看，你们真正想要什么？为什么要变革？”

对“自主管理”这个概念也应如此。我见过有些领导者在组织里一句话就把人吓到了：“知道么，我们要搞自主管理了”——这样的领导者还留有过去的执念，凡事总想先提个“概念”出来。可我坚信始终要从“为什么”入手，从深层原因、从真正想要的东西入手，而自主管理只是实现的方式。

如果从概念出发，在组织里宣布“我们要推行自主管理了”，会招来很多反对和阻力，大家不知头不知尾，觉得你又在自上而下地推东西，就不会有一块儿上路的感觉，还很容易让人“上头”争辩，跑到哲学层面来思考自主管理可不可行，自主管理究竟是不是好东西，诸如此类……因此在邀请大家一块儿上路时一定要先澄清迈向自主管理的原因何在，之后再跟别人分享这里面深处的原因、深处的动机，与同事们一同感知，邀他们一路同行。

以下是有助于你进行内在梳理的一些思考，自主管理可以和两方面联系起来：一个是组织深刻的宗旨，另一个是对工作场景下的人的基本假设译者注关于工作场景下对人的“基本假设”，指的是青色组织价值观的奠基型假设，是青色组织看待工作场合下的人的滤镜，在这方面有很显性做法的是青色组织RHD，他们提出了RHD的“三大基本假设”具体可►点击此处参考此处译文文献资料。

将自主管理与宗旨相联系

把自主管理与组织的宗旨相结合，帮助很大。

比方说你从事的是医疗保健行业，在医院里工作：可以说这是为了“充满热情地为病人提供最好的照护”，“助其健康”，“让病人尽量自主地生活”译者注这些正是所在组织“存在的意义”，即青色组织里所谓的“进化宗旨”。为了做到这些，在工作中就要信任医护人员，相信他们是专业的。

但眼下太多的官僚做法挡了道，太多层级，太多审批……以致无法给予病人最好的照护，所以我们要回到信任医护人员及其专业精神的制度上来，彼此建立最强的信任关系，这才是想要自主管理的原因。

又或者你在创业，你的事业追求着崇高的宗旨，解释起来也很简单：目前我们正处于起步阶段，一切都还生机勃勃，大家都为宗旨倾注着满腔热忱；就怕随着我们发展壮大，可能会越来越像传统组织，平添很多层级架构，变得拖沓迟缓、了无生气；怕大家不再倾注满腔激情与能量，不再为宗旨不遗余力，也许只贡献出30%的精力——可我们追求的宗旨太要紧了，理应值得更多的投入，虽不知道到底如何进行自主管理，但毫无疑问，为了宗旨，这就是我们要践行的方向。

这是些例子，你需要自己想一想。可见，通过宗旨能更好地说明采取较好的管理方式的必要性。

将自主管理与对人的基本假设相联系

另外还可以有所联系的是一些深层的基本假设，可以参考前面的一段将所持不同基本假设在现有管理与自主管理之间两厢比较的视频译者注参见视频3.8。想想看，传统管理的很多基本假设，相当不堪：认为一线员工不可信，基层员工不可信，认为他们不够聪明，甚至不够诚实，需要层层加以管理，审批他们的决定，用重重政策确保他们没有跑偏、没有作弊——这实在太不堪了。于是有了自主管理，其基本假设更亮丽。

若以此来向大家解释，就很顺理成章了：我们要摒弃不堪的假设，转而投向基于信任的体系。其实大多数人都志存高远，也值得信任，不该仅仅针对那些1%， 2%，或3%失策的人来制订政策。

我想请你自己也这样梳理梳理，用故事讲出来，直到能打动人、能引人入胜。但这并不是说“自主管理”这个概念不能谈，这个概念是不错的，可以对这个方向进行简要解释，但它本身绝不是目标；而应该以故事的形式一遍遍地道出想让组织朝这个方向前进的缘由，它可能与组织的宗旨有关，可能与背后的一整套更亮丽的基本假设有关。

完整贴切地表达自主管理的缘由

另外再讲两点：说故事、邀约大家一道同行时，不要只停留在理性的头脑上，要脑心胆（理性、情感、意志）三部分并用；还有一点，在道出故事时，要尽可能掏心窝地来讲，根据听众进行调整。

例如面对管理者时，你可以在故事中向他们表达，一开始就接受自主管理的理念可能是比较困难，但讲真的，纯管理的岗位其实也很可悲。通常管理工作都很乏味无趣，也没有创造力，还“压力山大”，要想着去激励人，要使他人协调一致，还要在上司面前留下好印象，这都是压力，还要做出一副“成功人士”的样子。很多管理者大部分时间都耗在PPT、Excel和会议上了——这辈子真的就是来开会的吗？自主管理可以让管理者重返富于创造性的工作，让他们直接服务于组织的宗旨……

而面对一线员工时，就可以讲讲与他们接地气的事儿：例如需要他们积极主动，全心全意，让他们觉得都能有所作为——每当有好想法时，也有权采取行动，再也不想让管理体系来扼杀种种创意，扼杀天赋异禀、富有想法的员工，不想让创意在逐级汇报中消失殆尽……

好了，这就是我向你发出的邀请：从“为什么”着手，在自己内心好好地梳理一下，你最引人入胜的邀请会是什么？你想让组织拥抱自主管理的真实缘由何在？

总有人问我，要做自主管理，需不需要组织中的每个人都成长到“青色”视角？答案是，不需要。

幸甚！

很多自主管理组织做自主管理已经几十年了，这些组织里的人看世界的视角形形色色。这集视频也是为数不多的会谈到关于人的进化、意识发展阶段的视频。我默认大家已通晓了书中提及的各个发展阶段及其色彩的含义译者注关于各个发展阶段的“范式”视角的称呼，及其色彩所代表的意义，请►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库; 这里的“书”指进化组织研习社译，2017年版的文字版《重塑组织》一书，再顺便说一句，如果你不喜欢谈论所谓的“发展阶段及色彩”，可直接跳过本集进入下集视频。

先澄清一个误解，大家会误认为在自主管理中，每个人都要独立自主、时时对自己负责、时时采取主动……可实际上，在自主管理中，仍有很多人会愿意继续做例行的工作。

举一个设备操作工的例子。当设备老旧时，并不是说主动采购新设备的事不能做，完全可以，如果有人这么做了，超棒，超赞——权力已经给到大家了。会有些人来行使这样的权力，但也会有些人乐得说，“我不来，还是让别人来吧！我做些例行工作，觉得也很不错。”这没什么不好，组织也需要这样的人。这是先要澄清的误解。

现在来看看，各个不同的世界观视角下，自主管理是如何与之适配的。组织转型为自主管理是极深刻的改头换面，到最后会让每个人都可以在这个新机制中做事。

自主管理与“琥珀色”视角的适配

比方说，以“琥珀色”视角看待这个世界的人，都喜欢架构、预测与控制译者注琥珀色的“预测与控制”，与青色的“感知与回应”相对，更多信息►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库，而这些要素在自主管理中也都可以有。要让“琥珀色”视角的人在自组织中做事，要紧的是让他们明白新机制是如何运作的，而非一团混沌。和原有机制一样，也可以有架构和规则，只是规则有所不同罢了：新机制下的决策机制如何、各人角色如何、新机制下工作如何分配、如果有冲突在新机制下冲突是如何处理的……我常常催大家把自主管理下的新结构、新做法和新流程理清楚，正是出于上述原因。

之所以有人对自主管理感到不舒服，是因为一夜之间不知该何去何从，尤其对传统“琥珀色”视角的人，这的确让他们焦虑不安、手足无措。如果让他们知道，原来有一整套的体制和规则，现在也会有一整套新的体制和规则，一样的清晰，他们就很容易融入到新体制中去。

自主管理与“橙色”视角的适配

“橙色”视角认为，人人都争先恐后、都想要“赢”。实行自我管理后，可以这样告诉大家：在新的一整套规则下，仍可以尽兴地争先恐后、赢取胜利。

自主管理下对此的看法是这样的——此时我想到了晨星公司的CEO Chris Rufer译者注晨星公司，美国一家番茄加工企业，自主管理践行者，可►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库：他曾说，自主管理下会出现追求认可的良性竞争，而赢得同伴们认可的方式，就是以己之长助人为乐。

比如在建议流程中用自己的专长帮到了前来征询的人，就会得到一种认可；当然还有些人喜欢争，想要得到更多的认可，但不管怎样，自主管理中的这种竞争是健康的，因为这种竞争，是与“协作”日日为伴的。

自主管理与“绿色”视角的适配

对那些以“绿色”视角看世界的人，自主管理简直太棒了。这样的体制确保了无人能凌驾于他人之上，而是“人人有权”。比方说，这种的体制下的建议流程让每个人的意见都被倾听，人人都能发声，不再以层级把人们分成三六九等，这对于“绿色”视角的人来说，是相当重要的。因此他们会觉得自主管理很有意义。

以上就是我的一些思考。幸运的是，各种人都可以在自主管理下做事，无论他们世界观视角如何，逻辑都讲得通。但这并不是说所有人都会去设计、维持、建立自主管理的体制。对大多数创始人、CEO来说，会因为对传统架构更有感觉，而创建传统科层制组织。但哪怕是这样的人，如果应其他领导者之邀，步入自主管理体制的话，他们一样可以做得如鱼得水。

各种各样的自主管理组织让我们见证了，倘若做到梳理清晰，架构良好、做法明确，人人都能生龙活虎，组织就会火力全开。

结论：无论各人世界观视角多么不同，自主管理对不同人都适用。

不好意思，只要一说自主管理，每个人都要误解你所说的东西，这是很实际的问题。踏上自主管理之路，一路上本就有各种放下和重构，这样一想也不足为怪。当大部分人听说自主管理时，头脑里想的是完全不一样的东西。我就看到有很多组织由于误解了自主管理，出发时就已南辕北辙，运行几个月之后，很痛苦地意识到其实是误解了，再又经历痛苦的调整，才回到真正意义的自主管理上来。

误解的根源：合理化

我就很想去推究，为什么一提到自主管理，种种走偏的思路就会跑出来？我认为往深了说，这种走偏的思路都是“合理化”的结果译者注所谓“合理化”（rationalization，在弗洛伊德派心理学看来是一种心理防御机制，当人的“自我”难以面对不想接受的现实时，常常会为那个不想接受的东西找到一个“它可以存在”的理由，即便这个理由是不合理的或在别人看来是站不住脚的，因为个体可以通过这个“合理化”的过程得到内心的平静。每个人都或多或少被学校的体制压迫过，在老师一手遮天的权威下我们的童年绵绵无期，长大后又受到组织中老板和各种制度的压迫——为了应对这种痛苦，人们形成了这样的“合理化”思路：这种体制虽然感觉很差，但总比另外的体制好吧，在另外的体制下，人们会变得自私自利、好吃懒做，就像小说《蝇王》里描述的那样译者注小说《蝇王》是英国作家、诺贝尔文学奖获得者威廉·戈尔丁的代表作，是一本重要的哲理小说，借小孩的天真来探讨人性的恶这一严肃主题。故事发生于想象中的第三次世界大战，一群六岁至十二岁的儿童在撤退途中因飞机失事被困在一座荒岛上，起先尚能和睦相处，后来由于恶的本性的膨胀起来，便互相残杀，发生悲剧性的结果，最后以崇尚本能的专制派压倒了讲究理智的民主派告终，读过的都知道，一派混乱不堪。既然这样，“那还是固守现有的体制吧，做生不如做熟”。

在上世纪六、七十年代就发生过这种无功而返的事。当时人们发起了第一波对抗老旧独裁体制的运动，把所有的东西都推翻了，却落得个混乱不堪、无路可走的境地。当时人们没理解，自主管理并不是单纯地破除层级架构就行，而是要代之以新的结构形式。我觉得上世纪六、七十年代这个事，反而加深了人们的疑虑，觉得只能是要么选择虽累觉不爱的、但还算有效的层级制度，要么选择明显无效的混乱不堪。

变革初期，要不厌其烦地澄清误解

其实，对自主管理的误解还不只这一点，有一大堆的误解。我计划录制六集视频来谈谈六个最重要的误解，之所以花时间一个个单独录制，是因为我相信在自主管理初期，你的作用之一就是要经常提及这些误解。

我敢保证，你只要在组织里说起自主管理，组织里每个人都会有一些跑偏的想法，“总有哪里不对劲”的感觉会在他们脑海中此起彼伏。而我相信，你（CEO）的作用就是不厌其烦地、持续不断地去讲自主管理是什么、不是什么，澄清误解。

通过持续不断的探讨，是可以澄清的。还可以做些关于自主管理六大误解的海报，贴在会议室里，也可能有些帮助；或者平时开会时，不时抛出一个误解，让大家讨论，看是不是陷入了这样的误区。

其实不只是你，组织里踏上自主管理的每个人，都应该一起来澄清误解，这样的话，在变革伊始就能找到正确的方向，而不像很多组织那样，因误解而误入歧途，自主管理做了半年、一年后，再又经历艰辛的调整。先说到这里，接下来的视频就会谈到对自主管理的一些误区。

也许在被自主管理吸引的同时，内心还会有个小声音让你纠结：“自主管理好像不太靠谱吧？——这东西既新又奇、未经验证、还在试水阶段？”

自主管理并非新生事物

并非如此。自主管理没什么不靠谱，不是在试水，也不算什么新事物。例如我在《重塑组织》书里提到的那些组织，像是

• 美国的升旭液压公司和晨星公司译者注升旭液压，美国佛罗里达一家液压插装阀和歧管生产商，青色组织践行者，可►点击此处链接了解更多情况；晨星公司，美国一家番茄加工企业，青色组织践行者, 可►点击此处链接了解更多情况，都创立于20世纪70年代，可见自主管理差不多已有50年的经验积累了

• 戈尔特斯面料（GORE-TEX）制造商“戈尔公司”译者注“戈尔公司”，美国戈尔特斯面料制造商，自主管理先驱，►点击此处链接了解更多情况，基于自主管理原则创建于1958年

• 法国北部的FAVI公司译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者, ►点击此处链接了解更多情况，以前是一家传统组织，1983年Jean-Francois Zobrist接手之后译者注Jean-Francois Zobrist，曾任法国黄铜铸造企业FAVI首席执行官，是公司采取自主管理模式的主导推动者，就已开始向自主管理转型

目前已有相当数量的组织，以自主管理方式运作了几十年，历经数次经济下行周期，经过行业的起起落落，也都经受了经济萧条期的考验，所以不能说是未经验证。

放眼企业之外的领域，自主管理更是由来已久：

• 军队的“特别行动队”、精英突击队，像是美军海豹突击队，可以深入敌后击毙本·拉登，这样的团队自始至终都是自主管理的——在那种复杂的作战条件下，没有自主管理就不可能完成任务。在《赋能》这本佳作里，作者McChrystal将军就精辟地阐释了这种情况译者注英文原版书名“Team of Teams”；中译本全名《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，中译本由中信出版社2017年出版，►点击此处链接参阅青浥舍公众号资料库。

• 当然放眼再看规模庞大的组织，像20世纪30年代创立的“匿名戒酒会”译者注美国民间非正式团体组织，通过成员相互支持和鼓励，解决共同的酗酒问题，采用自主管理模式运作，►点击此处链接了解更多情况，有180万成员、10万个分支机构，完全是在自主管理。

可见，自主管理根本不算新生事物。

另一本佳作《异端时代》译者注英文原版书名“The Age of Heretics”，作者：Art Kleiner，暂无中译本，此处书名为译者暂译，►点击此处链接参阅青浥舍公众号资料库——有心想了解20世纪前期自主管理编年史的可以参考。当时每每某个地方、某个工厂有人践行自主管理时，成效总是有目共睹，人们蜂拥前来观摩。在当时那个年代，这些做法大多昙花一现，接着传统风格的管理者就会出现，使其又回到传统管理的老路上，但所有这些也都是成功案例。所以说，自主管理不算什么新鲜事。

践行自主管理无须从零起步

但也视行业而定，也许在你行业里算新的。在制造业、咨询业或科技型创业企业里，早有很多自主管理组织的案例；可是，在银行业中完全实施自主管理的银行还寥寥无几，仅有小范围的试水；另外，完全自主管理的医院也是屈指可数，虽然也有的在初步尝试。因此，很可能你在行业里会成为践行自主管理的先驱。

但即便如此，也不是从零起步的，已有相当的知识供你参考：不仅自主管理的原则已为人所知，自主管理如何做的具体做法也很清楚——如何改善决策方式译者注参考自主管理下的“建议流程”决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍公众号资料库、改进应对冲突的做法译者注参考自主管理下的“冲突解决机制”，►点击此处链接参阅青浥舍公众号资料库、改变绩效管理的方法译者注参考自主管理下的“同侪评估”流程，►点击此处链接参阅青浥舍公众号资料库……如果要走上自主管理之路，这些一套套的做法，都将经历调整和迭代。具体如何做也很清楚，在我和其他人写的书中都有所记载。还有人建立了一个基于《重塑组织》的维基百科译者注青色组织学习及研究爱好者自建的维基小百科，网址为：https://reinventingorganizationswiki.com/，收录了各种做法。因此，无论是自主管理的原则，还是具体实践，都已为人所知。当然不是要去盲目地照搬照抄，但若对此视若无睹、另起炉灶也是不可取的。

觉得不靠谱的，可能不甚了解自主管理

尽管目前看来，实行自主管理的组织相比传统层级型组织还为数不多，但不能就此认为自主管理新奇、未经验证、不靠谱。有些人是会这么说，那是因为他们对此不甚了解，没读过相关的资料，也没观摩过、没亲眼见过自主管理是如何运作的；由于从未见过，头脑里很难想象，于是认为“太疯狂、太不靠谱了”……

可情况并非如此。除非你傻乎乎地，推翻了旧的管理机制，又没重建出新的方式来译者注这也是对“自主管理”的一种误解，认为自主管理是要把旧的架构、流程、制度全部推翻，而不建立新的机制时，就会出现问题，参考与此相关的《沿途洞见》系列视频第4.1.6集《误解二：架构、流程、制度一笔勾销》，►点击此处可直接跳转到该视频，没能把上述一套套的做法构建起来——除非犯了这样的傻，否则自主管理的结果每次都很显著，个中原因也显而易见：比如，大家有了决策权，决策就会更好、更快、更多，积极性也会更高……有太多的理由来证明其卓有成效了，不必觉得有什么不靠谱、不正常的地方。你可以多学些相关知识，读些相关资料，也可以去参观一些组织，以便深入了解自主管理，获得深刻的领悟。

我自己是已经想好了，假如我自己创业的话，若还用传统手段来管理，我反倒觉得不靠谱，这会影响我表达真义，影响我的精神健康、也影响他人精神健康（哈哈），甚至还会影响我的投资……

总之，这就是要澄清的自主管理的第一个误解：自主管理并非新奇、未经验证的事物，也没有什么不靠谱。

这里要谈的这个误解我时时都遇到，因为实在是遇到太多次了，所以请各位静听。这个点不只是误解的问题，还是个坑。我看很多组织就掉坑里了，后来又痛苦不堪地、大费周章地爬出来。这个误解就是，他们把自主管理等同于让架构、流程、制度一笔勾销。

误解的原因及后果

当旧体制让人忍无可忍，所充斥的架构、流程、政策和制度压得人喘不过气来时，大家都想从中解脱，渴望一股脑灭了这些东西。于是，几乎每个人心目中都有意无意地觉得一想到自主管理、一做自主管理，就该推翻这些。

这当然是个让人悲催的误解，一旦误入这个歧途，往往只会把旧机制推翻，推翻旧东西的同时，却没能建立新的支柱，于是一片混乱、一团糟，无依无靠。接下来的事，就是大家糊里糊涂，谁做什么，不知道，事情变缓变慢，绩效变差变糟，人也备受折磨；再后来，会有人站出来力挽狂澜，采取行动，但由于决策权力机制不明，不知该怎么做出决定；紧接着，权力之争爆发，有时或又退回独裁的老路上去……真是可悲、可憎。

自主管理也有结构

这里需要说清楚的是，自主管理和之前的组织方式一样也有架构、流程、和制度，只是做法上有所不同，数量上也往往较少，但肯定是有结构的，就像每个有机生命体，也都有自己的结构、边界、流程。

以“博组客”为例译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者，→点击此处链接参考青浥舍相关资料，他们共有14000名员工在从事社区照护工作，并没有乱作一团，精心搭建的组织架构让10~12名护士形成工作团队，有特定的角色分配机制、决策机制、会议方式、绩效管理方式。同样，以自主管理的工厂为例，团队也是基于某种架构在运作的，也都有特定的方式来管理绩效、处理冲突，并非一锅粥，结构依然有，只是在做法上不同于传统层级式的架构。

其中不同点之一是，权力不再集中于少数人手中，而是通过结构设计让每个人都能行使权力，这当然是巨大的变革。还有一点，传统的组织结构是静态的，不常改变，除非有大规模重组发生；而自主管理的组织结构则是去中心化的，因时而动、生机勃勃，随着环境的改变以及大家对需求和机遇的感知，时时动态变化。可见，这是种完全不同的结构，但结构肯定还是要的。

自主管理也有流程

至于流程也是如此。大多组织中都有很多制度化的、被要求贯彻的流程，这些流程的设计初衷是没问题的，但应用于具体情境时就出问题了：扼杀创造力、逼人犯傻，让人只好设法绕过流程行事，所以人们常常有“干掉这些流程”的冲动。此时，情况亦然，“结构服从功能”——根据工作及行业性质的不同，有可能需要定义流程，可有能不需要。

在博组客的例子里，几乎没什么必须遵循的流程。因为护士所做的都是专业活，在医护行业工作需要专业知识、直觉判断，还有赖于与病人间的相互关系，是可以把信任交付给员工的。

再看看晨星公司译者注晨星公司，美国一家番茄加工企业，青色组织践行者，可→点击此处链接参考青浥舍相关资料，他们位于加利福尼亚，产品是番茄酱、番茄泥、番茄丁。在他们那里，整个大的流程从把番茄放进去到最终做出番茄酱来，全程都要非常细致的管理。在其中的某个阶段进行番茄处理时的温度、压力、粘度都要很准确的把握，这些要求都非常精细。因此晨星公司里的流程远多于博祖客，这是他们所属行业决定的。

再次强调，其中的区别在于，流程不再由上而下贯彻，而是由员工自行设计，互相协作、共同商榷，共同决定什么样的流程合适。

自主管理也有制度

最后，自主管理的规章制度也同理。自主管理也有非常清晰的“游戏规则”：如何决策（是用“建议流程”译者注关于“建议流程”，可→点击此处链接参考青浥舍相关资料，还是用“共识决策”【译者注："共识决策“是一种推动大家达成共识后决策的机制，上述”建议流程“则不同，”建议流程“无须达成共识也可决策）、如何处理冲突，如何相互给反馈等等……可见，是有非常清晰的游戏规则的。

这里面很大的不同在于，这些制度不是上面的人压下来的。即便现有制度曾经是由上面人定的，现在也随时可以改，只要觉得有些制度不适用了，任何人都能提议修订，可以用任意一种决策机制来做出决定。

误解带来的异象

希望我已经把这个要点说透了：自主管理也是有架构、有流程、有制度的，只是做法上有别于旧有的，自主管理决非一团乱麻，也不是人人随心所欲。

在不少误入这个歧途的组织里，我听到过这样的事情：误解衍生了一些奇奇怪怪的行为，比如在有些组织里有人会觉得，“现在我可以随心所欲了“，还把自主管理当上方宝剑——“别再来命令我做这做那，现在都是自主管理了，我想做什么就做什么……”人们要在一起共事，肯定不能是这种局面。

这种时候我的回应是：“的确，我是不可以命令你做这做那，也没人再是你的老板了，我们也不再这么管理了。但我可以告知你我们有现行的制度，这是大家一致要遵守的，你也要遵守。除非你觉得制度有问题，那可以发起变更制度的流程，但只要这些制度还生效，对你我就都约束力。”所以说，自主管理不是任意施为，并不是“不在乎其他人怎样想，想做啥就做啥”。

好了，再强调一次，自主管理也有架构、流程、制度，只不过和以前比大有不同：这些东西更富效用，更加神形兼备，更加因时而化，更活灵活现，也时时可变，这成为大家常常共创的东西，也让大家更富主体责任；但决不是一团混乱、任意施为。千万不要掉坑里，把旧的体系勾销了，却没能同时建起新机制来。

我平时联系的几家组织，他们的领导者掉进了这个坑：之前在领导位置上的人，比如首席执行官及高管团队，在向自主管理转型后立即“卸甲弃权”、不再“出头”。

误解的产生

说来似乎也有一定道理：在原有模式下，这些人都是执掌重要决策的人，各种事在他们这层金字塔的顶端汇集，于是就认为在新的自主管理下，这点必须要改，认为高层不能再做决策，凡事从此都应自下而上。——当然了，这个误解导致的后果也很惨。

原因剖析：青色之后，再无“上”“下”

为了搞懂这个误解错在哪，我们有必要改变一下“用词”：在上述情形的思路里还有“上”“下”之说，可自主管理的组织早已没有“上”“下”之分，所有人依相同规则行事。

就拿决策来说，如果是用“建议流程”决策（或其他任意一种自主管理的决策机制）译者注作者在本篇中举了大量“建议流程”决策机制的例子，关于这个决策机制的详情，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，人人都应按这个规则行事，无论谁都要遵循同样的决策步骤。

而此前的做法是：金字塔底层的人几乎都不能做任何重要的决定，重要的决定需交给主管去做，主管可能会说，“这事儿我也做不了主”，然后再层层上报——到后来，提出问题的人可能都已不在决策流程里了，甚至整个事都变性了……所以这种组织里的基层人员用不了多久就发现自己人微言轻，从此不再提任何建议，知道提了也没用。

“精专”角色与“宏观”角色

可所有这些做法在青色组织里都将颠覆。这样一来，再无“上”“下”之说，代之以“精专”和“宏观”的视角来看比较合适：

• 会有人继续承担相当“精专”的角色：像设备操作员就是精专角色，他们专司一职；再如支持多个家庭的社工也是精专角色；销售人员、在教室里工作的老师都是精专角色

• 另一些人则会承担更“宏观”的角色：看组织更宏观层面的东西，像是规划新工厂、研究市场演变对业务造成的影响等，这类角色更宏观一些

这两种角色组织都需要——既需要在组织里做具体事情的人，让事情得以落实；也需要在宏观层面上为组织有所考量的人。

前任领导者“一走了之”：“三输”局面

现在，如果以前的高层突然销声匿迹，宏观课题无人操心，可组织却有需要。的确，随着时间推移，在许多自主管理组织中确实无需大量专人来做宏观的事，慢慢随着成熟度的提升，很多从事“精专”事务的人也会碰到一些问题和事情，促使他们更“宏观”地思考，他们会站出来。但这需要时间，他们在成长过程中，才会慢慢明白，宏观层面的事他们可以碰、也鼓励他们做，也都能做成。可在最初阶段，仍需之前的领导者多关注宏观问题。

如果前任领导者此时“一走了之”，每个层面都将受损（“‘三输’局面”）：

• 组织层面损失的是：没人关心宏观问题了

• 这些领导者本人也将受损：我和掉过这个坑里的领导者谈过，总听他们说，他们如何忍着不出头，如何让凡事都自下而上……然后我就问他们，“难道不觉得你自己没有人尽其才吗？而且你还有很多本事没拿出来”——他们的回答也很明白：“对哦！……”——这种隐忍使他们痛苦，感觉不对劲。

• 另外，“精专”角色的人也将受损：我看到有些组织中这样的人突然就懵了，他们觉得，“那些曾经发号施令的领导们，现在‘销声匿迹’了，很明显是希望我们做点什么，但又都不清楚，有点方向不清，不知该何去何从……”

此外，这么做还有点傻：

这些前任领导们大可以亲自示范自主管理新方式下如何做事。对于从事“精专”工作的人而言，如果没看到别人示范，要理解“建议流程”是有难度的，而这正是这些前任领导们可以大有所为之处：“我觉得有些事要改变一下，这个组织应该变成如此这般……但我不用以前那种自上而下的老方法了，我会用‘建议流程’来做，具体做法是……”前任领导者通过对建议流程的身体力行，给别人释放了强烈信号——别人会觉得，“噢，现在是这么一回事啊，原来这就是‘建议流程’……下次我要做决策时，我也这么做，我见过……”

请知悉：即便处于领导者位置的人，完全还可以做决策，只需像其他人一样使用建议流程即可，组织仍然需要他们的声音。别犯傻——组织里那些经验最丰富的人、阅历最资深的人，别让他们没用武之地。只是他们不可以再“以权倾压”，而是和大家适用同样的规则。

小结

具体总结来说，对以前做领导的人，这意味着至少有以下三点：，

• 第一，如果有人还是像以前一样来找你，“我们有个决定要做，需要你批准”……这时重要的是，你的说法从一而终：“噢，不，现在的决策不要我来批准”——但不要到此就完了——还要告知、提醒一下对方现在该采用什么决策机制，比如“建议流程”，告知他们如何使用；甚至再辅导一下：“就这个具体问题而言，某某某是有相关专业背景的人，应当征求他们意见；某某某是会受决策影响的人，需要征求他们意见，和他们都谈谈译者注建议流程的决策机制是，原则上组织中的任何人都可以做任何决定，但在做决策之前，此人必须向所有可能会受到该决策影响的当事人以及擅长该决策事项的人寻求建议。所以此处作者举的例子里，涉及到这两类人员。假如我本人也算专业或是受影响人员的话，那么我的意见如下……但我的建议不具强制性，只是我的观点，再整合一下其他人的观点，最后做出最合宜的决定。”所以，第一点，如有人要你审批，不必审批，而是辅导。

• 第二，大多数组织都有决策会议，用一些会议机制来进行决策，可将上述做法与这类会议机制相融合，把“审批式”的会议改造一下，变成让任何人都能够通过一定的机制来决策，例如建议流程。

• 第三，与他人无异，每当你感知到张力，看到问题、碰到机遇，看到需要改变的东西时，组织也需要你站出来，这也很有价值，毋要迟疑，大胆向前，推动变化，通过“建议流程”或其他决策机制，在做法上亲身示范，组织里的人见了之后，也会逐渐习惯新做法的。

常有人说自主管理组织中人人都“平等”，还有“扁平组织”“横向组织”的概念……我个人不喜欢“扁平”“横向”的说法，而且我觉得在自主管理组织里，关于“平等”的说法也是含混不清的，因此，把它分辨清楚就显得很重要，我来说说怎么来看这个问题比较好。

青色组织里的“平等”与“不平等”

自主管理组织中的人，在“根本价值”上是绝对一样的；但在“角色”和“贡献”上存在极大不同。即，价值平等，角色和贡献有区别。来稍微展开一下：

“价值平等”意味着，大家作为人都是极为珍贵的、具有同等根本价值的存在，组织中无论是谁，无论什么角色，有什么贡献，在根本上都具有同等的人性价值与尊严。例如，大家应遵守同样的规则，不可以再有等级制度，对一部分人用一种规则，对另一部分人用另外的规则。例如，人人都能基于建议流程改变一些东西译者注关于自主管理下的“建议流程”决策机制，►点击此处链接参阅公众号资料库，人人都有权推动变化发生。这一点很棒，这使得每个人都熠熠生辉，照耀自己，也照耀他人——这是指在价值上的一样。

而在角色和贡献上，却有不同。要承认这个现实：在某个具体话题上，就会有人更专业、更有动力、更热情、更有见识，在特定话题上就是比别人更能贡献。例如，我从未做过市场营销，虽懂那么一点点，但遇到市场方面的重大问题，问我是没用的；我肯定也算不上技术专家，遇到设备维护、修理方面的问题，轮到谁也轮不到我……因此我们要承认，从这个角度看肯定是“不平等”的。

自主管理的目标是基于每个人的活力、贡献和能力，人尽其才。拿博组客的例子来说译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，在医护团队中，有些人天生擅长处理、调停冲突，大家都找他们帮忙解决冲突，那需要处理冲突时就让他们上；有人可能善于计划，那需要做周末和假期排班时，就让善于计划的人去做好了。每个组织无论遇到什么问题，自然会有人站出来，那就让他们才尽其用。

“统治型层级”与“自然型层级”

这里有个重要的区分点，即“统治型层级”与“自然型层级”的区别译者注“自然层级”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库。我们常犯的错就在于，由于不喜欢层级架构，于是把层级革除掉了，却没能理解这两种层级架构的区别。其实真正要革除的是“统治型层级”，那种“因为我是你老板，所以可以用权力压你”的东西；但同时要保留、甚至要鼓励的是一种“自然型层级”——指的是，擅长某些方面的人就应当成为这方面的领导者，在不擅长的方面就不要黄袍加身。

你会发现在组织中废除“统治型层级”、取消“以权压人”的层级之后，“自然层级”忽然像雨后春笋般涌现，那一度被封印的个体、那被锁住的天赋、能量、热情瞬间解封，人们开始各显神通，这在以前都是不可能的。自主管理的目标不是“人人一样”——当然，“价值”上是一样的，但不是在“角色”和“贡献”上一样，目的是让人尽其才。尤其要避免的是，去放倒那些“权力最大”的人，说“你们不准再做决策了”；对另一些人也不该强迫，强其所难。

例如一名设备操作工，在新的自主管理机制下，机器需要换新了，他有权购买新机，有权出去做采购调研，拜访日本，德国的供应商……这就极好。这在过去不太可能发生，可在很多自主管理组织中就是这么做的。但也不要强人所难，如果有人对此没精力、没技术，不是他的领域，那就由其他工友或是工程师来做好了。

不强求人人行使“全然一样的”权力，而是让人人都“全然地”掌握权力，弄清这个区别非常重要。自主管理不是要让每个人拥有“同等权力”，而是让“每个人都尽其所能掌握权力”，而自主管理的做法使之成为可能。

大自然的启示

在这点上，我们总能看到大自然给我们的启示：任何生态系统，例如森林，其间琳琅满目、形态各异，菌类或蕨类植物永远不会长得与树比肩，这很正常，若强求蕨类、菌类植物要和树一样高，就很荒唐。实际上，菌类会比树长得更加“漫山遍野”；至于蕨类，重点是是否长成了最佳的模样？每种个体都是生态系统里的一分子，如果少了一些个体，整个生态系统都会消亡，只盯着“高度”这一个标准就太蠢了。

重点是每个个体都应长成最全然的自己，于我而言这才真正的意义所在，这也是我不喜欢“扁平化”“横向化”说法的原因。我觉得应该任其生机勃勃，向着四面八方生长，上下左右，各尽其妙。可见，弄清这个区别很重要：在根本价值上的“一样”，以及在角色及贡献上的天然地“大不一样”。

让我来当一回“刺儿头”：我既不喜欢“赋权”、也不喜欢“服务型领导力”这些说法译者注“赋权”及“服务型领导力”是当下方兴未艾的、被很多（传统）组织所推崇的时兴且“很前沿”的优秀做法，对目前解决一引起传统中的管理问题也起了作用，但作者认为当大家都趋之若鹜时，他突然表明自己以自主管理视角来看不喜欢这些概念的立场，所以自嘲为“刺儿头”。在传统金字塔组织里，这些都是好东西。假若我还愿意回到一家传统金字塔组织里去工作的话，也会全心全意地祈祷“赋权”和“服务型领导力”这些做法的出现。

可“赋权”和“服务型领导”算不上自主管理——自主管理端掉了整个金字塔架构。每当听到有人说：“嘿，我们在做‘自主管理’，给员工‘赋权’，建立了‘赋权和服务型领导力’的文化……”我脑袋就会嗡地一下，感觉到其中有些不对劲，因为自主管理和这些概念就不是一个世界的东西。

这反倒很可能说明你没有真正地在做“自主管理”。你想想看，假如员工还需被“赋权”，那说明权力仍在上层手中，只是把部分权力下放给员工罢了。可在自主管理下，并无授权一说，权力完全平摊，从自主管理的设计体制上看，就已经让人人都手握权力了，更无需“别人”、“服务型领导”来授权。

“服务型领导力”：诱骗“小我”的又一伎俩

再深入剖析一下“服务型领导力”这个概念：在等级分明的组织里，“服务型领导力”算是好东西，想法是好的。但以自主管理视角看，会让人觉得——至少我觉得，是种骇人的“家长做派”，仿佛是在说“别人没我不行，大家需要我，我会服务好他们”。

坦率说，在我看来这无非是引诱小我的又一伎俩译者注“小我”是本系列视频中作者常常提到的一个概念，要详细了解，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库：“现在我不能再说一不二、也不能当英雄人物了，还高高在上就会显得过于突兀，那我就来做个服务型领导，仍旧能与众不同……我是尤其甘于奉献、殷勤体贴的领导，服务着我的手下……”

这让我全身都起鸡皮疙瘩——你的“手下”、服务于“手下”、“服务”……这些都在表明你“异于他人”，你和别人“不一样”，因为你“鹤立鸡群”，所以你服务着他人……

服务于“宗旨”、而不是“哪个人”

在自主管理之下，思路却不是这样的。我们在为谁服务？——是为“组织的宗旨”服务，向着“宗旨”在组织中提供服务，而不是为“哪个人”服务。其他人都自顾得宜，不劳他人服务；人人也都全然掌权，都能用建议流程推动变革，所以别人无需你来服务、也无需他人服务。

诚然，自主管理下的人们仍有“服务他人”之心——比方说，真有人病倒了，为生了病的伙伴提供工作上的帮助和服务，很正常；但人们在理念上不会把组织中的人看作是“需要去呵护照料的人”，大家都是一起齐心协力、共同服务于组织宗旨的伙伴。这一点很赞。

我觉得“服务型领导力”的概念应该表达的意思是译者注作者此处是指在“自主管理”下或在“青色组织”中，若要说“服务型领导力”这个概念，应当如此来理解，即全员都是“服务型领导者”，共同为组织宗旨服务，而不是把别人看作可怜巴巴的、金字塔底层的、需要服务的人。

认知革命未彻底

如果言语之间还有“赋权”和“服务型领导力”这样的词，很可能说明你们的自主管理不彻底，可能在理解和思维上还没能完成认识上的彻底革命，真正向自主管理转变。当然这也OK，是会有个过程，但请不要自欺欺人，这些说法并非是在做自主管理，很可能不过是一种披着羊皮的独裁做法罢了。

这集要讲的误解无处不在，几乎在所有我花时间接触的组织里，我都要谈起这个话题，想必你也多少会掉进这个坑里，因此要好好看一看本集视频。这里要谈的误解就是，“控制本恶”论。

“失控”的控制

确实，大多传统组织的“控制”已然“失控”。他们的控制就像“杂草"滋生，一旦哪里出了问题，甚至只是觉得可能会出问题，控制措施就横空出世，起草种种程序、政策、流程文件，强令大家执行。然后没多久，这些东西又开始不适用，搞得大家进退两难……

相信各位都见过这样的客诉对话：

-“不行，这我们做不了”

-“为什么不行？太没道理了”

-“是政策规定的，对不起，真的不行，政策也不是我定的”

强加于人的工作目标也一样：有时尽管目标早已过时，但大家还要装出一幅按目标和预算行事的样子；还有关于审批流程，常在组织里上演这一幕：“什么！那么一件小事，还要审批，太搞笑了吧。”

这样的控制手段就像滋生的 “杂草”，让人身陷其中，相当可怕。基于此，很多人产生了误解，认为“控制本恶”，觉得一切控制机制都应打倒，才算自主管理。

控制（自我纠正）本善

其实，控制并非“本恶”——控制“本善”。如果把组织视作生命体，就能理解这一点：生命需要控制机制。

举我自己的身体为例。体温需要控制在36到37摄氏度之间，身体系统的某种机制时时在监控体温，一旦超限，就会有所动作，启动某些机能。对组织来说也一样，也需要控制得宜。

我明白，可能会有人觉得“自我控制”、“控制”的说法有问题译者注在青色组织范式下，常常认为“预测与控制”是一种失效的手段，而“感知与回应”是更有效的。基于此，作者才说，可能有人会觉得“控制”的说法不太好。如果这样，可以换个说法，叫“自我纠正”，即，系统在发生偏离时，最好自动纠正错误。

“自我纠正”的内容极为重要，我将为此录制两集视频译者注参见“沿途洞见”系列视频中的第4.1.11集《解读自我纠正系统》和第4.1.12集《自我纠正系统实例》，专谈“自我纠正”和“自我纠正系统”，在这方面我们需要好好地武装一下头脑。但这集要谈的是与“控制”相关的一些内容。

信任只是必要不充分条件

误解往往这样产生：大家先把所有控制机制通通打倒，也不代之以任何新机制；然后有人问“那还怎么运作？”，回答是，“嗯，我们靠信任共事”……这种说法我听得太多了——所谓的“自主管理靠信任运作”。

这种说法对，也不对。之所以对，是指"信任"绝对是自主管理的基石。自主管理模式认为，当条件得宜时，人人都会责无旁贷、干劲十足，事情都能做得非同凡响，所以它们不会像大多传统组织那样认为人天性懒惰、天资愚钝，要对人对事都横加控制。

注意我刚刚所说，“当条件得宜时”——只有在得宜的条件下，信任的基石才起作用。可在其他情况下，当条件不具备时，人懒惰的一面（人有懒惰的一面）就要出现；当条件状况相当恶劣时，人身上甚至会有消极怠工的一面。人们常常不理解，固然要有信任的基石，但在此之上还需系统有自我纠正的机制，这点将在另外的视频中谈译者注参见“沿途洞见”系列视频中的第4.1.11集《解读自我纠正系统》和第4.1.12集《自我纠正系统实例》。可见，信任是必要但不充分条件。

控制的假象

来讲个故事，举个实例说明一下。故事出自AES公司译者注AES，美国一家发电、输配电企业，曾是青色组织践行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，有四万名员工，电厂遍布世界各地，我在《重塑组织》书中提过这家组织，他们经营的发电厂遍布美国、欧洲、非洲、亚洲和拉丁美洲。

运营电厂可不是过家家，一台台大型设备，一条条法律法规，一件件安全规定，要的是安全可控，对这样的电厂而言，控制并非“本恶”，只不过他们不像传统跨国公司那样横加种种控制手段。

先来看传统组织会怎么做。可能会让AES在华盛顿的总部配齐各种职能部门来施加“控制”，任命“风控责任人”，“维保责任人”，“审计责任人”等等这些职能部门来负责起草细致的政策与规范，勒令世界各地的电厂遵照执行。然后，让秘鲁、乌兹别克斯坦、坦桑尼亚的电厂收悉这些由华盛顿总部起草的、可能牛头不对马嘴的制度，在各地贯彻，还要签订责任状，表示将遵照执行，签后交还给华盛顿总部——但很可能，各地依旧“将在外，军令有所不受”。

AES的创始人Dennis Bakke称之为“控制的假象”。他远在总部，这些“风控”、“维保”、“审计”、“合规"的责任人，个个向他汇报时都说，“一切皆在掌控中，各地都把政策文件签了，各种流程都已在世界各地推广……”但这却只是控制的假象，因为实地发生了什么依然不得而知。

志愿任务组

Dennis Bakke从不任用“某某责任人”，他运营的这家四万人的组织在华盛顿总部只有区区150人。他们为何没有天下大乱？如果总部一概不设置施加控制的工作人员，如何做到有条不紊呢？

AES的做法是：各个话题都由对应的“志愿任务组”来处理——“审计”有审计的志愿任务组，“风控”及“维保”也有各自的志愿任务组译者注在自主管理架构下，通常不再设置中央职能部门，这时，这类职能需要有人行使时，常常通过召集志愿任务组的方式，由工作在一线的人员根据自己的兴趣爱好和能力特长，加入某个志愿任务组来行使此类职能，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库。世界各地的电厂选派代表进入志愿任务组，再由志愿任务组负责起草适用大家的工作流程。因为各地都派代表参与，所以得出的工作流程相比让总部起草的要妙得多。既要在巴基斯坦适用，也在坦桑尼亚适用，还要用于极暖极寒地区……这样写出的流程必定更好。必要时，各地代表还相互审计。当然了，既然都是从一线来的，大家都很清楚要查哪里，才能看出对方做得够不够好。这就是AES的做法。

那么，在一些受严格监管的行业中，如果常常有监管机构来问，“你们谁是风险控制负责人？来确认签收下这些政策。”那么像AES或类似的并没有“风控责任人”的组织是怎么处理的呢？简单的做法：在风险控制志愿任务组中，每年随机选一位成员，“扶他上位”，对接监管机构、签文件。

这一控制机制很厉害。想想看，在小组中挑人是随机的，我自己就可能被挑中，如果在当年年度里，是别人出了舞弊行为、别人犯了事，麻烦却是我来背。因此，在随机挑人之前，大家都会互相扫一眼，心里琢磨着彼此可信与否。

这就是该控制机制厉害之处：如果是由远在华盛顿总部的“某某责任人”强迫各地签订毫无意义的政策规定，仍然不代表各地就会为那个人效忠，即使那个人锒铛入狱，某种程度上大家都觉得与自己无干。可如果在座的是一群同一战壕里的同侪，那才就会有真正的“你来我往”——“我不让你身陷险境，你也不要让我身陷险境”。

能自我纠正的控制机制

后来我发现，这种控制机制其实在高危领域早已广泛运用。例如，我听说世界各地的军队中，飞机做重大维修保养时，进行重大维保之后的首飞将由飞行员以及维保团队中随机的一名成员共同上天，随机挑人前飞行员会扫视所有维保人员，“有什么要说的吗？在我们随机挑人之前，各位有什么疑虑吗？”

我听说美国航空航天局在“挑战者”号失事后也用了同样的方法。每当要送人到太空，都请来宇航员的配偶，有孩子的话还有他们的孩子，一起到一个房间，所有关键人员都在，宇航员家属环顾每个人，问“有什么要和我们讲的吗？有什么疑虑的话，请现在说。”宇航局发现这比签署任何正式文书都要有用。

我想说的是，在AES以及飞机维保、航天飞船的例子中，他们并没有只简单革除原有控制机制，靠大家“彼此信任”。当然，“信任基石”不可少；但在这之上，还要有新的控制机制来确保事情不会失控，在失控时，又能使之自我纠正。这样一来，就不会掉到其他组织掉的坑里去：革除了控制架构，简纯地靠“我们相信一切都会好的”——这么做时，有时会好，但有时不会，系统也没法自我纠正。

我最近听说中国有家组织群情激昂地宣布“打卡制度废除了”，不再统计各人的工作时间。然后有天他们创始人突然到一个事业部去，发现整个部门空无一人，很可能那天有人休假了、或连着周末再多休一会儿、或是有人晚到……无人知情译者注我们与这家中国组织联系上了，他们说，那天情况是大多数人选择在10点、11点才来上班，所以出现了这样一幕。创始人很受挫，觉得看来人不可信，开始质疑整套做法——当然他没有全盘否定，自主管理仍然在继续——但还是又引入了一些跟踪工作时间的机制，又往后倒退了一步。对此我的心得是，并非错在相信人，而是错在条件不得宜，没能建立合适的系统，让大家体会到压力和时间的限制，也没能让系统自我纠正。

控制并非“本恶”

可见：控制并非“本恶”，这就是我想让大家明白的。所谓的“恶”，是旧有控制机制下，有人想龌龊地用机制倾压、控制他人；而我们在自主管理中想要做的，是将“控制”融入系统本身，不由人来实施控制。这样一来，出状况、出问题时，让系统可能立马自发察觉，自我纠正。就像有病毒入侵我身体时，血液细胞会马上发觉，激活一些机制，采取应对措施。

在另外两集视频中会来谈谈“自我纠正系统”，建议各位观看。因为，想要让自主管理运行良好，明白这个新的道理非常重要。

本集视频是理解自主管理的重要内容。传统组织管理模式的核心是“层级和金字塔结构”，而自主管理的核心是“自我纠正”——指系统能够不断自我纠正以适应所在环境。这一点是需要好好学习的，有很多旧思路要改变，很多新的思路要建立。

把组织当机器的理念

我尽量先来做个清晰的“前情提要”译者注所谓“前情提要”，是指形成传统管理模式的前置性根源：我们主流的、从小到大接触到的管理理念都认为“好的组织应当像台好机器”，大家的基本理念是，优秀的组织应当“像机器一样运转良好”。所谓良好，就是要像机器一样四平八稳，这也是领导者职责所在——确保组织平稳运转。

任何导致组织机器无法平稳运转的现象，都被称作“问题”。领导者的作用就是防止任何问题出现，防患于未然，确保不出问题。于是传统组织花费大量时间防范所有可能发生的风险，这才有了人们无休无止地开会。

其次，一旦出了问题，领导者的作用就是果断介入，直击问题、解决问题。

第三点，领导者还要思考“如何避免问题卷土重来”，然后在管理体系里层层加码——想要“增加正式审批环节”、“要人签字确认”，或者“再增加一个流程”，并要求所有人执行……

这便是我们运作组织的思路：防患于未然、出了问题就要处理、通过在制度上层层加码来防止问题重来。

把组织当生命体的理念

如果我们不把组织当成机器，而看作生命体——要知道生命体总是处于不停变化的环境中：太阳东升西落，温度忽高忽低，其他的有机环境也时时变迁，食物天天不同……所有因素时时刻刻都在变。这时我们并不要求事事都四平八稳，也无法要求其平稳，偏差也不再是问题，这时我们考虑事情会更加中立。

既然环境持续在变，我们的机体也时刻感到张力的存在，有机遇、有张力、有状况。这要求我们一旦感知到张力，整个机体就要做出反应，不断调适，自我不停纠正。但无需花费大量时间担忧“可能发生”的问题，只有重大的、生死攸关的风险才需要我们小心应对；除此之外，并不用花时间考虑每个小状况。

我们期望的只是可以很好地感知“环境哪里变了”，一旦察觉了变化，马上就自我纠正。以前，每当团队在工作中出现问题，都需要老板横空出现，设法搞定问题；自主管理则需要团队能够自我感知哪里出了问题，然后立马调整，这就和不断地“感知与回应”的概念联系起来了译者注“感知与回应”是青色组织应对内外变化时最常用的基本做法，与之相反的传统做法是“预测与控制”，详细信息可点击链接参阅以下►青浥舍资料库。

自我纠正系统运作的三个基本原则

自我纠正机制不会从天而降。在上集视频里说过译者注参考“沿途洞见”系列视频第4.1.10集《误解六：“控制本恶”论》，我发现有些人口中的“自主管理”有点太激进、或太幼稚，他们认为“自主管理的基础无非是信任”——当然，我也觉得信任是基石，可在此之上，还需要有架构、措施和体系来确保整个机体可以不断地快速自我纠正，一旦哪里有变化，就要随机应变。

要让自我纠正机制发生作用，需要三个基本原则，还有三个关键元素译者注本集视频讲了自我纠正系统发生作用的“三个原则”，在谈到其中第二个原则“直面后果”时，又讲了关于“直面后果”中的三个关键元素。

原则一：“心理所有权”

第一个原则是“心理所有权”译者注“心理所有权”是组织行为学领域里的专业术语，详细信息可点击链接参阅以下►青浥舍资料库。指组织成员对自己所工作的组织有心理上的“所有权”，简单说就是“大家心有所系”。我所了解的自主管理组织几乎全都有这个“先决条件”。作为人我们都会心有所系，大家花在工作上的时间不少，谁都想把工作做好；只会在极端情况下才会厌烦工作、讨厌老板，才会对整个体制失去信任、毫无心理所有权，这种极端状况基本可以忽略。这里还要给大家提个醒，如果组织中的人并未“心有所系”、心理所有权达不到一定程度，就不要贸然推行自主管理。

原则二：“直面工作后果”

第二个原则是，需要组织里每个人都必须直接面对自己的工作、行为带来的“后果”；或者这么来说，需要每个人能体会到由自己工作带来的切肤之痛和喜悦之情。

自从真正认识到这一点后，我就越来越觉得不可思议——有多少组织的人都绝缘、脱离于自己的工作“结果”。他们是在做事，但基本上无法感知到所做的事究竟有无意义、究竟有无作用、究竟做得是好是差。

很多组织的情况是这样的：假如有个团队，不知怎地氛围很差，大家松懒懈怠，工作效率一路下滑——在大部分的团队中，成员可能对此一无所知；反倒是大家的“远亲”，例如财务部，发现了该团队的业绩在下滑，向某领导报告，领导才来插手……又或许是客诉部门突然收到很多投诉，跑过来问“你们……发生了什么……？”大家对自己所作所为的后果都没有切肤之痛，又怎能进行自我纠正呢？

另一方面，出色的工作能带来荣耀感，大家干得不错时是会兴高采烈的，大家踌躇满志，为工作成效自豪无比。可如果都像大多数组织那样总有一墙之隔，也就体验不到这种成就感。

可见，这绝对是条非常基本的原则，我们一定要建立机制，让组织里每个人都能直观迅捷地面对工作结果，因工作出彩而引以为豪，也会因“所造成的痛苦”而难过。

更进一步分析，若要获取直接的反馈，需有三个关键元素译者注本集视频讲了自我纠正系统的“三个基本原则”，这里讲的是其中“直面后果”这个原则下的“三个关键元素”：第一，团队对“做得好”的定义要有共识。还是用那个体温的例子译者注在上集视频4.1.10《误解六：“控制本恶”论》中，作者举过身体控制体温的例子，人体正常体温介于36和37度之间，这是对“体温正常”的定义，团队怎么叫“做得好”也应该有明确定义。第二是要有持续定期的数据回馈，人体就有持续监控体温的机能。这里的数据可以包括原始数值、数据指标，也包括人的感觉。总之团队必须能够对工作所产生的后果，其好坏优劣能有所体感。第三个要素是要有对话的空间，一起交流感知、一起观察数据，而且有所对话：“这里做得不够好，要调整一下”、“那个机会，我们要争取”……总之三个要素是，对“做得好”的共识、数据回馈以及对话空间。

原则三：“人人有权推动变革”

再回到三原则上：“心理所有权”、“直面后果”之后是第三个重大原则，指的是组织中的每个人在需要时都有权推动变革。如果有人对所做的事情不满，因什么东西没做好而觉得不舒服时，可以马上有所行动；无需、也不该让别人来批准，用不着去找老板、找老板的老板，反映“哪里哪里需要改变”……应当都能通过“建议流程”直接行动起来译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。

最后总结下：理念转变的重要性我已强调再三，要从以前那种要求像机器一样四平八稳的理念（其主管的角色是防范问题、更正错误，然后在管理体系中层层加码）转变到另一种事事都在不断感知中自我纠正的理念。而这需要我们：拥有“心理所有权”、要大家都“直面反馈”并切身体会工作结果带来的成败得失、而且让大家据此就可以“立马展开所需行动”。

之前视频讲了自我纠正的重要性，自我纠正是自主管理的真正核心所在，只有系统能自我纠正了，才无需老板出手解决问题。这个原则相当重要，值得再花些时间来看看自我纠正是如何发生、如何起作用的。

这里给大家准备了六个案例，都是需要采取应对措施的状况，在传统组织中可能都需要老板出手，导致组织体系的层层加码；然后，我们再看看自主管理是如何应对这些场景的，如何通过一些机制和措施让系统自我纠正。如果愿意，可以把这个视频当做练习，设身处地地思考你会怎么做，如何建立或者设计一些东西，实现系统的自我纠正。

再提示一下，之前视频说过自我纠正的前提之一是：团队须“直面工作结果”，获取即时反馈、直接感知工作引起的酸甜苦辣。为了做到这一点，大家对什么叫做得好要有“共同标准”；要能获取定性或者定量的“数据”来判断运转是否正常；以及可以通过“对话”做出改变译者注参见第4.1.11集《解读自我纠正系统》，其中提到自我纠正的三个关键要素：“共同标准”、“数据反馈”、“对话空间”，►点此直接跳转至该集视频。

案例概述

现在来说说要讲的六个案例。

• 案例之一：想象有个团队的绩效正在滑坡，原因可能是有些成员之间无法相处、积极性受挫、上班迟到，或是没有工作能力——总之团队绩效在走下坡路，这样的团队如何自我纠正，无需管理者插手？

• 案例之二：假设有几个并行团队，有的团队工作量过大，有的工作量又太少，有些人悠哉游哉，另一些忙得四脚朝天，自我纠正如何发生？

• 案例之三：客户对交付质量和交付时效都颇有怨言。

• 案例之四：有个创新项目花了大量时间，进行了很多调研和研发，突然项目的前景变得越来越渺茫，系统如何自我纠正？

• 案例之五：很简单的情况，大家似乎都觉得每周的例会是在浪费时间，怎么办？

• 案例之六：最后一种情况，有些在支持部门工作的人，比如人力资源部、质量部、审计部，说实话大家不觉得这些员工对组织有什么价值，这时系统如何自我纠正？

如果你想以此作为练习，可暂停视频，从头到尾想一想这六个案例中，可以如何引入相应机制让系统能迅速地自我纠正，无需管理者插手。接下来会谈谈我的想法，这些仅仅是可能的做法，另外还有很多解决方案，不限于此，但我想让大家明白，让系统自我纠正的方式是多种多样的。

案例之一：团队绩效滑坡

其中一种简单的做法，是通过公开数据来应对团队业绩滑坡的状况，博组客就有个绝佳的案例译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。

博组客由许多并行团队组成，由护士组成了几百个小团队，他们有个非常重要的财务指标叫“有效工作率”译者注《重塑组织》书中作过具体注解，这是博组客衡量团队工作有效性的指标，“有效工作率”=“收费总小时数（医生处方照护病人的时间）” / “团队中所有护士的总合同小时数”：在护士一周40小时的工作时间里，有多少小时的工作量是通过医保系统来付薪的译者注博组客是非盈利组织，他们为社区老年人提供居家照护服务，老年人按医嘱产生的照护费用可以在政府医保系统报销，所以说，博组客人员的工资是间接地由政府医保系统“支付”的；显然，政府只会为医生开具的病人所需照护时间付费，而不会为博组客员工其他的工作时间付费，例如他们用来开内部会议的时间就不在政府开支之列。博组客将“有效工作率”的标准定为60%：如果护士一周40小时的工作时间中，医保付薪占了24小时，就是正常值，说明整个系统运转良好；其余工作时间，则是花在路上、开会、培训或其他事情上的时间。

时不时地，个别团队会出状况：或者氛围不对了，或是由于某些原因护士自己在生活中出了些情况，工作积极性下降；或者与各地医生对接不善——总之，团队绩效不理想。

博组客对此的处理很简单：每月公布一次报表，列出所有团队，按“有效工作率”排序，先是数值最高的团队（这些团队有70%以上、甚至80%的工作时间都得到了支付）；然后数值一路下降到一些有效工作率在60%的团队；然后再是低于正常值的团队，有些甚至只有50%，或是40%，情况就很不好了。报告完全公开透明，随处可见。

博组客认为，这足以触发团队的机体自身反应。例如一个10~12人的护士团队，有效工作率只有40%时，总有人会站出来，“各位，我们需要碰一下，这个问题我们要聊聊，团队情况很不容乐观”……

来看这里面自我纠正系统的三个关键要素：

• “公认标准”：这里是60%

• “数据”：这里即每月一报

• 再次是由此引发了“对话”

另外，在博组客还有很多支持团队的教练，他们不是管理者，也不强加东西给团队，他们也会看数值报告：“嗯，我所支持的团队，有效工作率40%，远不及60%，来打个电话”——“各位，团队有状况了，要我做些什么吗？”……这也是一大帮助。

所以，案例之一的解决方式就是，报告的公开以及教练的过问。

案例之二：各团队忙闲不均

案例之二，有的团队工作量过大，有的工作量过小，如何处理？

传统组织处理起来大都不够灵活：工作量过大的团队，只会向主管抱怨，主管又再找自己的上司，“我们要增加人手”——这可能就要花上两、三个月走审批流程；然后HR介入，看到可以从其他团队借调一些人，放到这个团队里来，但协调很困难，沟通很漫长……自主管理之下如何实现自我纠正呢？

以FAVI公司为例译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者,►点击此处链接参阅青浥舍资料库：他们由数个“迷你工厂”组成，有的为“大众”供货，有的为“标致”供货，有的为“奥迪”……等等。每天早上，迷你工厂各派一人，聚在一起开“站会”译者注“站会”，常见于敏捷团队的一种会议形式，站着开会、快速互通信息、互通有无，彼此互通有无：

——“我们忙坏了，今明两天要借两个人”

——另一个迷你工厂的说，“我们有富余的人可以帮你”

这人回到团队问，“嘿，我们有人愿意支持其他团队的吗？他们急需两人，谁愿意过去吗？”然后乐意的人就跑过去了。就这样，五分钟碰头会搞定，这就是系统的运作机制。

FAVI是按日协调；依工作量波动周期的不同，我知道有家医院的护士团队是每三或六个月才来看一次工作量此消彼长的情况，其他做法和FAVI一样。

所以，这个案例的问题是通过碰头会的形式解决的，其重点是对话，仅此而已。

案例之三：客户对质量、交付时间不满意

案例之三，对所提供产品或服务的质量、交付时间，客户极为不满。

大多传统组织里，客户联系到销售、客户经理，他们又再找运营部门负责人，然后运营负责人再介入调查……耗时极为漫长，系统不会自我纠正。

这时需要调整组织架构。有种做法是将所有与某客户相关的人放在一个团队里，直面于客户。

这里要讲FAVI的例子，如果大家记不得了，我再简述一遍：FAVI是家工业制造领域的小公司，位于法国北部，现在大约六百员工，主要业务领域是在汽车行业里做黄铜铸件，为汽车变速箱提供零件。1983年之前，仍以传统方式管理时，其组织架构也是非常典型的职能型架构：客户下单，流到销售，由销售录入系统，或交由销售助理录入；订单进入系统后，进行生产前的两周，订单排入生产总计划，由总计划部统筹安排所有生产计划，排定工厂如何进行生产；开始生产的前一天，再由具体计划部门进行细节安排，将物料配置到设备；然后流到人力资源部，人力资源部根据具体生产计划，为不同的机器分配工人资源，例如“安排甲在这里做两小时，产量为XXX”，“安排乙在那里做三小时，产量为XXX”；接着工人们进行实际生产，最后发运给客户。

这个冗长的流程，整个成了黑匣子。如果订单延迟，被客户投诉，销售根本无从解释，他们只负责订单录入，后来又流经总计划、具体计划、人力资源各环节；生产工人也只是拿到一纸文书，写着“在某台机器上做2000件”，根本无从得知客户是谁、订单何日交付、交付是否及时。这种情况下，所有人都无法直接体会工作带来的切肤之痛、喜悦之情，只在黑匣子里忙活，直到有客户投诉，或者有人全面地了解了延迟订单的百分比，才感到痛心，实际做事的人却没有切肤之痛。

FAVI采取的做法是彻底改变组织架构。如前所述，FAVI现在用“迷你工厂”方式运营，例如“大众”迷你工厂、“标致”迷你工厂，与某客户相关的所有员工在一个迷你工厂里，有生产制造人员，也有就坐在同一个团队里的销售。汽车行业是按周下订单的，和团队坐在一起办公的销售人员每周会召集大家开会，“我拿到了XXX数量的订单”——团队里每个人都觉得“太棒了！”；或者，有时也会说“怎么这么少？”大家随着订单情况直接感受到或喜或悲，当场就一起敲定订单何日交付，这种对客户的承诺是共同做出的，因此大家都力保承诺兑现。

这就是为什么，在长达30多年的时间里，FAVI从来没有一次订单延误，每个人身上都彰显着“从不延误”的荣耀。他们的“共同标准”就是“从不延误”；他们的“数据”是天天发布的工作进度数据；如果延误可能发生，马上就进行“相互对话”译者注作者再次梳理了自我纠正系统的三个关键要素：“共同标准”、“数据反馈”、“对话空间”。

下面这个突出的案例在《重塑组织》中讲过：FAVI有个团队出了些问题，导致交付可能延误，团队自己决定租用直升飞机交运货品，以确保“按时交付“——这是他们引以为荣的。后来客户回电说，“不必那么着急的，连直升机都动用了？”他们则回答说，“这并非为客户而动，这是为我们自己的荣耀而动”。

自主管理的组织里有很多这样的现象：重新调整团队，使之成为一个个多职能小团队，所有与某个客户密切相关的同事直接组队，工作结果直面于客户。

案例之四：某项目前景渺茫

案例之四，某个进展中的产品和服务创新项目，已投入了大量时间，可项目前景却越来越不被看好。

传统组织可能要等很久以后才能发现并处理这种状况：很多情况下，项目团队可能每三个月到“指导委员会”上通报进展情况，以绿、橙、红表示不同的项目状态，大部分人都以争取“常绿”为荣。而团队里的所有人可能都觉得项目会无果而终，但又不好让管理者知道，于是假装进展顺利，直到某天大白于天下，这时已经过去了一年半载，才开始干预，把项目叫停，或是调整方向和内容。

我们要的是系统察觉不对时就立马自我纠正，不要浪费这一年半载，怎么做到呢？很简单，大家共同遵守这个准则：如果不喜欢手头的项目，拔腿就走。Valve公司用的就是这种做法译者注Valve公司是位于美国的游戏开始商，自从1996年成立起，就一直没有管理者、没有老板，他们的项目管理方式更是叫人惊叹，“用脚投票”，每个人的办公桌椅都配有轮子，方便大家“用脚投票”，具体信息可►点击此处参阅青浥舍资料库。

Valve公司是全世界最大的电脑游戏开发商之一，电脑游戏开发项目都是大手笔，耗资不亚于好莱坞电影大片，开发规模庞杂无比；可Valve的做法叫人不可思议：如果不喜欢手头在做的开发项目，带着工作椅、推着它，加入其他项目组就好——因为他们发现，这才是分辨项目进展信号的最佳方法：只要有人觉得“这个项目没搞头”、“会无果而终”，就四散而去，立马跑到其他项目。这正是最快捷的自我纠正。规则也极简单：“不喜欢，就不玩”。

接下来可能会发生两种情况：

• 看到有人纷纷从项目组里退出，没人想要挽回，那好的，项目不行了，那就任其凋零。

• 但也可能有人觉得“不行，这个项目至关重要，要保着它”，于是对话就开始了——“做些什么，让项目再继续”……然后开会、做调整；到后面又会有人觉得，“如果这样的话，那我又回来吧”

我研究的另一家组织，升旭液压公司译者注升旭液压，美国佛罗里达一家液压插装阀和歧管生产商，青色组织践行者，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，在《重塑组织》书里曾提到，也用了同样的做法：他们所有的工程师只投身于自己有热情的项目，项目不分优先级，也不分绿、橙、红的状态，有人不喜欢了，走开就是，接下来就看是否有人要发声、做出改变。

案例之五：开会都在浪费时间

这个原则也同样适用于召开例会。有些例会让人觉得是在浪费时间，可以用这条简单规则来处理：觉得没意义，就直接离席。真的，就直接站起来，不需要道歉、解释，迈开腿就走。可以把这个立为会议的共同准则。

这正是系统自我纠正的最佳信号：要么取消会议；要么确有重要内容、只是会没开好——那就会有人站出来，“好吧，各位，会议没开好，但事情还是重要的，我们准备以新方式来开会”，等有人看到有意义了，又会再回来。

案例之六：支持部门没什么价值

最后一个例子，组织里支持性的职能部门，好像没什么存在价值。这时可以应用这个规则：“任何职能角色，要有用，才存在；如果没什么用，就任其自己消失。”

FAVI公司有个例子，大家可能还记得这个事：公司有个年轻人，一名设备操作工，充满好奇，兴趣广泛，他说，“我真正想做的事，是到世界各地搜寻新技术、新供应商，飞到印度、中国看看那里的情况，看他们有些什么新技术可以为我们所用。”他提出后，别人觉得，“好啊，就做一段时间看看，给你这个临时角色。如果对公司有价值就继续，如果没价值，这个角色就没了。”这位员工后来的做法是，每月回一趟公司，选个周五早晨召集会议，邀请大家参加，在会上报告新客户、新技术、新供应商等等他的遇到的情况——如果这个周五的会有人参加，说明他的东西有价值，那很好，这个角色继续；如果没人来，显然说明没什么价值，他就回到设备操作工角色。

这个一般原则可用于所有职能部门：组织里的职能部门都是应大家所需而生的，如果没人找你，也不需要你做的事和服务了，那你的角色就应当消失，再去找其他有意义的事做。这样一来，系统会自发地自我纠正——周五的会没人来，好，结束，角色消失。

结语：系统自我纠正的方式多种多样

希望我谈到这些案例对你有所帮助，每个案例也都有其他的处理办法，这里只是抛砖引玉。这些案例也说明，系统自我纠正的方式多种多样：可以像博组客的案例中，使用数据报告；可以像跨团队协调案例中，在不同团队之间开碰头会议，五分钟搞定事情；或改变组织架构；或建立共同准则：“允许直接离席”、“把角色定为临时角色”等。

自我纠正方式：

• 公开数据

• 碰头会

• 架构调整

• 共同准则

• ……

以及很多其他做法。

这其中最根本的在于如何重构和设计工作系统，使系统一旦察觉到信号就立即响应。

希望这些对你有用。也建议你想一想自己所在的组织有哪些情况目前还做不到自我纠正，还要人为介入，怎样才可以使其自我纠正？

系统进行自我纠正的一种有力方式，是允许有人选择退出、用脚投票、直接走人。前一集视频谈了自我纠正系统实例，这集还将再深入，因为自我纠正的概念非常重要，与人的直觉几乎完全背道而驰。

自主管理组织鼓励“用脚投票”

传统组织里，面对分配的工作、要求参与的项目、需要开的会，人都不可能一走了之。不到万不得已不会这样，这等于准备要卷铺盖走人了。因为从整体架构上看，组织顶层的人依其经验、知识、智慧，已定义好了项目、角色、会议的重要性，其他人须遵照执行。这种架构下，人不能简单地一走了之，否则整个架构就会崩塌。

可自主管理下，承担角色、参与项目、参加会议都无人强迫，不喜欢做，可以径直走开。当然，不要误解我的意思，我并不是鼓励人觉得事枯燥无味就可以甩手不干，自主管理下决不会这样。要知道，大多数自主管理组织里的人对工作和组织都是真正认同的，假如所做工作枯燥但必要，肯定是要做的。这里说的是，有些情况下，可能有人觉得自己的时间花得并不值得，不知在做的事能有什么结果，想把时间花在更有用的事上，更好地服务于组织及其宗旨；在这种情况下，是可以径直走开的。这种一走了之，不仅可以接受，还要积极鼓励。

“用脚投票”的原理：接收并处理“微信号”

听起来很夸张，背后是有道理的：人选择离开，是在对珍贵的“微信号”做反应，这里要带出两个重要概念：“微信号”与“噪信号”。我几乎没听人谈起过这个概念，《重塑组织》书中也完全没提。这个概念认为，问题初起时都会发出“微信号”，假以时日演变成大问题，才发出“噪信号”。在生活中，像是有人累倒、罹患疾病、或惨痛的离婚，几乎所有这些后来成为烦人“噪信号”的事，回想一下都能发现，其实先前有过“微信号”，只是当时没引起注意。

整个自我纠正、自主管理的目的恰恰在于，当信号还小，还易于纠正、没有造成实质性损伤前，就发觉、捕捉这种“微信号”，然后让系统自我纠正。在传统组织中，“微信号”虽然也会有人听到，层级架构却不能接收处理，于是问题越来越严重，直到变得积重难返，纠正起来极其痛苦。但如果有人发觉哪里不太对劲，觉得时间花得不值、更应花在其他地方时，这恰恰是对“微信号”做的妥善处理。其实这是人的一种直觉，就是觉得哪里不对劲、想把时间用在其他地方、用在值得的地方。因此，自主管理能注意到这种微小信号，也鼓励人们在这种情况下一走了之，用脚投票。

之后可能出现两种情况：

• 一种是，就这样，有人一走了之，没人发觉、没人在意。那么好，说明时间花在这件事上的确没意义，连有人走了都没察觉，那就不用在这事上多花精力了，这很好，大家都不用再浪费时间。

• 另一种情况，有人发现了别人用脚投票，敲响了警钟，又觉得在做的事不能停，有重要客户等着结果，不能这样放弃，那么接下来就会彼此对话，自我纠正得以发生。不想让别人走，那就要去想怎样让事情变得有意义、有价值、让人觉得时间花得值。

“用脚投票”的不同做法

这个过程有很多不同做法，不一定都是直接 “用脚投票”的方式，举一些例子。

项目管理

上集视频也提到，对组织里运作的项目如何进行用脚投票。如果对《重塑组织》这本书感兴趣，可以阅读其中项目管理的部分，有具体谈到一家叫“升旭液压”的公司译者注升旭液压，美国佛罗里达一家液压插装阀和歧管生产商，青色组织践行者，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他们做液压零件，因此工程部门规模很大。让人惊叹的是，研发部同时有上百个项目，却全然不做传统项目管理。传统做法下，需要排定项目优先级、用“绿色”、“红色”、“橙色”等标注进展的顺利程度等等；在那里这类汇报统统都取消了，他们相信员工自己会选择最有价值的事情做。假如有人选择退出项目，如我所说，可能出现两种情形：如果项目不那么重要，那退出就退出；不然就会有人说，“不行，那个项目不能停”，于是重新调整项目，自我纠正、整顿改善。

之前还提过Valve，全球最大的电脑游戏制作公司译者注Valve，美国一家专门开发电脑游戏的公司，采用没有老板的自主管理，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。公司所有员工的办公桌椅都是便于移动的，如果不喜欢参与的项目，退出就是。听起来很夸张，但确实是发觉信号的绝佳方式。

参与会议

我还提过关于开会的一些做法。记得有我分享过Laurent Ledoux讲的发生在比利时交通部的事情，他们制订的会议规则是，如果觉得参加的会议无意义，离席就是。觉得没意义，不必苦留。这也可以作为一种惯用的与会规则。

团队成员去留

再说说FAVI的例子译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，这家位于法国北部，生产汽车零配件的公司，整个工厂所有事情都是自主管理。他们有条规则，如果因故不喜欢所在团队，可以离开，去申请加入其他团队。这也是很好的自我纠正机制。

假如出于某些原因，所在团队氛围不好，事情不顺，就会有人选择离开，如果一连几个人都离开了，肯定有人会来提这个事，看看这个团队怎么了，自我纠正后，或许有人又会回来。

领导者的邀约

另外关于领导者发出的邀请也一样。前面视频谈到译者注参见重塑组织系列视频《沿途洞见》第3.9集《应邀自愿，不再指派》，领导者需要做重大转变，不再给人派项目，只是发出邀请：“有个项目要做，有人想加入吗？”有时会有很多人来，有时没人来，这也是很好的“微信号”。如果组织中的人对此没有热情，那事情就不必启动。要不就是项目不重要，本就不该做；要不就是，事情是重要的，但你没讲清楚，没让人觉得重要，那也不必启动。让其自我纠正，之后会有人加入的。

“开放空间”等会议法

可能有人了解“开放空间”的引导技术，这是种引导工作坊的方法，让组织中的全体人员，或很多人，一起找组织问题出在哪，如何解决。“开放空间”的整个原则，就是用脚投票译者注按“开放空间”的做法，任何人参与讨论话题都基于自愿，觉得自己在某个讨论组里没什么可贡献的、或学不到什么东西，可自行离开加入其他讨论组。关于“开放空间”技术的更多信息，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。没有事先准备好的议程，大家先讨论要谈的问题有哪些，有了之后，大家各自加入讨论小组，自行组织，分别商讨各个问题。

另外的例子还有像合弄制的会议，会前也都没有议程，这又是种反其道而行的做法——会议要开好，议程都要明确，这几乎是条不成文的规定，认为提前定好议程，大家才能有所准备。可合弄制或其他方式下的做法是：不要议程，就是要看看开会的当下，能量位于什么话题上。如若不然，假如三周前定的议题，到开会时，可能已变得不是最重要的了，那就不需要再讨论，不然就是浪费时间。这种让会议议程灵动的做法，可以确保精力都花在正确的话题上。

像这样的例子还有很多，但基本原则都是：有人退出、觉应该把时间花在其他地方时，要看到这是好事，是绝佳的“微信号”。

自主管理的极致高效

此外还可以这么来思考一下：将传统组织的做法与允许、鼓励用脚投票的组织进行两相对比，可以发现传统组织浪费了多少精力、时间在没用的事情上。我以往参与过很多项目，坦白说，有时我从一开始就觉得，没错，我会把项目做完，但其实什么用也没有，事情不会有什么改变——又有多少工作都是这种“无关痛痒”的事？我们花了多少时间来开会？大家都知道开会没用，所以怨言不断，大量时间和精力白白浪费。可以拿这种情况来做个对比。

相比之下，再看看自我纠正的组织。可以做到从不、或几乎从不这样浪费时间，一旦有人觉得在浪费时间，就会走开，去做其他事。这也解释了自主管理的组织为何如此极致高效、充满力量；如若不然，系统会自我纠正，人会找其他事做，要不就是等纠正之后继续把原来的事做下去，绝没有任何浪费的道理。

希望前两集视频让大家对系统自我纠正的重要性、如何自我纠正，都有了一些真正的了解。关于自我纠正，这集里再多说一点，说说对组织中的领导者而言自我纠正意味着什么。传统管理转型自主管理后，面对出现的问题，领导者在自我纠正系统中的角色是什么？

传统组织里出现问题时，领导者的角色天经地义：介入、修正，解决问题或派别人解决；转型自主管理后，这种做法将彻底改变。领导者不再是解决问题的角色，而应该去创建能够自我纠正的系统、能快速自行处理问题的系统。再重复一遍，领导者的角色将不再是解决问题，而是让系统建立自主解决问题的机制。

案例：让自我纠正机制发生在张力产生之处

我也是在一次和大学医院CEO的对话中，真正理解了一点。那时这位CEO正邀请整个组织向自主管理转型，有一天，她遇到了一个具体问题：某护士团队的工作量减少，人手富余，没多少事可做；可同时，其他团队工作量却很大，苦不堪言。很清楚，这需要相互平衡一下。传统管理的做法是，由CEO或者护士长直接调剂人手，安插人到一些团队就行，但这是以前自上而下的做法，她不想那样做。

这位CEO采取的办法是，她跑到人手富余的团队里说：“嗨，很明显这里人手有富余，工作量减少了，我准备重新安排一下人手资源，你们能不能研究一下，然后找我说一说，提个方案解决这个问题。”当时她自认为自己做得很对，觉得这就是“自主管理”，没有自上而下地强加决定。但后来那个团队一直没来找她，她感到很失落，又跑去问那个团队，得到的回答是，“我们没觉得人手富余啊，我们刚刚好，都很好啊……”这位CEO于是产生了些挫败感，觉得大家可能不够成熟，做不了自主管理。

当时谈到这里，我忽然发现，其中需要进行自我纠正的张力是团队之间的张力：是工作量太大、很辛苦的团队与工作量少、感觉过得很“滋润”的团队两者之间的张力，这才是张力所在之处，也正是需要自我纠正的地方。可那位医院CEO，她并不在这个“局”里，因此也不该介入其中。所以，当她跑到那个团队，让他们提解决方案，报给她，这种做法并不能让系统自我纠正。

后来我们讨论出了一种很简洁的处理方式：发起一个会议，让每个团队都派人参加。比如，每个团队派出两个志愿者，大家一起开会，分别说说各团队的工作量，谁多谁少，然后再想解决思路。

可以设想一下，对那个来自于工作量少、又很“滋润”团队的人来说，对CEO一人睁眼说瞎话还容易（“没有啊，都很好啊”），但想要对所有同事睁眼说瞎话，几乎不可能——大家之间终会知情，大家时不时都要顶岗，有人病假、调任时，就会有人发现，有的团队很是“滋润”……睁眼说瞎话的把戏不攻即破。所以，这样的会议能快速解决问题。这种会议还可以制度化，每三个月、六个月安排一次，让各个团队一起碰一碰——这就是问题的自行解决之道，张力得以在自我纠正机制中化解。

正是那一天让我真正理解了自主管理中领导者的角色，尤其在转型阶段，领导者不应再去解决问题，而应该去创建氛围、架构和一些新做法，让系统能够自我纠正。这其中会需要有相关的系统思维能力以及创造力，我非常建议大家好好想想，看头脑中会不会自然地想出一些做法，如果想不出来，可以看看组织中有没有其擅长进行这样的思考的人，让他们和你一起讨论讨论，设计一些类似的原则，就像上面提到的会议机制。

案例：让团队直面工作结果

再举个例子。还是那家医院的例子，有个部门的护士长离职后，实行了一段时间的自主管理。这是负责接生新生儿的部门，护士长离职后再没补缺，就让团队自主管理。后来这个团队运作得也还相当棒，各方面都做得很好，简直就是个自主管理的“活广告”，却有一件事除外——这个团队没有要对结果负责的感觉。

在这家医院里众所周知，这个团队要在财务上健康运作的话，每年需完成4000个接生任务，相当于每月300多。超过300个量的接生高峰出现时，他们会张口要更多资源支持；可有时接生量下来了，如每月仅200次、达不到300次时，他们无动于衷，没想过要做什么调整。

再次强调，这里领导者虽可以以高层的身份来直接解决这个问题；但也可以考虑一下，如何与护士、接生护士一起设计一个系统，让大家为结果负起责任来，让大家感受到不同工作结果带来的苦与乐（“哇，完成了那么接生任务，太好了”vs. “怎么只完成了这么点儿，我们要想想该做些什么”），随后系统很快就能自我纠正。

要怎么设计，我没有答案，这需要进行创意的头脑风暴。例如，为了让大家对财务结果有责任感，可以考虑每月安排不同的接生护士参加医院的财务会议，报告团队绩效：如果绩效不好、数字不佳，医院整体可能会因此亏钱，那位接生护士就需要面对这样的汇报场景。很可能这就足以形成自我纠正了；还可以考虑每月安排不同的人员做汇报……这只是一个示例，还有很多方案可想。

又或许可以立一块大公告栏，让大家都看到绩效结果；又或许可以有一些物质奖励：如果绩效斐然，这个部门就可以得到更多的预算用在他们自己感兴趣的事儿上——他们可自由选择如何花这笔预算，例如，用来做一些鼓励自然分娩的事，或是再买一个分娩用的水池，……

这些例子是要提醒领导者记住，自己角色发生了改变，不再是防范问题发生、也不是去解决问题和干预问题，而是变成去让大家和团队思考，如何才能让系统做到自我纠正，如何以自然的方式来化解系统张力。

上集视频提到，从“层级架构”向“自主管理”转变时领导者在角色上要做深刻的转变。在层级架构管理体制下，领导者需对人、对组织施以控制，是其职责使然，这样组织才会有应有的产出。为此赋予了领导者相当的权力，领导者可以指使人做这做那；可以禁止人做这做那；出了问题，领导者可以直接插手，接手事情、处置问题。在这一点上该如何转变我已谈过。

在自主管理下，出问题时，领导者的职责不再是插手处置，而是帮助系统能够进行自我纠正，控制不再经由领导者施向组织，而是把控制体现在组织之中。可以这么说，领导者将控制权让渡给了组织，组织自身就被赋予了权力。这集要谈的是，领导者对此有何感受。经历过这种转变的领导者对我说，这个变化让人乐得真切，也让人痛得真切。好在是先有“痛”，而且只“痛”一时；不好的是，“乐”的部分要好一会儿才能呈现，先“痛”后“乐”。

“小我之痛”

“痛”有两种：一种可称为“小我之痛”，是一种对控制欲上瘾的现象，想要控制他人、控制事情的发展，总想做那种挺身而出的英雄领导，想要每每到最后可以说，“还好有我在”、“还好我搞定了”、“要不是我，事情就相当严重了”……这样的做法，的确会让领导感到很受用、很有本事，我自己过去也有这样的切身体会。译者注关于“小我”一词，是指一种人们对于脑袋里的声音的无意识认同——那个不间断的、不自主的、强迫性的思想续流，人们误认为那个思想流就是自己，完整信息可►点击此处查阅“青浥舍”资料库

挺身而出、救人于水火，感觉是很好，而要放下这种“优于常人”的感觉，就不是易事了，领导者早已对这种形象产生了认同，我们整个文化也在追捧这种英雄式的领导力。但我想请你细细地想想看，这种小我之痛是哪里来的呢？

不必“审判”自己，兴许你在职业上一路发展而来，正是有这样挺身而出的领导力才被人器重，你也对自己成为这样的领导有极大的认同。这里向你发出的邀请是：试着放下这些，让组织中每个人都能成为像你一样的“英雄人物”，减少一点你优于常人的感觉。当然了，你绝对还可以有所作为，也绝对可以着手处理问题，只是不再通过插手的方式，而是帮助系统从此以后都能自行处理问题。

“残影之痛”

第二种“痛”可称为“残影之痛”，这是指熟悉了过去那些可以快速决策的手段，下达各种“令行禁止”“指哪打哪”的手段，现在这些手段都不存在了，还要去习惯新的方式，例如“建议流程”译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，开始时是会有这种“残影之痛”：“以前我都这么做的，现在却要学习新方式……”要花点时间才会发现新方式其实不比旧手段差，只是最开始时感觉不到，只觉得“唉，还要搞什么建议流程，要在以前，做个决定也就完了……”假以时日，大家才会发现新的方式一样很有用；再不济，也不比旧手段差。经历这种痛也属正常，也都是大家要经历的，因此，不必觉得自己有什么问题，几乎所有的领导者都有这样的经历。

放手之“乐”

一段时间后，“乐”的部分就开始显现了，“乐”的部分指：领导者肩头的重担将会瓦解，组织自身担起了控制机制，组织需要产出什么，组织自己在操心；领导者再无需自己扛起千钧重担，无需由他来保证别人没有跑偏，无需他来保证那么多的头绪、那么多的事不出岔子。忽然间，领导者会发现，真不知道自己过去还有那么多精力，来让这些东西运转不乱。接着，我反反复复听过的场景就要出现：有领导者说，“知道嘛，我走开两个月，也没有人给我打电话，我回来后，一切都进展顺畅”——像这种淋漓的舒缓畅快，你在几个月或一两年后就能体验到。以上，就是“痛”与“乐”。

不敢放手：你的直觉可能是对的！

我还注意到一个有趣的现象。我在和领导者对话时发现，有些领导者总自责于自己没能完全放掉控制权，法语里有个说法叫“le lâcher prise”译者注中文意为“放手吧”，他们自责地说：“我放不开...，还紧紧抓着控制权”——我之所以觉得和他们的对话有意思，是因为有些情况下，问题并不出在放不下想充当英雄的小我；而是因为有时候，之所以放不开手正是由于他们的直觉是对的！是直觉告诉他们不该放手，因为当尚未找到让系统自我纠正的出路，倘若就放手不管了，是要出危险的。

我记得有一家组织，他们已经很确定将要从层级架构、一人一坑的工作模式转变成小而全的功能型团队模式，可领导者却怎么也迈不出变革的一步，我在和他的交谈中发现他这么做是对的。我问他，“你为什么会放不开手呢？”他自责不已：“不知道……可能是我的小我……我还没做好准备吧”展开谈之后，我们发现他的情况是团队成员的成熟度不足，可能会带来很多危险；而作为领导者，他觉得放不开的感觉是对的——在大多数时候，每当有人跟我讲他们团队里的人员成熟度不足、准备度不够，那都是胡扯译者注很多情况下，领导者个人由于没有逾越“小我”的障碍，心里还想受用于“英雄领导”的形象，或是受制于没有道理的小我恐惧，不敢放开控制权，这时，头脑里又“理智地”知道实行自主管理后自己是要放手的，于是，自己制造了“团队成员成熟度和准备度不足”的“人为理由”，所以，作者此处说他们是“胡扯”。可是这位领导者的情况确实如此，和以前相比，他团队里的人确实是突如其来地需要以自主管理团队的形式行事，这对他们的要求是在上一个层次。

这样一来，他的答案已经很清晰了，只有团队里有至少那么一个人能应对自主管理下一些较为复杂做法时，再来考虑转变成自主管理团队的事。马上，那位领导者就说，“要是那样的话，我也就没问题了……”很有意思吧。所以，只要不是小我在作怪，只要你切实察觉到系统尚未准备好接过控制权，只要你觉得系统出错时还无法自我纠正，那就不必为放不开手而自责。

列举恐惧的点，逐一分析

下面这个练习很有意义，你可以做一做：把自己放不开手的恐惧点简单列举一下，是哪些东西拉住了自己的腿，然后可以自己一条条地过、或者和你所信任的人或组织里的其他人一起看一下。

一条条地过：

• 这条是“小我”作祟么？——噢，那是自己需要超越的

• 这条是“残影之痛”吧？——噢，这是学习曲线必经的一部分

• 再有，是不是有些地方放手之后就会有危险，还没有找到或者创造出出路来让系统自我纠正，一旦放任不管就可能会有问题

这个练习会能帮你找到一个点，让自己觉得，“看，现在我觉得可以开始了”。可以预见，此去的几个月之后，你就能够享受放手带来的“乐趣”了。肩头的重担卸下了，有美妙的长假可以享受了，再不需要你在组织中确保事情不出岔，也不再需要你在其中确保事事按要求进行，系统自己良好在地运转着——谢谢了您呐！

我很惊讶，常看到有些组织关自主管理谈得多做得少，怀而不孕。一边在谈自主管理，另一边仍旧用层级制度来运作组织。这时我内心总会有个声音说，“开干啊，没有那么难的，只要着手变革四、五个主要流程，十有八九就有了。”

不要误解，我并不是说有什么整齐划一的做法，并不是说经过某五个步骤就能走到自主管理，每个组织做法各异。我的意思是，要认识到有些自主管理的基础流程早晚都是要革新的，其中有几个是比较重要的。在我看来，有五个关键流程就应当尽快看一看，这些流程是大多数组织都需要的。

“决策”流程

当之无愧的第一个就是“决策”流程。大家基于什么机制来做决定——不再基于层级体制决策，取而代之以“建议流程”、或自己开发的“建议流程”、或在某些重要事项上基于“知情同意法”来决策译者注“知情同意法”简单来说，是指在决策中没有有效反对意见时，决策即获通过。有效反对通常是指发现的决策中有与组织宗旨相违背，或是引发组织倒退的因素无论采怎样的决策机制，都需要向清楚地说明，从此不再自上而下地由老板来做决定了，而改用新的决策流程。

“细分角色”流程

第二个流程，将“岗位描述”变为“细分角色”。不再使用职位名称、岗位描述，取而代之以“细分角色”的做法。一般来说最重要就是把过去管理者的角色进行细分，分配给团队成员——先看“管理者”这个名头下面包含了哪些角色，像是有“定愿景”、“做计划”，“冲突解决”、“招聘员工”、“评估员工”，“关注财务状况”等等这些角色；再审视一下这些角色，然后在团队成员之间进行分配。如果有人不喜欢做某个角色，可以让其他人来做，如果有人的工作量太大，就让其他人接手。根本的一点是：要从固定的岗位中走出来，从“管理者”职位上走出来，将角色分配出去。

“信息透明”流程

第三个流程是信息透明，大家肯定都要获得相应的信息，才让每个人都能做出正确的决定；用前面视频中的概念来说，只有能获取相应的数据，系统才可能自我纠正。如果没有相应的信息，又如何能执行建议流程呢？一般而言这需要公开所有的信息；有时也意味着，要让信息应更通俗易懂，让每个人都看得懂。一般情况下财务信息只有财务人员才看得懂，而现在则需要变得让每个人都能看懂。有好些组织步入自主管理时，会让每个人、包括车间操作工，都接受一些基本财务培训，让他们能看懂财务数字。

上集视频提到变更一下五大流程，十有八九就已经是在自主管理了。我的确是这么认为的，但还有一个附加说明：我所说的只是指变革中“系统”的部分，变革还有其他部分需要考虑：人看待事物的视角、人的“观念”也需改变；“行为”需要改变；“组织文化”也需要改变。

再回顾一下肯·威尔伯的“四象限”模型，在之前的视频中已经介绍过译者注参见“沿途洞见”系列视频第2.2集《四象限：偏好和盲点》，点击►此处参考视频资料，这里不再赘述，只特别强调一点：这四个象限是一个完整整体，只改变其中一方面的变革是无效的，其他三方面多多少少都需要一并改变。要从层级制下机械式的管理模式转变为有机生命体式的自主管理模式，“观念”、“行为”、“文化”、“系统”这些都是基石，都需要改变。

“观念”方面的变革

从“观念”角度看，如果组织中的领导者在人性假设上，仍然认为“大多数人生性懒惰”、“像算盘珠子拨一下动一下”，那么即使改变了我之前所说的五大流程，只要还有这样的观念，也是没什么用的。

“行为”方面的变革

再举一个“行为”角度的例子，虽有了正确的“观念”，但在“行为”习惯上依旧不改变会怎样——比方说，领导在观念上的确认同自主管理，但当事情很多又手忙脚乱时，每当有人来找领导者批准事情，他就会直接批复，而不是告诉对方说，“不不不，我们现在不再这样管事了”，也不会去身体例行地实践建议流程。又比如，当有问题需要处理时，领导者会跳出来“救火”，而不是帮助团队从机制上去设计一个自我纠正的系统。

“文化”方面的变革

再说说“方化”方面。有些组织深陷于没有信任的文化中，无论进行什么变革，无论你讲的自主管理有多么美好，都没人要听。大家会认为这不过是管理层的又一伎俩，又要搞新运动了。这时就需要从“文化”角度着手。

各方面的相互促进作用

我所遇到过的组织中的领导者，在“观念”上基本上都是准备就绪的人，他们真地懂了自主管理是怎么回事；所以我才惊讶于他们在“系统”方面的变革迟迟不行动。对这样的人，我常常呼吁他们尽快动手，去改变“系统”上的东西，尽快对前述五大流程进行革新；因为我明白他们在“系统”上的变革将能够推动他们在其他几个象限也发生变革。

例如，假设你在“观念”上已有八成的准备度了，可自己的行事模式仍未更新；那么一旦开始按新规则运作，你就能够意识到，“糟糕，现在要用建议流程，我不能再插手直接处理了……”这样一来，你另外两成的“观念”也将发生改变。“文化”角度也一样：可能在文化上大家已经拥抱自主管理了，但却只有通过改变系统来真地落实，文化上其余的东西才会真正发生变化；这也是为什么我反复提到“系统”角度。

处理“观念”、“文化”准备度不足的情况

但是，我却从其他教练、顾问那里听说，他们有不少的客户之所以想做自主管理，很大原因是因为“跟风”。他们只是想让员工变成更加积极主动、更敏捷，可在内心深处他们既不相信也不理解自主管理。

不知为何，我不太遇到这样的人，或许这样的人冥冥之中感觉到我会比较尖锐地质疑他们吧。但如果我做自主管理教练的话，我的确会这么做。对这部分人，我从来不谈革新五大流程的事，我会把所有的时间花在“观念”、“行为”和“文化”方面。

这些方面有很多可做的：比如可以帮助领导者发现他们的一些内在假设——他们对人性秉持什么样的观念、这些观念是如何形成的、把这些观念写出来看看是否站得住脚……

还可以帮助领导者和组织中的其他人坐在一起对话，聊聊组织中的等级化制度，以不同的规则对待不同级别的人的现象拿到桌面上来谈，让领导者们自己看到这些方面的丑恶，这对于他们转变观念可能有帮助。

还可以考虑让高管到车间工作一段时间，一整周或者一整个月，也可能帮助他们改变观念——“我跟你们一起推进自主管理之前，想先让你们和同事们有一些交集”……

想要改变“文化”，还可以做的是：让那些已经理解自主管理的领导者通过各种形式与组织中的人连接，例如“全员大会”、，“‘有问必答’视频会议”，不用事先备下说词、允许大家提尖锐的问题，让员工看到领导者的真实和脆弱的一面，这也能让文化开始改变。

如果要做一些变革，此前视频中有提到，不要指派项目组，而是邀请自愿的人，委任他们进行相关变革的调研，以建议流程的方式完成变革，以此让各个团队都接触建议流程，这也会带来文化上的改变。

在具体做法上还可以非常有创意。比如有一家法国工业组织就有个绝妙的做法，他们在每家工厂都建有一个“创客实验室”，这个实验室就是“大家进行创造的空间”，那里配有各种设备、3D打印机、各种物料，可以捣腾各种东西，制作创意原型。每家工厂的中心位置都有这种创客实验室，他们以“创新”为名，安排一些项目，让各职能部门的人参加，操作工、工厂管理层、财务人员、市场人员等等一起共度数日，快速地开发出创意原型。用几个小时的时间就把第一版创意原型做出来并介绍给大家，由大家投票选出最佳原型，再让大家自愿参与最佳原型的后续工作。他们通宵达旦、废寝忘食，三天之后再选出最有意义的原型方案，由公司团队继续迭代。

这种创新的做法很赞。但我喜欢这个做法的原因，还因为它能在文化上带来深刻变化。大家一起共度三天，获得了团队自主管理的体验，当来自不同职能部门的人相处，尤其是与不同层级的员工相处时，当层级中高高在上的人发现一起并肩工作的设备操作工比自己更富发明创造力、比自己懂的更多，层级架构瞬间就转置了——“自然层级”出现了，人们都能感受到这种变化，这就带来了文化上的改变。

由此可见，做法是多种多样的，把“四象限”模型用起来，以此为基础思考一下自己组织所处的状态，看看当下哪个象限最需要投入：是领导者在“观念”上需要做好准备、还是要关注“行为”方面、还是要在“组织文化”方面下功夫，抑或是像我经常遇到的那种情况——上述这几方面都准备充分了，只是需要动手革新“系统”上的东西而已。

上集视频中提过，有种误解认为自主管理的目标是让人人都一样。我也说了，其实应该是摒弃“统治型层级”，但要允许和鼓励“自然型层级”译者注“自然层级”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库。而自主管理的目标，并不是让人马上都拥有一模一样的权利，而是让每个人都能完全地手握权力。在自主管理下，人人手握权力，如果有任何需要改变的地方，人人都可以行动——通过建议流程或是组织中其他的决策机制让改变发生译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。

人内化了的、文化上的压迫感

就这一点而言意义重大，这是巨大的变化，人人都能手中有权，这具有划时代的意义。但有些组织也发现了，只进行机制上的改变，搞一些自主管理的措施，例如建议流程等，光凭这些并不能让人人都完全地掌握权力。有人发现，即使在自主管理体系下，人内化了的、文化方面的压迫感依然存在。

举个例子，我本人是“男性”、“中产”、“白人”，在我成长经历中，我知道了主动提出自己的想法建议是种值得称赞的行为，大家会因此赏识我。但假如我是“女的”、或来自于"带肤色的人群"、或是“工薪阶层”，我的成长经历则可能完全不一样，如果我是位“女的”，主动提建议的做法可能并不受人待见。有很多女士都有这样的经历，开会时提出一些想法时，常会受挫，要不就是根本没人理会。可过了一会儿，如果是男的提出了同样想法，大家却都觉得那个想法不错。曾经就有位女士告诉我，如果她真心想提一些想法时，她有一位男士队友，先把想法告诉他，再通过这男的说出来——真是又滑稽，又令人震惊。

可见很多人在成长过程中所经历的习得过程是大相径庭的。在那些人看来，“站出来行使权力”的行为并不受人待见。所以说，就算改变了组织里所有的机制，也还是会有一些文化上的因素使得一些人无法行使自己的权力，或者即使行使了权力，也得不到组织应有的支持。举个例子，一位女士或者带肤色的人，站出来用建议流程寻求意见时，相比“白人”、“男士”，即便所提想法一模一样，收到的建议也会不一样，可能还截然不同。

西蒙·蒙特（Simon Mont）写过一篇很有意思的文章，大家可以在网上搜一下译者注这篇文章原文题为“Autopsy of Failed Holacracy: Lessonsin Justice, Equity, and Self-Management"，可参考青浥舍的全文翻译《合弄制失败案例的“尸检报告”》，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他在文中批评了“合弄制”，也一道批评了整个“自主管理”运动，严厉批判了“无视文化”的做法，我觉得很有道理。人们，包括我自己也是，常把注意力放在组织的架构、做法、流程方面——这些当然也很重要，但却无法影响人已经内化了的压迫机制。

针对文化影响进行对话

所以，大家在组织中做变革时，关于文化造成的影响也要进行开诚布公的、好好的对话，这相当重要。关于“女性”、“带肤色的人群”、“少数族裔”、“工薪背景”的人、“带地方口音”的人、某些残障人士……他们为何难以完全地行使权力？他们如何习得了“不去行使权力”的习惯？又如何能邀请他们参与权力行使？进行这样的对话相当重要、相当好，当然也相当不容易。

时不时会遇到的情况是，会有像我一样的“中产、白人、男士”，意欲对此大事化小、拒不认账。所以才说这是个“身心完整”的良机，让彼此深度地聆听，也可以考虑请外部引导者来辅助这样的对话。

警惕“事后正名”

特别是对于像我这种背景的人，只有反反复复地听了这样的故事，才会发现“天啊，我竟不知道是这样”、“我想也想不到会是这样”、“不好意思，我现在才发现这一点、才明白过来……”对话之后的一段时间里大家可能会觉得不知该如何是好，可能会又跑到另一极端里去——我自己就掉过这种“草木皆兵”的陷阱，去找些冠冕堂皇的“正当说辞”：“哼，我在和其他伙伴交流时还要时时留意，对待带肤色的人群、女士时……在开会时还不能打断他们……”然后会这样在事后给自己正名：“我打断对方真的是因为对方是女的吗，还是说我本来就习惯打断他人，就算对方是男的我依然也会打断他，虽说不该打断别人的话，但这和性别有关吗……”人就是这样在事后给自己正名的。

这个过程可能会比较挣扎，哪怕即使这样我也觉得不算坏事——女性和少数族裔，他们在这一点上已经挣扎了几百年，对于像我们这样背景的人来说，在这种困顿中挣扎几周不算什么，值得这样做。当然这样的困顿阶段不能太久，否则会影响做事。

两个不同的事实同时都对

一：每个人都是独一无二的存在

我来给大家提供另一种思路，可以从这种困顿中解脱出来。这么来看：在一个悖论中总会存在“两个因素”，要认识到会存在两个同时都正确的事实——一个是，每个人都是全然独一无二的人。例如我，弗雷德里克，作为一个“人”我是神奇绝伦的存在；你，作为一个“人”也是神奇绝伦的存在；埃斯梅拉达，她，也完全是一个神奇绝伦的存在……每个人都不是纸片人，我不只是一位“中产”、“白人”、“男性”，有时我会讨厌这样的说法，“我”要比这些丰富得多；埃斯梅拉达，她也不只是“拉丁裔”、“女士”……在这一点上，我们尊重每个人的独一无二。

二：每个人也都被文化塑造成了某群体的一员

但我们同时也要看到，每个人都是文化的产物，在成长过程中、在人生经历中，归属于不同的人群；经由他人认同、或是自我认同的过程，归入不同的“群”。假如我是女的，那么我的成长经历将会很不一样。我自己常常在给孩子讲故事书时，会需要修改段落里面的一些说法，例如《哈里波特》就很夸张，写的都是：“女孩子们在那儿尖叫连连，而男孩们去冲锋陷阵……”果真如此吗？有那么绝对吗？可见就连我的孩子也是被这些内容塑造的，认为男的就该冲在前、女的就该躲在后。所以说，我们同时要认清这个文化塑造造成的事实。而两个事实可以同时都对。

我们要建立一种机制来进行这方面对话，同时去认识这两方面。无论如何也不该心带评判：对“女性”、“带肤色的人群”、“工薪阶层的人”，不要责怪他们不愿站出来行使权力；同时也不要指责习惯了强势的那些人过于强势，因为在他们成长过程中这么做被认为是可贵的、也要求他们这么做。

这些我们都要看到，并就此进行对话，去照见各人自身所具之美、也照见各人成长的经历——如果这样，我们就非常趋近于理想的状态了：通过自主管理，让人人都能权力在手，人人都站出来行使权力。到了那一天，嗯，真的是“当今世界殊”了。

我们尚未谈及组织结构的话题，摒弃金字塔架构变成自主管理之后，组织架构该如何变革？

有些组织采取的是小步试水的做法，如果有管理人员离职就不再增补，将管理职能委由团队执行。记得有家从事运输业的法国公司译者注指法国物流公司GT，参见《转型：法国老牌物流公司GT 运输的组织进化之旅》一书（中译本由东方出版社2021年出版）第二部分第5章“人力资源总监去哪了？”，人力总监转岗去做企业的创新工作后，原有HR团队于是开始自主管理；有些制造业的工厂里的一线生产团队也可能开始实行自主管理、不再有主管——在这些案例中，组织架构并没有实质变革。

然而，随着组织里实行自主管理的团队越来越多，架构通常都会发生变化，组织结构将出现根本性变革。本集视频会讲到三种变革。

从职能型架构变成跨职能“端到端”团队

第一种情形，自主管理组织几乎都会从原来的职能型架构变革成跨职能的“端到端”团队。很多组织都有条块分割的职能部门，如市场、财务、销售、运营等等，这些职能线往往要到高层那里才会并线；而自主管理组织基本都会变成“团队虽小，五脏俱全”的结构，运营、采购、销售、市场、财务等职能全都由团队全权负责，端到端地服务于客户。

“博组客”译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库的各个护士团队对客户全权负责，职能上无所不包：从接洽客户到对接当地医院，再到与当地医生协作，都由团队负责。

有不少制造型公司，例如FAVI公司，也是由团队全程为客户服务。FAVI里为“大众”公司提供销售服务的同事，和生产“大众”产品的人在一起办公。如此一来，责权是完整的，团队可以尽其所能满足客户需求。这与传统工厂的做法完全不同，传统模式下的销售和生产人员“老死不相往来”，销售定单由专人负责录入系统，导致有时工人甚至不知道自己在为哪家客户生产产品。

学校的情形也差不多。很多学校，例如中学，一般是按不同学科来组织教学的，教科学的老师在一处、教外语的又在一处等等。而施行自主管理的学校则将整个学校划分为一个个“迷你小学校”，我在书里提到的德国柏林的那家学校译者注指《重塑组织》书中提到的以青色范式运作的德国柏林市中的ESBZ中学，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，就是由三个班级和六名老师在一起组成一个“迷你小学校”，这六名老师全权负责三个班的全体学生，包括家校关系以及如何安排学生学习等等。这样在有效管理范围内就有了真正的责任感。

这就是组织架构变革的第一种情况，将架构变为端到端的跨职能团队。但有时要完完全地变成端到端、无所不包地与客户打交道的结构，限于业务的属性，可能办不到。

例如"米其林”轮胎制造商在施行自主管理后，生产车间也都实施了自主管理。在“米其林”不同团队专门生产特定型号的轮胎，但如果让他们的销售人员和生产团队坐在一起就不尽合理了。因为米其林的销售人员同时负责不种型号轮胎的销售，一起办公的模式在这儿无法实行。但即使这样，也还是可以让业务团队负责更广的职能，例如可以自行负责设备维护、而不是由维护部门负责；可以自行调适设备、而不是等专家来调适；他们可以自行负责环境管理；可以自己而不是让HR来招人；可以自行制定生产计划；自行采购等等。很多这些支持性职能都可以整合到团队里，虽然不是完完全全的端到端团队，但其职权范围仍远大于从前。

取消层层叠叠的中层

第二类彻底的架构变革常见于很多大型组织，他们会把原先因管理幅度而设置的中层全都取消。很多大型组织都有大量平行团队在一起工作，之所以加一层管理者，无非是因为一般管理理论认为一个老板的管理幅度最多不能超过7个、10个、12个或15个人……这就是所谓的“管理幅度”译者注“管理幅度：（span of control）是管理学术语，指一名领导者直接领导的下属人员数。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。

有家零售业组织的典型案例。这家大型零售商在一个国家就达500家门店，他们于是将某个区域的10家门店归在某位"区域经理"下来管理，上面再设一个“大区经理”，然后再设一个“全国经理”总揽全局，就这样一层层地叠起架构。

说实话，想想也知道，这些中间层其实没什么价值。假如各家门店经营顺利，这些中层就无事可忙——而恰恰在自主管理、自我纠正机制下，各门店都会运转得极好，真不需要这些中层做什么。于是这些岗位尸位素餐，相当可怕，他们到底都在干嘛呢？负责招人？比如招门店经理——可店面自己也能招；他们各处巡视：“你们这儿业绩还不够好啊”——可“自我纠正机制”比这些人管用多了……所以很多组织都取消了中层岗位，原先那些没什么真正意义的中层人员就可以转去做更有意义的事去了，去做创新、发起新项目、提供新服务等等。

例如像“博组客”这样的组织架构下，目前团队数量已超过1000个，却没有任何中层。总部只有创始人Jos de Blok和其他一些人来支持业务团队，业务团队之上不再有任何层级架构。博组客的规定是，只设置大约20位左右的教练，每位教练支持大约50个团队。教练不对团队绩效负责，倘若有团队绩效滑坡，由团队自己负责处理，别指望教练为他们解决问题。教练所起的作用可能就是拿起电话，询问团队，“呃，看到你们业绩下滑了，需要什么支持吗？能处理好吗？”教练只是辅助者、支持者。除此之外，所有原来主管负责的事都可以放回到团队中去。

当然，有时确实需要有人在整片区域负责总协调。例如，这10家门店在休假季期间有些门店人手不足，就需要有人来安排大家互通信息。以前这是主管的事，现在安排起来相当简单，可让这几家门店里的某位员工来做这个协调角色即可。

将支持性职能整合到业务团队

第三种彻底变革架构的情形与支持部门的变革有关。我曾在米其林的案例中提到过译者注具体的变革故事可参见[法]艾萨克.盖茨 （Issac Getz）撰写的《米其林的世纪转型——重新定义21世纪工业企业》一书，中译稿已由青浥舍翻译编发，►点击此处直接跳转该文章，做法上往往会把专门的支持部门，像人力资源部、市场部，财务部、采购部、维修部这些通通整合到业务团队中去：由业务团队自己做HR，自己招人、自己做绩效评估等等。

这些支持性职能也常常交由“志愿任务组”译者注在自主管理架构下，通常不再设置中央职能部门，这时，这类职能需要有人行使时，常常通过召集志愿任务组的方式，由工作在一线的人员根据自己的兴趣爱好和能力特长，加入某个志愿任务组来行使此类职能，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库来行使。比如“人事志愿任务组”，就是由一些对此有热情的员工组成的，每当有新员工入职时，由他们来思考如何提供最好的入职支持。比方说，在零售业的例子中，由来自这家店面的、那家店面的都热衷于该话题的人组成了“志愿任务组”共同讨论关于入职支持的项目。又比如，在同一个大区里，谁对市场推广特别感兴趣、对海报设计很感兴趣、对市场推广材料的设计感兴趣，就可以一起组成志愿任务组。

另外，这些任务小组常常还可以决定任用“专人“来负责这些事，如果他们觉得值得找专人来负责、觉得各店面都没有精力来处理这些事的话，就可以决定设置专人负责。例如，由某人专门负责大家的薪酬管理，大家都愿意将所有门店的薪酬统一交该人来管理。

但要注意，这必须是大家自己决定的，而不是HR总监的决定，是大家自己决定让某人来统一负责的。例如，销售志愿任务组可能会觉得需要一位专门的视觉设计师或一位社交媒体的专家……需要理解的是，这个专门角色与任务组紧密共事，这点对“专门角色”的人来说相当重要。

想象一下，假如我被任命专门做品牌推广和视觉设计，假设这个片区共50家门店——在传统的做法下，我不知道要和谁对接，我自顾自完成设计，发给各家店面；他们也许中意、也许不满，等我得到反馈时已经来不及了。但如果这个角色是由志愿任务组任命的，我就有了可以对接的人：我会去向他们了解，我所做的这些东西放到你们店面能用吗？由他们向我提供反馈；假如如果我做了新的设计方案，也会拿给任务组看，让他们提意见。可见，即使决定留有这种“专职角色”，志愿任务组的存在也是很有帮助的，

以上就是我要讲的架构变革的三种情形：一是从条块分割的职能部门变成端到端跨职能团队；一是去除因为管理幅度而增设的管理层，将其职能整合到团队中去；支持性的职能部门的变革也一样，将曾由支持部门负责的职能整合到业务团队中去，可以组建志愿任务组，任务组还可以再授权专人角色，代表大家履行某些职能。

这就是大家可能想了解的内容，我也很想知道这些做法是否适用于你的组织？在向自主管理转变时，你们的组织架构会如何变革呢？

前一集视频谈到如何将支持性职能整合到业务团队的一般情形，像人事、采购、设备维护等这些曾由总部行使的职能转由团队自己负责，这将大幅提升责任心、响应速度，无疑是正确之路。但也由此引发了下面这个问题：“这样一来，协同效应、规模经济不也就没了吗？”如果各团队各自为政，重复劳动、没有统一协调，成本不会更高吗？

“规模经济”效应v.s.打击人积极性带来的“不经济”

我想着重指出的是，我们头脑中“规模经济”的观念太过顽固，这种观念也顽固地存在于传统层级架构的组织中。之所以会这样，是因为“规模效应”很容易被抽象地量化。例如，当几个团队都需要人事服务时，假若考虑集中起来提供，成本能节约20%，质量也会提升——这是一直以来的想法。然而现实的情况是，这些纸面上计算出来的节约几乎从未兑现，甚至一点儿钱也没省下来；至于“质量提升”，往往不升反降。成本莫名其妙地提高不少，流程则越发迟缓、责任心缺失、服务质量下降。不时听到团队的抱怨，而且他们所“怨”非虚：“太可怕了——看看总部的支持部门都提供了些什么服务！”

最近我又听闻了这样一个例子。有家医院的员工与我交流时说，出于降低成本的政治考量，他们数家医院组联合起来，把各家医院的人事职能放在一处集中服务——我当时最直接反应就是“不——要——啊！！” 我几乎可以断言结果将是一地鸡毛，不仅成本会上升，服务质量也指望不上。不久前我又到他们那去，那人对我说，“知道吗，被你不幸言中了，你的话全都应验了。我们现在的人事服务让人苦不堪言，连管理层也不得不花费大量时间自己来弥补那些几乎形同虚设的人事服务……”由此可见，我们太迷信“规模经济”了，完全忽略了其中打击人积极性造成的“不经济”。

自主管理下的协同效应

那么自主管理组织是怎么处理这个问题的呢？自主管理下所秉持的原则是，务必让人自发、自主地生成协同效应和规模效应，让团队自然而然地走到这一步。如果团队里的机制得当，如果让团队直面工作结果，如果是团队自己管预算，如果团队自己直接面对客户，他们就会不遗余力地寻找协同的机会，这类例子不胜枚举。

我在书里提到的晨星公司，这家生产蕃茄酱和蕃茄丁的公司他们工厂里的不同团队就很自然自己协同起来了："既然我们也要采购润滑油，你们也要采购，“为什么我们不联合起来一起采购，这样会更便宜”。但在做法上并不是要在总部成立一个采购部，而是让人自愿出来挑头——“好的，我愿意负责润滑油的事，我每三个月巡视一遍，和各团队沟通后合并起来下单”。

我在不少组织看到过这种做法，甚至还到组织外部去找协同。记得有次我和一些时装公司及其经销商在一起交流，他们14家组织同隶属于一个家族创始人，他们正准备组织一些“协同任务模块”：例如，有专为大家统一协调电商服务的模块。像这样的做法就很有意义。

要把自主权交到具体团队和组织的手中，让他们自主发起协同，而不是为他们指派人选；因为那样的话，被上面指定的那个人就会觉得有发号施令的权力。正确的做法是，应当“来之于民，服务于民”，放手给团队，让他们自行决定是否通过团队内部来处理，就像上述协同采购的例子；或者，如果觉得团队内部没有人有这个精力，也可以再招一个人来帮大家代为处理。当然，这种代大家处理的角色，只有存在协同效应的切实好处时，这个角色才有继续存在的意义。

记得FAVI公司就有一个经典的案例。他们制造部门的所有团队都有彼此互相学习的需求，想要相互交流一些最佳实践。但又觉得自己不方便安排，于是有一位工程师出来帮他们代为组织，由他来召集大家看看哪里有不错的实践，哪里的做法对其他团队有借鉴意义。这时只有大家觉得有意义，工程师的这个组织者角色才会存在下去，否则也就不需要这个角色了。

其中要拿捏的点就在于，要让两方面都发挥积极作用：在获得协同效应好处的同时不致产生打击积极性的“不经济”。这时最好的做法就是，放手让团队自发地去协同，自行安排，必要时也可自行招人。要在这上面获得最佳的效果，需要让团队自己直面工作结果，直接对自身的成本和质量负责，只有在这种情况下，团队为了找到更好质量、更低成本的出路，才会不遗余力，因为这是他们真心想要做的。

在不少自主管理组织中“高层”团队依然存在，而另一些自主管理组织中已经不再留有“高层”团队了。本集视频就来谈一谈关于“高层”团队这个话题。

自主管理下的“高层”团队

首先，一提到“高层”，这词在自主管理模式下显得有些格格不入。在“全民共治”译者注“全员共治”一词是由法国哲学家奥古斯特·孔德 （Auguste Comte）在19世纪50年代创造出来的，用以描述一种人们如何组织起来进入社会系统的新方式，也是一种政府及组织的管理模式。更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库和“合弄制”里译者注合弄制是一种由“角色”来承担工作的管理系统，把以前的由“人以及固定岗位”来定义工作，转变为“围绕工作任务”来定义工作，且可以经常更新。合弄制下组织架构去中心化，员工重新自由组合成一个个的“工作圈”（小组），工作圈中每个人选择自己的职务和目标。更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，用的是其他的词来表达这个意思，如“一般管理小组”；在Niels Pflaeging画的架构图中译者注参见Niels Pflaeging所著“Open Space Beta”一书，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他把这种角色画在中间，而把直接面对客户的一线部门画在外围。

我这里想说的是，其实在许多自主管理组织里仍有协调全局的角色，负责全面协调销售、财务、市场、生产等，这些人常要一起碰头开会。举个典型例子，一个一两百人的制造企业，可能会有三、四个生产团队，一个销售团队，一个财务团队，一个工程团队，或许还有人事团队。一般做法是——有些自主管理组织中也是这么做的——各个团队派一位代表组成“全体小组”，也称“高层团队”、“一般管理团队”或“跨职能团队”等，这样的做法在自主管理组织中并不鲜见。

上面举了工厂的例子，学校的组织也用了同样的逻辑。据我所知，有的学校也是由科学教研组、语言教研组、美术教研组等组成，每个教研组派一位代表组成“全体小组”来协调事情。上集视频已提到，这种跨职能团队需要能够全权做决定，这点很重要。因此我觉得，学校按各教研组来管理是不妥的；把学校架构成像我书中写的德国柏林的学校那样译者注指《重塑组织》书中提到的以青色范式运作的德国柏林市中的ESBZ中学，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，才更合情合理：让几名老师全权负责几个班级，而不是按美术、科学、语文来设置教研组。

那么，问题来了：我们到底需不需要由各部门代表组成的这种“高层”团队呢？到底还需不需要周例会、月例会的机制来协调各部门工作呢？之所以这么问，并不在于探讨该做法是否违背自主管理原则，而是想问，这种做法合适吗？

有人认为，在“上面”又设置一个团队有悖于自主管理。这种想法不对，从做法上看，如果上面这些人没有压人一头的权力，而是通过“建议流程”、“同侪评估”的方式来运作，那么这些人可以开会协调跨部门问题，但没有权利要求别人执行会议内容，这时即便有这种团队存在，整个组织依然是在“自主管理”。这种现象可称之为具有“全局的视野”，却没有“全局的权力”，没有压人一头的权力。

什么形式的“高层”团队更合理

我还是要问，这种团队有必要存在吗？有人之所以留有这种团队不过是因为把它当作原先 “高管团队”的一种替代品，因为无法想象如果没有高层团队有些事情可以怎么办。那我们现在就来谈谈可以怎么办：

诚然，有时的确需要从组织全局来讨论事情；但关键是，每次都需要是同一批人吗？我想更有效做法是每次依具体议题临时招集小组。比方有人觉得，“我们该梳理一下入职流程了吧，以便帮新人更好地融入自主管理模式，谁对这个话题感兴趣？”组织中可能会有各个不同岗位的人想要一起探讨这个问题，有人自告奋勇地举手，那么就可以一起来探讨该话题。如果又出来一个关于财务方面的或是其他的话题，那就可以让不同的人、不同经验和专长的人、有热情参与的人、想要在自己团队推进该议题的人再来组成任务小组。

相比选派代表形成“高层”团队的形式，这种协调方式更灵动，也能让更多人参与进来。如果是由代表组成固定小组，就会出现无论里面的人对议题内容是否感兴趣、无论是否能有所贡献，都不得不参与。难怪很多时候，这些人也只是“列席”一下罢了，不得以而“列席”一下。

临时任务组的优点

临时招集的方式既有好处，也有问题，值得好好地探讨一番。好处上看共有四点。

优点一：防止“没事找事”

第一点，团队组成人员不固定时，可以防止“没事找事”现象的出现。我第一次认识到这一点是因为听到博组客Jos de Blok的一番话译者注Jos de Blok 是荷兰青色组织“博组客”的创始人，他谈到这样一种现象：做行政管理、支持性职能工作的人常有“没事找事”的倾向。

他讲过一个让人印象深刻的故事。他说在博组客发展早期，他和各团队教练每月都碰头开会。博组客是由每10到12个护士组成一个自主管理团队的，另外还有一些团队教练在必要时给各团队以支持。教练们对各团队运作情况都很有数，例如各团队遇到了什么问题、有哪些方面做得不错他们都很清楚，于是Jos de Blok觉得跟这些教练时不时碰面、梳理一些情况是有意义的。

然而这个每月的碰头会却成了他们“没事找事”的源头，他们总觉得团队需要这样那样的协助：“他们的入职流程该改进一下”"可以搞个领导力发展项目” “IT平台上需要增加这个功能”……于是搞出了一个个项目，虽然初衷是好的，但丝毫不管业务团队有没有需要。

这是有问题的，如果我去参加这种会，也会侃侃而谈，不停地出主意，而且自我感觉良好。但问题是，团队当真需要这些项目吗？还是我在自己的点子中孤芳自赏呢? Jos de Blok立马取消了这个例会，不再让这些人没事找事。

优点二：防止“夺权”

以上是第一点好处，与此相关的第二点是，如果选派代表组成小组，在不知不觉中，其实就拿走了业务团队的责权。设想一下，假设博组客还继续上述的碰头会，如果我是护士业务团队中的一员，那么当我发现入职流程需要改进时，我最直接的反应会是：“喂，上面那个小组，你们该开会了，入职流程需要改进了……”这就又倒退了一步，这个小组变成了等级制的东西，而业务人员责权渐失，遇到事都想叫别人做。

现实中博组客取消了这个碰头会。这时如果有人发现该做点什么，需要自己向其他同事呼吁：“我觉得入职流程该改进了，你们觉得呢？”如有人回应，那么就可以一起组成志愿任务组译者注在自主管理架构下，通常不再设置中央职能部门，这时，这类职能需要有人行使时，常常通过召集志愿任务组的方式，由工作在一线的人员根据自己的兴趣爱好和能力特长，加入某个志愿任务组来行使此类职能，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库。这样一来，不设代表小组反而推动了每个人更自告奋勇、自发地发起并参加这类会议，这才是真正的权力下放。

优点三：发挥“群体智能”

第三点，不用固定小组来协调事情更能发挥组织的“群体智能”译者注群体智能也称集体智能、群智，集体智能（集体智能）是一种共享的或者群体的智能，以及集结众人的意见进而转化为决策的一种过程，是从许多个体的合作与竞争中涌现出来的。群体智能在细菌、动物、人类以及计算机网络中形成，并以多种形式的协商一致的决策模式出现，例如低智动物在特定条件下所作出的一些高智商行为——蚂蚁、蜜蜂等动物在群落中形成的复杂分工协作。固定代表小组一般都自认为可以代表整个组织，觉得自己开个会就能做决定，建议流程形同虚设。这样的话，本可以在更大范围进行辩论的过程就没有了，而这种广泛讨论极为重要，尤其在战略、愿景相关话题上。我一直认为，每当这种时候，基于建议流程的决策能鼓励更广泛人的参与，覆盖面远比代表小组广泛得多；因此相比代表小组，拥有相关专长的还大有人在，而且在小组之外还有很多受决策结果影响的人。进行此类决策时最好不要通过代表小组决策，相反应当鼓励组织中更广泛的人都参与到议题中来。这样一来，就能调动组织更深层的“群体智能”。

优点四：更深的人际关系网络

第四点是，如果每个议题都由不同人组成，让不同人因议题碰面，能建立更深刻的人际关系网络：人们之间会更了解彼此，更能看到彼此的长处。这对整个组织大有裨益。与其几个人组成一个固定小组，让这些人反反复复彼此熟悉，却让组织里其他人几乎从不谋面，不如通过临时小组来形成更深刻的知识网、关系网，无论是在小组开会期间还是在这之后，让整个组织都能受益。

临时任务组的缺点

以上是不再设“高层”团队的四方面好处，当然也存在一些问题，我觉得至少有两点：一是“团队磨合”问题，同一批人之间会比较熟悉彼此该如何共事，但如果每次队友都是新的，每次都需要经历了解、共事的磨合；另一个是“连贯”问题，固定的团队讨论不同话题时，各次讨论成果可以相互借鉴，而不固定的团队却没有“前情”可借鉴。

不再设置“高层”团队是否可行

但即便这样，我仍认为利大于弊，所以邀请大家认真思考一下，不在“上面”设置高层团队是否可行？或者更确切地说，不再设一个固定团队来协调整体问题是否可行？

这对“全民共治”组织和“合弄制”组织的挑战尤其大，怎么做呢？在“全民共治”和“合弄制”下可以试试这种做法：在“一般管理团队”中“设岗不设人”，有需要时，让任何合适的人都可以担任任何角色即可。

不过现实中大家的变革可能还没走到这一步，有的组织是需要在变革进展到某个点时才会取消现有的高层委员会，这需要一个过程。我见过有组织是这么做的：由高层委员会开会决定至少哪些事情在一定时期内仍由委员会来把关，等以后也许慢慢就不用了，而哪些事情委员会将不再插手。我记得不是很清楚，他们大概定了三类不同情形，例如“委员会仍然把控整体战略”“仍然要掌握整体财务情况”等，这些在放权之前仍然需要高管委员会来把控；但已经明确表示“不再插手运营中的具体决策，这类事情让临时小组依据建议流程做决策”。这不失为过渡期间的一种做法。等到某天家觉得新机制运作顺畅了，就无须在“上面”设置委员会了。这时你大可放心，每当需要进行统一协调或需要做全局决策时，总会有人自告奋勇地站出来。

我们来谈谈变革之痛。人人都希望迈向自主管理的路上轻松自如、一帆风顺，很多人认为施行自主管理后每个人都将更得心应手，怎么会有变革之痛呢？不是每个人都应该欢乐开怀才对吗？

有一天我跟朋友Christophe Le Buhan聊天译者注Christopher是法国陪伴组织变革与发展的机构“托斯卡纳”（Toscane）的联合创始人、咨询师及教练；关于“托斯卡纳”， 可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他告诉我，他也一度认为这样的变革之旅应当是“无痛”的；但后来他改变想法了，他说，“痛总形影不离”。从我耳闻的变革案例来看，也确如他所言。

“成长之痛”

什么是“成长之痛”？

我们有必要区分两类变革之痛。他所指的“痛”，我们可称之为“成长之痛”（growthpain），这是一种阶段性的痛——当自主管理推动我们 成长为更舒展、更强大的自我时随之而来的“痛”。这样的成长并不容易，阵痛难免。

哪些人会经历这种“成长之痛”？

举例来说，典型情况是这样的：有的人已经习惯于一种“受害者”的心态——这也难怪，很多组织对待人、尤其是对待基层人员的做法简直令人发指，长此以往这些人明白了“多做多错”、“枪打出头鸟”的道理，倒不如“你说怎么做我就怎么做”，这样的话如果有人不满意了都是别人的问题；当然这种心态也不全是工作环境造成的，很多人在过去长达十几年的教育经历中就有过这种痛苦的遭遇。但是现在要从习得的 “受害者”心态中挣脱，站起来使出自己的力量，这种蜕变相当深刻。当然了，完成蜕变的人后来都表示自己成功蜕变后有多开心，可这变革本身是非常深刻的。对像我们这些一直以来都比较幸运、一直天然地站在权力位置上的人来说，往往很难理解上述蜕变对其他人来说有多难。

另一些人会感到痛的人是把自己管理者身份看得很重的人。他们把一级级往上爬看得很重，他们为此付出过艰辛，可能是他们家里做到这个位子的第一个人；现在一夜之间这个身份却要改写，职位级别、称呼将不复存在，这对他们来说首当其冲地不容易。

还有另一些人，整个自主管理的世界观会让他们震惊和不解：“等等，如果工作中没有了上下之别，那么推而广之到我家里呢——家里男性和女性在角色上的不同也没有了吗？家里的长幼之序也没有了吗？如果在工作中上下都没了分别，我作为丈夫、父亲的角色会有什么影响？”这些对一部分人的震动相当大。

如何帮助人渡过“成长之痛”？

好在面对“成长之痛”，我们都不会掉以轻心。再次强调，并非所有人都有这种痛，但有的人确会觉得很“痛”。对此，我们应该创造条件尽我们所能、尽快地、尽量“无痛地”帮人们从中走出来。这只有一种方法，就是帮大家以对话的方式将这种痛表达出来，获得理解。

可以是与教练对话的方式。有组织在自主管理变革过程中为每位成员都提供了教练支持。但问题是往往觉得最痛的人不愿意找教练谈话，这时问题就变成，如何通过其他方式去帮助这样的人？

除了一对一教练对话，另一个有用的方法是开展专门的小组对话。让组织中所有受影响的原来的中层主管围坐一起，畅所欲言：可以抒发因变革而来的阵痛、也可以展望苦尽甘来的前方曙光……很多管理者听了别人的感受之后，自己也会释怀不少：“噢，原来不只我是这么想的，不只是我有这种感觉，那就不奇怪了”；有人会看到别人也在纠结，当然也将看到有人超越了这一心理阶段，有人已经喜欢上了新机制、已经看到了不当主管的好处……

就这样，让这些人围在一起促膝对话，效果会很好。这也是引入“身心完整”的绝佳机会，这时“身心完整”的概念不再抽象，每人都可以结合自身实际敞开心扉，彼此对话，无须掩饰脆弱、无须戴着面具，这些都可以去做，也很有用。

如果你从未思考过这些，建议你好好思考一下，可以如何帮助人渡过这种“成长之痛”。

“可免之痛”

除了成长之痛，还有另一种变革之痛，权且称为“可免之痛”（avoidablepain），我暂时没找到更合适的说法，指的是如果变革流程安排得当就可以避免的“痛”。当然了，不可能有万无一失的变革流程，总有一些避之不及的痛，但仍会有一些，在过渡阶段给人造成的痛是可以在某种程度上避免的。

如果你看过我前面的视频，应该还有印象，在我看来真正的问题并非在于能否防患于未然、变革流程是否完美；而在于系统是否能及时自我纠正，一旦察觉到变革流程中可以避免人为造成“痛”，系统能否及时启动自我纠正。

我举几个例子。变革中一个最明显、最常见的问题，就是“不清晰”。我在前面视频中提过，很多人常常在破除一些原有旧规则、旧组织结构、旧决策机制的同时迟迟不确立清晰的新机制、新规则，因此给很多人带来变革中的痛苦：“我混乱了，已经不知道要怎么做事了”“这个决定该让谁做、怎么做?”……所以，别等到这个地步——只要早早地澄清，这种“痛”完全可以避免。

“可免之痛”还可能是变革过快或者过慢导致的。过快是指，有的人觉得变革，可以一两天就搞定了：“变革完成了，现在起每个人要这么做……”，这肯定会带来“痛”，大家连适应的过程都没有；另外我也注意到有些组织的问题是变革过慢：“先找一个领域慢慢试一下”，每个人都在等靴子落地，可一切却又都还照旧运行，人人知道山雨欲来，等着自己的主管角色将来会变化……与其让人这样去猜，不如明确宣布：“我们进行试点之后，过渡期将是6个月”——至少让大家明明白白地知道过渡的时间是6个月，这中间难免混乱，但6个月之后情况就会不一样。像这些类型的“痛”都是可以通过合理计划变革流程予以避免的。

小结

要点小结：请大家关注一下在自主管理变革中，一旦组织出现变革之痛，先通过对话区分一下，是避免不了的“成长之痛”、还是“可免之痛”？如果是免不了的“成长之痛”，那就创造条件、创造对话空间，让“痛”得以表达、面对、升华，使变革尽量平顺，也坦然地接受，对于一部分人“痛”是在所难免的；若是“可免之痛”，说明所制订的变革流程有不尽合理之处，那就想各种办法让系统可以自我纠正。

另外的重中之重是：要接纳“痛”，细细体察，再看如何处理。我注意到有不少人面对变革之痛手足无措，妄图加以掩饰，佯装天下太平，直到“痛”入膏肓。也许这个最发人深省的问题，作为领导者的你最需要要回答好——

与经历变革之痛的人在一起时，你多大把握上能“泰然处之”？你能坦诚接纳吗？你能坦然视之吗？你能“来之安之”吗？你能把它转化成对话契机吗？如果还做不到，这正好成为对你自己额外的成长邀请，这时推荐你在身边寻找能支持你的人，可以是自己的同事或是外部教练，在你觉得需要开启这种对话不易时通过他们来取长补短，帮到你。

如果开始考虑向自主管理转型，就会面临一个根本的选择：是想自己演进发展出独特的、合乎自己组织情况的自主管理做法，还是引进现成的预制体系？一些已有的自主管理体系例如“全员共治”译者注关于“全员共治”（Sociocracy），►点击此处链接参阅青浥舍资料库“合弄制”译者注关于“合弄制”（Holacracy），►点击此处链接参阅青浥舍资料库等都很有名；另外也有其他一些名气不大，只在某些地区为人所知的体系。我曾在西班牙“巴斯克地区”译者注Basque Country，该地区包括西班牙境内的巴斯克自治区、纳瓦拉，以及位于法国境内的北巴斯克，为巴斯克人聚居地，政治上归属西班牙，高度自治和一群很不错的伙伴交流过，他们都来自一个叫做“NER联盟”的组织，全称是“新型关系联盟”译者注“NER联盟”是组织间陪伴彼此走自主管理模式的一个群体，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他们就有自己的一套体系和工具用以实施自主管理。联盟里大概有60家组织译者注此处为原作口误，据“NER联盟”2021官网数据，联盟中现有20多家组织，涉及业务遍布60多个国家，采用的都是自己的专门做法，每年还有新组织加入并采取这套现成的体系。

考虑一：“速度”与“阻抗”相互关系之下，组织准备好了吗

着手自主管理前，你自己和团队的伙伴都要理清楚你们想要的自主管理要做到什么程度——一旦你们开始探讨“自主管理”、“青色”等等这些做法，“魔盒”就打开了，而且没法再关上。一旦进行这样的探索，大家就会对所做的变革有很多的投射，比如有些管理者就会担心：“完了，我要失业了”。

上集视频问的是“自主管理到什么程度”的问题，现在假设大家会在自主管理的路上走很远，那么接下来要解决的就是“如何沟通”的问题了。

据我所知，有些人劝大家完全不要用“自主管理”、“自组织”、“扁平组织”、“无老板组织”等类似的字眼，理由是用这样的字眼会招致很多阻抗以及对这个概念的人为投射，带来很多恐惧和误解，有时还给人以失望。

我听说有家大型组织就曾夸下这样的“海口”，可由于组织很大，需要等很长的时间变革才能落实到每个人具体的工作上，自主管理须一层层在所有层级中打通，所以给大家带来了很多期望、也有很多失望。因而我很能理解别用这类字眼的建议。

替代做法：说事儿、别说概念

但实际点来看，大家总归是要说起这层意思的，总会说起最后大家脑海中想要什么样子的东西，因而总会有需要提及“自主管理”这类词的时候，那该怎么办呢？

我的答案是：说事儿、别说概念——意即，尽量多谈“为什么”的事儿：为什么要自主管理？自主管理如何有助于组织宗旨的实现？自主管理与你的世界观有何一致之处？为何这对组织里的员工而言是最好的做法？组织缘何而来的历史与之有着怎样一脉相承的关系？

可能的话，最好每次都用这样的故事来沟通。当然，到了后面为了方便可能就简单用“自主管理”的字眼来指代所说的事了——因为如果你每次说“自主管理”时总要拿事儿来说，大家都要烦了。

即便到这时，依然可以贯彻“说事儿、别说概念”的原则，这时可用几个词来代表那个事儿，而不必用完整的话。例如，“我们在这些那些方面要做成自主管理、自组织”这样的话，其中的“自主管理”的字眼可换作：“要让每个人都能行使权力”“要让团队都有自主决策权” “不想再由上而下地强压目标” “为了避免以前那种长长的审批链” “让人人都参与才更合理，因为一人之智何如百人之智”……可见，有很多简单平实的说法都可以指代“自主管理”的字眼，这样的说法揭示了自主管理背后的原因，也就不必再使用“自主管理”这样的说法了。

如果我们说：“我们做这样那样的改变，是为了让每个人都能行使权力”，对此不太会有反对之声；但如果说的是：“我们做这样那样的改变，是为了做成自主管理组织”，大家就会问：“我们为什么要自主管理……”可见，要尽量地说事儿、别说概念，哪怕是几个词说的事儿也成，这样可以避免掉到一些坑里，某些字眼被概念化之后会造成恐惧、投射，带来失望，而这些都是坑。

自主管理一旦开启，原有传统层级结构下的巨大浪费，突然都昭然若揭了：那些无休无止地开会、协调，无非是为了让层层管理者获得掌控感和安全感；那些毫无意义的excel表格、PPT文件，无非是为了让信息能在上下层级中通透；种种设置出来的控制机制及相关的动作，无非是为了帮一些人开脱，他们好在上级面前像模像样……加里·哈默（Gary Hamel）说过译者注世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人，著有《管理大未来》《领导企业变革》 《组织的未来》等，也是研究新型管理范式的大师级人物，大多数人都在做双重的工作——一份是真正在做的事情，另一份是努力让他人觉得自己很棒。

可自主管理后这些东西瞬间都烟消云散了。我反复听闻人说，自主管理后大家一下子空出了很多时间：这是件极好的事，不必再把时间浪费在无用的事上，可以把时间花在与宗旨相关的工作上了。“空出时间”如果换种说法，也可以说成是“人手富余”了，付着同样的工资，人却没多少事可做了。这种现象通常集中发生在中层管理者、高层管理者、职能部门员工的身上。

那么现在问题来了，如何处理这些人手呢？是“一开了之”、“辞退”，还是“安排去做其他工作”——这些都是传统的组织中的一些做法，把人看作组织架构图上可以四处移动的棋子。

处理富余人手

但在我看来，分两种可能的情况。

特殊情况：确实需有人离开

在一些非常极端的情况下，如果组织的现金流还在大出血，组织挣扎在生死线上，这时的确无法让每个人都留下来，降低开销迫在眉睫，让一些人离开的做法是合情合理的。

当然了，从自主管理的视角来看，可以这么来办：邀请相应的人群，问他们有没有人愿意离开，根据自愿的情况做些安排。通常你会发现还是有人想要离开的，因为可能有些人对自主管理的做法并不买账，还有的人本来就想要看看其他的人生机会，而现在正好有了一个契机。在这种情况下，如果可以，以一种慷慨的方式让他们离开，那就更好了。

其他情况：去做更多服务宗旨的事

但除此之外的其他情况下，都可以让富余出来的人手人尽其才、让多出来的时间物尽其用，投入到那些服务于宗旨的项目中去，投入到大家一直想做但还顾不上的事情中去。对大多数组织来说，有太多不计其数的服务于组织宗旨的事情还可以去做，只是苦于一直没精力、没时间去做。现在正好向大家发出邀请，让大家可以自己找事情做起来，找既是自己感兴趣的、又对组织有价值的事做起来。

“安心感”的重要性

在这一点上要尽可能把话说清楚，才能在实施自主管理后给人以安心感。当大家发现有些工作以后都不需要了，可能会造成很多恐惧、很多暗流。这时大家可能会想的是：“我的出路何在？要做什么才能保住工作？”于是人人都变得自私起来：“给我走开，这是我的新地盘……”

但如果能事先说清楚，那大家就不会、也没有理由为此忧心了。如果大家知道组织运转良好，大家有充足的时间去想自己未来可以如何为组织做贡献，感觉马上就不一样了，大家会安心地四下找事做：“我原来就一直想做这事的，兴许现在可以做起来了”……

我就听闻很多组织在这个时候发生了极好的事情，大家开始往自己从未想过的、从未得到过的角色上去成长；另外我还看到真正的“团结一起”的现象出现了——“如果你想做些我在做的事，那太好了，那我就有时间去做一些其他人在做的事了，还能学到东西”。

案例：比利时交通部的转型

接下来给大家讲一个故事，这故事太美了，是一个变革转型的事。这个转型发生在几年前，是比利时交通部的一次变革转型，其中的内容之一就是让团队自主管理——大家每周可以有1~2天在家办公。

这对很多人来说这简直太好了，不必再堵在路上，可以安排1~2天的工作日在家里。可对其他一些负责前台接待的人来说，会觉得有些不公平：“我们也想居家办工，但肯定我们得来办公室，才能做接待来访市民的前台工作。”

那后来怎么样了呢？事实上，有一些带着公文回家、在家办公的人是这么说的：“知道嘛，其实我也很有意于每周里有1~2天换个口味来做接待工作，而不是总搞文件。”于是大家就决定用这一两天来互换角色——这些做法可不是HR在变革项目里能够规划出来的，是自然而然生发的、货真价实的“团结”现象——后来，原来一整周都要负责接待市民来访的成员，现在每周也有1~2天的时间可以来做些文件工作了。

再后来又有更惊奇的事发生了。交通部里一些负责保洁的人员又说了：“不公平啊，我们也想有1~2天的居家办公时间，但显然部里不会为我们打扫自己的家付薪啊。”

后来的解决方案是，做保洁的人每周可以安排 1~2天去客服中心工作，做一线话务员的工作。其中有些保洁人员接受了培训，成了客服中心的话务员，通过新软件的支持，呼叫中心的人每周可以安排1~2天居家办公。这样一来，原来每周五天全都要做保洁工作的人，现在一周只需花3~4天做保洁，另外1~2天可以在家负责接电话。

几年前，当我跟引领了这场变革转型的交通部长洛朗·勒杜（LaurentLedoux）对话时，他特别强调了是一种“安心感”才让这种“团结”机制得以发挥：当人们心中安在，没有丢饭碗的不安时，人才会打开，让这样的事得以发生。

后来交通部做了个很有意思的决定。他们的办公场所在以前占地近4万平方米，很多人居家办公后，他们重新装修了办公场所，面积减少到2万平方米。按理说也不需要那么多保洁人员了，但他们决定不裁减人员，而是通过我上述提到的做法去看是不是有其他方式让这部分人有事可做。

小结：人不只乎于“标签”

在“安心感”和“团结心”的旗下，他们看到的人都不只是工作中一个个的“标签”，人远远不止乎于“文员”、“前台”，“保洁”这些标签，人可以自己发现并创造工作来服务于组织的宗旨——这种往内寻的行为，是任何HR搞的转型项目都造不出来的。

而要做到这些，重要的是你自己事要先想清楚、同时也要向他人澄清：针对自主管理之后富余出来的时间，有没有一些人需要离职？还是大家都可以安心地知道这只会给他们带来更有趣的工作，而且是由他们自己来发现可以做哪些有意思的工作。

本集话题在前面有关信任和自我纠正机制的视频中已有谈及，但有时再多加强调也不为过。这个话题很重要，因为一旦开启自主管理模式就肯定会要触及到。

有人在问“自主管理变革快点好还是慢点好？变革过程中可以经受多大风险的考验？”我对这个问题的理解是，其答案取决于组织中的“心理所有权”译者注这是青色组织中理念的一个重要概念，关于“心理所有权”概念的详细介绍，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库达到了怎样的状态，关键要看组织中的人在多大程度上真正关心所做的事、又在大程度上真心想把事做好。

如果心理所有权很高，大家都想把事做好，变革就可以很快、也能经受较大风险的考验。就算转型过程无法做到尽善尽美——这也在所难免，有些事出了疏漏，由于大家都真心想把事做好，就会有人顶上来，会有人确保组织在活出宗旨、服务客户方面没有懈怠。

假如出现的是另一种情况，大家心理所有权不高——即便只是组织部分地方如此——大家是那种冷嘲热讽、置身事外的状态，像很多其他组织的人一样不过是为了拿份工钱而已，认为管理层和高管才是要对结果负责的人、自己只需管好自己的一摊事；如果是这样，变革太快或是风险考验较大时你们的业绩很可能会出乎意料地差，因为大家只乐于享受自主管理的自由，但却不会把责任担起来。换另种说法，也即这个系统并没有在自我纠正，因为大家对自己所做的事没什么自豪感。

所以，对你来说，给组织把脉，判断心理所有权的高低就很关键了。那么现在问题又变成，假设你觉得组织里的心理所有权也就那样，那该如何提高心理所有权以便推进自主管理呢？

提高心理所有权：不该做的

也许要先来说说“不该做”的事。在大家通常的思考模式下，在“橙色”的、机械的思考模式下译者注关于“橙色”组织/机械范式的具体介绍，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，马上就会想到通过提高“奖惩力度”的手段来激发大家对自己所做的事更加在意。但现实的情况是，人是否真心地在意是激发不出来的，你也许可以激发出“在意”的行为表象，但激发手段却带不出人的真心在意。

提高心理所有权：该做的

那如何才能邀请大家对自己所做的事、对组织心生自豪呢？我目睹过有4方面的事是可以尝试的。

澄清宗旨及其分量

一是澄清宗旨及其分量，如果大家真心觉得组织是在活出一个很有分量的宗旨，人多半都会在意自己所做的事情。如果觉得自己组织的宗旨分量不够或不够清晰，也许那就先从这里着手。

宏扬宗旨及其意义

第二，组织有宗旨，也很有分量，但也许没能让大家看到或意识到，我看很多组织就有这个问题。即使是宗旨及意义显而易见的组织，例如医院，可能也从未好好宏扬过他们所做之事的意义几何、他们挽救了多少生命……我觉得很多组织都应该学会如何宏扬自己所做事情的意义，让组织里的人真正感受到那份自豪。当然了，我劝大家不要搞那种自上而下的沟通任务，而可以是一些大家能想到的员工之间的活动，例如用“#”标签来标识一些话题、员工自拍短视频、员工间分享所做过的令人自豪的事情等。

创建能直面结果的工作机制

第三，之前在“自我纠正系统”的视频中提过多次，还要能建立一些工作机制让大家直接面对工作后果：工作做得好时，有直接的自豪感，没做好时，会直接有或痛或羞的感觉。现在很多团队与这种感觉是“隔绝”的，虽然也能看到工作的结果，但只管自己做事，倒是其他部门如销售部、客诉部、财务部的人才能发现工作到底做得好与不好，做事的人自己却感觉不到。如果可以改变这种现象，就向心理所有权又迈进了一步。

建立同事对高管层的信任

最后一方面，还需要有组织里的人对高管层的“信任”。在太多的组织中，组织里的人并不信任高管层，而且往往还是有理由的，但是对身居最高位的你而言是感觉不到这种不信任现象的。前面视频里提到过，FAVI公司的佐布里斯特译者注佐布里斯特曾任法国黄铜铸造企业FAVI首席执行官，是公司采取自主管理模式的主导推动者，参考：►点击此处链接、AES的领导者译者注这里作者指的是AES公司的引领了公司自主管理模式的丹尼斯·巴基，参考：►点击此处链接，都会真正花时间去进行人与人之间的互动交流，他们走到一线车间，四处走动、与组织中的人谈谈这谈谈那，让大家真正感受到与高层的联结。这反过来成为一种促进因素，让大家对自己的组织产生认同感。就自主管理早期而言，高层还被看作是组织的“化身”——这一点在自主管理之后会发生改变——但早期时如果组织中的人能对高层产生联结和信任，他们也会推而广之地对整个组织产生信任和心理所有权。

着手自主管理之前，大概率可能还要先澄清组织的宗旨以及愿景。原因是，原有的管理机制需通过管理层级和管理人员的高压手段，通过事事过问和事事控制的方式来确保令出一处、服务于组织大方向；而但在自主管理下，这种步调一致很多都是自然而有机的过程，由于人人都清楚组织的宗旨以及未来几年的愿景，所以共同的意义感、有共同的目标和愿景能让这个协调过程有机而自然地发生。那么，如果大家不清晰组织宗旨、不明确组织的大方向，自主管理就不可能发生。这样一来这个问题就很重要了：在你的组织、团队中，对于组织的宗旨愿景大家足够清晰了吗？

我猜基本上答案是都否定的，在大多数还需要管理者来做协调工作的组织里，可能管理者自己是有些宗旨与愿景的感觉的，可大多数人并没有。如果这样，那么在正式推行自主管理之前就需要先创造一些对话机会，大家一起来澄清组织的宗旨和愿景。

在两个层面上澄清宗旨

这又包括两个层面：一是组织的整体层面，关于这一点我将在后面“进化宗旨”章节录制一集视频来做分享，如何以自主管理的方式让很多人一起来明确组织宗旨和愿景，而不是那种传统的、只让几个头脑好使的人和顾问关在一个房间里鼓捣译者注参见《沿途洞见》视频第6.5集“如何探寻进化宗旨”，可►点击此处直接跳转至该视频。这是就整个组织层面来说的，另外就每个单独的团队层面来说，可能也需要澄清团队层面的宗旨是什么、团队宗旨怎样服务于更大的组织宗旨，以及接下来几年的团队愿景如何、团队一起要往哪里去才能活出宗旨。

宗旨应该能指引行动

接下来关于如何明确组织的宗旨我不会做具体介绍，市面上已经有很多具备这方面技能的专业人士比我更加擅长于澄清组织的宗旨和愿景，我个人对这些方面不是很关注，我知道有些专业人士能非常好地区分使命、愿景和宗旨之间的不同。我在这里只提醒大家一点：请千万不要搞那种高不着边、空无一物的宗旨宣言，因为这样的宣言是没法让人行动的。比如，假设搞出来的宗旨宣言是“构建一个有活力的世界”——“有活力的世界”这种说法如何能指引大家的决策呢？

应该要的应该是一些能指引行动、非常可行，且能帮助大家做出些取舍的说法，我觉得这个判断标准很重要——使命愿景需能让人能有所行动、能帮人做出一些取舍。

提出“二元”取舍的做法

推荐大家如下的做法，我最先是在HolacracyOne公司看到的：他们有一种在“二元”之间做出取舍的说法很有意思，可以帮助大家进行平衡和取舍。做法是，大家在整体上进行明确，在可预见的未来大家“取”什么、“舍”什么。例如，取的是“标准化”、舍的是“创新”——这时认为大家经历了各种各样的创新后，目前更需强调标准化，这并非意味着一点创新都不做了，而是指总体上侧重“标准化”而不重“创新”；也可能相反，如果这时认为大家已经形成了很多标准、也曾给大家带来过很多好处，但现在更需要打破常规、需要做更多的创新，在这种情况下，将更侧重“创新”而非“标准化”，这时也并不是说每件事都要“创新”，而是指一种大家在总体上的取舍；再举例，多侧重“已有顾客”、而非“新顾客”，这是认为当下先以服务好已有顾客为主；又比如，准备更多地把钱投到移动端而非桌面端的App上；等等。

需要注意的是，该如何取舍的提法应基于现实来定，因此不要有这样的想法：“啊，从青色角度来看，应该做出如此这般的取舍……应该更强调创新、而不是标准化。”这种想法是不对的。

我记得我太太和我有次在一个群体中，到某个点时我们都清晰地感知到那时要取的是“大家都遵守规则”、该舍的是“考虑每个人的特殊情况”——当时的情况是，虽然理由都很正当、但我们对规则的妥协已经过头了，最终变成大家都在浪费时间，以致都不知道究竟要干嘛。那时我们就觉得应该要坚守规则，这从青色的角度来看也是完全没问题的。小结一下，明确“二元取舍”的提法能很好地澄清未来几年的愿景是什么。

最后，再次把这个问题给到大家：在组织的整体层面上以及在不同团队层面上，在开启自主管理前，大家对于宗旨和愿景是否已足够清晰了？还是需要再多加一个环节来澄清，才能让大家在没有管理者高压的情况下能自然地做好行动上的协调？

本集视频较短，是之前两集视频的后续补充译者注指第2章中的2.3和2.4两集视频“变革从哪里开启”►点击此处链接跳转至2.3集、►点击此处链接跳转至2.4集，之前那两集视频里谈过在大组织里变革从哪里开启的问题。我对这个问题的一般回答是，能量在哪里就从哪里开启，哪个地方有人真想改变，那就可以从那里开启。本集将更具体地谈一谈从组织哪个层级开始变革的问题。很多人都问我，是应该从给变革定调的高层开始变革呢？还是应该从组织最一线、层级架构的最底层开始，因为考虑到事情都是一线做的？又或者是应该从中层开始，因为考虑自主管理的变革对中层的威胁最大，是不是该从这里开始？

从两头开启，让中间自行调整

有位令我非常敬佩的米基·卡什坦（Miki Kashtan）女士译者注米基·卡什坦是美国“湾区非暴力沟通中心”（Bay Area NonviolentCommunication, BayNVC）联合创始人，这个中心提供基于非暴力沟通原则和实践的各类培训、项目、协作社群活动等，致力于为各个个体、社群、组织以非暴力沟通的方式来成就一个“所有的需求都被看到、都得以考虑”的美好世界。米基毕业于加州大学伯克莱分校，社会学博士学位，她通过撰写书籍，提供咨询、培训、退思会工作坊等服务来为个体和组织构建基于非暴力沟通的新系统，著有书籍《重新编织人类的经纬：一起走向非暴力的未来》、《真正活出来：超越个体生活中“分”的习惯》、《一本关于大无畏活着的小手册》、《最大公分母：通过“相向引导技术”达成集体决策》等，这位“非暴力沟通”领域的专家开发的“相向决策引导技术”（Convergent Facilitation）非常棒译者注“相向决策引导技术”是一个包含三个主要步骤的引导流程，可帮助群体做出重大的相关决策，其引导的主要目标是让群体中的每个人都能真心实意地将所做决定视如己出，即使所做决定并非自己的第一选择，►点击查阅青浥舍资料库了解关于该工具的更多信息，其中的理念不仅令我深有同感，而且也确实印证了我在很多经历自主管理变革的组织中所见到的情形：即，从头尾两端开启，中间部分将会随着时间自行调整。

从一线开启的原因

我在大多数组织中见过的情形就是这样。因为业务都是经由一线在做，因此理所当然需要在一线进行实打实的变革，前面有视频谈过该如何组建跨职能的、端对端服务于客户的一线团队译者注参考第4.1.19集视频“常见的组织架构变革”，►点击此处链接跳转至该集视频，让他们以自主管理的方式来完成大部分工作，这种变化既涉及一线团队，也涉及职能部门等其他团队的调整。所以说，变革当然可以从一线开启，因为真实的业务就发生在这里。

从高层开启的原因

从另一方面看，也需要让组织高层参与进来。最好不要让组织由于高层间自相矛盾的信息而不知所措——如果你在邀请组织往某个方向变革，而高管团队中有的人却坚持认为那不是你们要去的方向，还在推行传统的管理方式，那么整个组织就会无所适从。还有一点，你也需要有志同道合的人一起推动变革，你一天也只有24小时，想要改变的人越多、参与到转型中的人越多，就越好，因此也需要高管团队一起参与。关于如何带动高管团队，可参考另一集视频译者注参考第3.5集视频“带动高管团队”，►点击此处链接跳转至该集视频。

中间层会自行调整

下面来谈谈剩下的中间层。就大组织而言，这种中间层架构之所以存在是因为“管理幅度”（Span of Control）的理念认为译者注又称“ 管理宽度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此， 主管人员要想有效地领导下属， 就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题一个团队的管理者，只能管理好10个人、最多15个人，这样一来，如果管理者人数也达到了10个、15个，就要再加一个管理层级来管理他们。

可自主管理之下并没有多少管理工作，在自主管理之后很多管理工作都消失了——如果高层本身已经在自主管理了，并且乐见一线团队自行管好自己的事、高管们也对这种新模式持开放的心态，这时中间层的工作就消失了，中层人员将会转做其他角色，去从事更富意义、更能服务于组织宗旨的事情。

以上就是我想介绍的一种思路，我在大多组织中看到的实际情况也是如此，即先从头尾两头开启变革，然后让中间层随着时间自行调整。不过真正做的时候不会那么整齐划一，变革会在不同层级间此起彼伏：例如公司在某个国家、某一地区的分支机构，在那儿的负责人对自主管理理解得很到位，他那里就很可能是三个层级同时开启变革的；又或许变革过程中中间层出现了严重问题，导致不得不先行处理中间层的变革等等。但整体上来看，这种先从组织两头开始、然后让中间层自行调整的思路是很合乎情理的。

现在你已准备好开启团队的自主管理了，先恭喜你，不过我还想再提醒大家注意一个常见的错误：我听说很多准备做自主管理的组织开始启动时，那些将要自主管理的团队会听到高层这样的言语：“你们现在自主啦，自己开始自主管理吧！”这么做的话注定会要失败。

在一些只有10人、20人、50人的小组织里，尤其会发生这样的事：“不就是自主管理嘛，好了，现在自主了，做就是了”；而在较大的组织里，一般不太会有人觉得成千上万的人能自发地自主管理，但即使这样，在大公司的小团队里大家通常也会听到同样的言语：“去吧，做就是了！”。这是一个极端。

另一个极端则是这样的：“你们什么都不需要考虑，我们都会帮你们考虑好的，我们有一整套的项目设计来铺开自主管理，你们什么都不需要担心，该怎么做我们会说的，会提供培训等一切的支持，然后你们的自主管理就能做起来了。”这当然也有问题，只不过这类问题不太常见，更常见的是上述那种“做就是了，自己去摸索”的问题。

造成“不管不顾”现象的两个原因

之所以会走向这样的极端有两个原因。第一个原因，大家简单地、错误地以为，本来就是“自主”管理嘛，所以不需要告知团队该怎么做，他们要自己摸索，这是团队自己的事——可这个想法是不对的。没错，自主管理具体如何做是没法教，但一些支持还是可以提供的。注意一下这两者的区别：一个是让团队自己摸索，同时在过程中提供支持；另一个是让团队自己摸索，但不管不顾。

之所以会走向这种极端的第二个原因，坦白讲我认为就是因为懒。大家想要组织走向自主管理，但却不去思考要如何做——“我也不知道该如何自主管理，你们就自己去琢磨吧……”这种“懒”令我咋舌。我认为如果你真心希望组织走向自主管理的话，那么就要去理解什么是自主管理，比如可以认真观看本系列视频译者注指本系列“沿途洞见”视频、认真阅读各种关于自主管理的书籍等。但让我震惊的是，有太多人很天真，在不知道自主管理为何物的情况下，竟然就想要做这么深刻的变革。这就好比绝不会有人在不知道“数字化”（digitalization）、“云端”（cloud）这些概念、在不了解中国的情况下，就决定要做“数字化”或是“上云”的转型，或是决定要把公司的业务迁到中国去，他们在这么做之前肯定需要好好了解情况。自主管理转型也一样。

为何不能不管不顾

我用我常常听闻的情况来说明一下，为什么这么做不可取。当团队听到这样的言词：“好了，你们自主了，自己去自主管理吧”。这时团队会想：“这是什么意思？自主管理又应该要怎么搞？”于是他们会一起开会来进行一些讨论，但后来他们发现，这种会议没什么用，因为老实讲这并不是大家的专长——大家要不就是操作设备的操作员，要不是做会计的，要不就是写市场宣传文案的，这才是他们要做的事，但你现在却强迫他们瞬间变成组织发展、自主管理和领导力方面的专家，而他们的本职工作又不在此，这也不是他们想要做的事。于是，开过几次这样无效的会议之后，他们发现最好还是把时间花在他们自己的工作上好一点，把客户服务好才是正理。然后，这样的会也不开了，整个过程让人感觉很没成效，人人都觉得，“唉，搞这个自主管理太荒唐了，我们还是该干嘛干嘛吧……”

团队走向自主管理是需要支持的

所以我才说这是有问题的，团队在走向自主管理的过程中、在把自主管理做出来的过程中确实是需要支持的，问题在于如何在“让团队自己去琢磨”和“什么都帮团队想好”两个极端之间定位。另外要知道，组织中不同的团队需要的支持也不一样。因此，要及时地将支持定位在合适的点上，给不同团队以不同程度的支持。为了搞清支持程度的定位问题，就要用心聆听每一个团队的声音，看他们需要什么支持。

我的建议是宁可保守一点，先从提供非常少量的支持开始，然后看团队能不能自己接起来：有的团队对自主管理很有反应，会很快进入状态并理解什么是自主管理，然后就会安排一些合适的会议、寻求该要的专业支持，这很好；但另外一些团队，你会发现没什么动静，那么就需要帮他们筹划该开哪些会、该进行哪些对话等等。

至于需要哪些支持，我认为团队在踏上自主管理之旅时至少需要四类支持：

• 一是要为他们的一些会议、对话、具体行动创建适当的背景框架；

• 二是团队还需要一些引导技术的支持，需要有人在他们对话时提供引导支持；

• 三是专业上的支持，团队会需要自主管理方面的专业知识输入，才不至于什么都自己从零开始做；

• 第四是团队还将需要帮助他们走向自主管理的一些培训。

我将在下一集视频里详细介绍团队所需的这四种支持，但本集希望大家关注的问题是：对各个团队来说，给他们什么程度的支持才是合适的？你是否愿意去倾听并帮助他们？不要走向两个极端——要么就什么支持也不给；要么就什么都让他们“饭来张口”、让他们没有一点儿自己的思考。

上集视频谈到译者注参考第4.2.7集视频“常见的坑：‘做就是了’”，►点击此处链接跳转至该集视频，准备开启自主管理时团队将需要一些支持，自主管理才能通过他们的学习和摸索搭建起来，这要避免两个极端——要么什么支持都不给，“自己去自主管理吧”；要么什么都包办，让团队依样照做，什么主体意识都没有。我还提到支持共有四类，本集就来细说一下。

第一类:帮团队创建对话的背景框架

第一类支持很多团队都需要，即，创建背景框架，让团队得以开展所需的对话。做法是帮他们设置一些会议，让团队通过一些议题的讨论逐步进入自主管理模式。有些团队如果有相当的成熟度，自己就把自主管理搭建起来。但对大多团队来说，还是需要有人来给他们设置一些会议，让大家可以围绕一些自主管理中重要的议题，通过会议讨论来确立。我来举几个例子。

定义团队的业绩标准

我认为在自主管理一开始，团队就需要通过会议或者对话来定义将致力达成什么样的业绩成果。团队要自己定义，什么样的成果能让他们自豪于自己的工作、能让他们觉得成果是他们做出来的、能向他们证明工作的状态是健康的。团队还要自己决定，这些标准如何反映在日常工作上——例如，有可能定出来是每天要处理多少份文档……可能是一些定性的、定量的工作定义，团队需要定义清楚，具体是通过什么能让团队自己知道工作做得不错？又是通过什么可以对外表明团队的工作做得好的？如果大家看过之前关于“自我纠正系统”的视频译者注参考第4.1.11集视频“解读自我纠正系统”，►点击此处链接跳转至该集视频，定义这样的基准、这样一个团队需要达到的“正常值”译者注所谓“正常值”，意为达所做工作达到这个“正常值”时，说明工作做得没问题；如果没有达到，或是偏离较多，就应当触发自我纠正机制来对团队进行一些合理的干预。有这样一个“正常值”的定义，是系统自我纠正的重要前提条件之一，对团队来说极为重要。

了解所需资源

团队还需要谈的另一个议题是关于资源方面的问题：大家进行自主管理还需要哪些资源？谈了之后或许发现该要有的都有了，那很好。但也许在不设主管而让团队自主的情况下，现在的很多信息还不够透明，可能团队每天、每周还需要获取这样那样的数据、信息。这时可能会需要一些IT方面的支持，以让团队能够快捷地获取这样的数据。但团队也可能是需要某些职能部门的人能进入到团队中来——自主管理的团队通常都是一种端到端的、全程自行负责的团队，也许他们需要一名采购进入到团队中来、也许需要一名HR进入团队等等。这是关于定义所需资源的议题。

明确团队的运作规则

当然第三个重要议题是运作规则方面的议题，这关乎团队该如何运转。我在之前的视频中讲过自主管理的五大关键流程译者注参考第4.1.16集视频“自主管理的五个关键流程”，►点击此处链接跳转至该集视频，团队要定义的常用规则包括：团队如何决策译者注►点击参考青色工具箱之“建议流程”、由谁承担什么样的角色译者注►点击参考青色工具箱之“细分角色”、►点击参考“角色选任流程”、冲突如何处理译者注►点击参考青色工具箱之“冲突解决流程”、信息如何对每个人公开透明并易于获取、绩效如何管理译者注►点击参考青色工具箱之“同侪评估”，如果有团队或伙伴事情没做出来要怎么处理等。团队自己把运作规则订立明白很重要，这样大家就清楚团队将如何运转。

以上就是为团队创建对话所需背景框架的示例，要告诉团队大家需要一起开会来确定这些议题，这很重要。另外也要清楚，这是个边做边学的过程，可以告诉他们，只需定出两三个月能用的东西就行，等两三个月之后可以再做回顾；你也可以帮他们先把未来的回顾会议都安排好，这样他们就不会有压力觉得现在就要把这些东西定得尽善尽美——不需要，只需定出接下来两三个月如何运转的一些东西，以后有需要可以再改变提高。

第二类：引导技术支持

第二类支持是引导技术的支持，这不是所有团队都需要的，有些团队会需要。有的团队非常需要由团队之外的引导者来提供支持，这既可以是组织内的人，也可以是组织外部的引导者，但不能是自己团队里的人。这个引导者帮助团队在对话时不跑偏、高效地彼此聆听、确保不太说话的伙伴也发声，等等。在一开始的阶段，在引导支持上宁可过量一点也没关系，因为这将为团队提供一些行为上的示范，这样他们可以很好地接手，以后自己就能做。

第三类：自主管理专业领域的支持

第三类是提供自主管理领域的专业支持。比如如何做决策，是用“共识决策法”、还是用其他决策方法？可以帮助团队了解其它自主管理组织是如何做决策的，帮他们了解“建议流程”决策法译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库、“知情同意”决策法等等。不然，要求团队从零起步自己发明这些做法是很困难的。但这里要让团队明白，建议流程并不一定非得“这样这样”做，但需要让他们知道这种做法的存在。在需要时为团队提供自主管理方面的专业知识很有意义、也很重要，提供帮助的形式很多样，可以是提供一些支持文档；也可以是让大家得到有这方面专业知识的外部教练、引导者的支持；也可以是让组织里某个对这方面知识了解很多的人参与到会议中来等。

第四类：培训支持

第四类可以给到团队的是培训支持。步入自主管理模式后，大家几乎都不可避免地需要成长，需要获取一些技能，比如聆听的能力、自我相信以及自我肯定的能力、给他人反馈的能力、面对难以启齿对话的能力、处理冲突的能力……据我的经验来看，这些技能的学习最好是在团队动起来之后，在具体面对这些问题时再做比较好。我听说有些组织在一开始就先搞全面培训，但这么做太过抽象，培训的是团队自主管理实施后面才可能用到的东西。最好的做法通常是让他们在自主管理中出现一些摩擦后，再适时提供这样的培训。

以上就是大多团队，早晚都会需要的四类支持，在需要时应该提供给他们。

选择哪个团队开启自主管理

另外还有一个有意思的问题，要选择哪个团队开始做起来呢？我认为有意义的做法是通过邀请的方式来定，让想做的人先做起来。可以发出邀请，看哪些团队想先开始做起来。

这里有一个有意思的小窍门，是我从比利时交通部学到的一招。他们的做法很巧妙，给想要开启自主管理的团队这样的一支“胡萝卜”——他们对团队说：“想尝试自主管理的团队可以得到每周1~2天在家办公的好处，不必再赶到部里来，也不会被塞车堵在路上，大家可以更灵活地安排自己的生活。”在家办公在自主管理模式下确实是可行的，因为自主管理下是自己管理自己，没人来查你的工作时长，也不需要上下班打卡。如果团队想得到这样的“胡萝卜”，那就要向自主管理模式转变，还需要自行定义出自己要达成怎样的业绩成果，以向他人证明你把工作做好了。这一招很不错，你也可以思考一下：“你想给开启自主管理的团队奖励一支怎样的‘胡萝卜’”？

有些组织只在一线团队实施自主管理，例如只在工厂里实施自主管理，但组织的其它部门依然保留了金字塔结构，也许你就正在尝试这种混合式的模式——当然这样的做法我并不推荐，我更看好全体组织一起向自主管理转型的做法。然而像这样只在一线团队实施自主管理的组织，肯定也有其缘由，由此形成了值得关注的一个问题：自主管理的团队之上同时还存在有管理者时，这要怎么搞？我将就此谈一谈。

这其中的问题在于，如果自主团队还留有管理者的话，如何还能让团队在真正意义上对所做的工作负责并且自主？如何才能不让管理者侵占团队的自主权，并最终让工作上的主体意识系于团队、而不系于管理者？就此我有以下几点想要和大家分享。

划分清晰的界线

第一点，分清哪些事将由团队自己完成、哪些事的权限还将在管理者手中？可以放在桌面上谈清楚。米其林公司就有一种“保留区”（法语称为“domaine reserve”）的做法，保留区范围里的事由管理者掌权、“保留区”之外的事团队都可以做。

据我了解他们是这么操作的：当有团队开启自主管理时，同时会邀请管理者或是自己考虑、或是通过找教练的帮助，来明确有哪些事情他们依然还要管、把其余的事都交给团队；同时团队也思考哪些事情团队想自己做、哪些事情仍需由管理者完成。之后双方碰面并交换看法，由此可以产生非常有成效的对话，彼此有了澄清，划定了界线，明确哪些范围内团队完全自主、可以放开手做，哪些事情还需管理者批准、由管理者决策。

管理者转而做什么？

第二，那么既然管理者管得很少了，管理者还能做哪些有意义、有价值的贡献呢？换个问法，这时管理者具体该做些什么事呢？他们需要有事做才不会总去干涉团队。这时有两个思路，一是可以先增加他们的管理幅度（span of control）译者注又称“ 管理宽度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此， 主管人员要想有效地领导下属， 就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题，米其林公司就是这么做的。也许以前是每个团队都配备一名管理者，现在可以按每5个、10个团队来配备一名管理者；又或是三班倒的工厂，只给其中一个班安排管理者，另外两个班都不安排……有意地让管理者无法做到事事把控，他们不得不放开手、给团队以信任。

第二个思路，管理者可以把很多时间花在其他一些对组织、对组织宗旨有意义的项目上，例如创新、业务拓展等事情上。但要避免让他们做一些“职能类”的项目，例如人力资源、财务等这类职能项目，因为这些项目很容易又会被搞成强加给团队的东西，这对团队没什么好处，本来自主管理就是想要帮团队从外部职能部门的三令五申中解放出来。

主体责任如何系于团队？

第三个有意义探讨的问题是，如何把主体责任意识从管理者转到团队身上？这在以前都是由管理者来为团队兜底，业绩不好时是管理者介入处理，如何能让团队觉得这是自己要兜底的呢？关于这个话题，“自我纠正”相关视频中有讲过很多，大家可以去看这部分视频译者注点击参考►第4.1.11集“解读自我纠正系统”和►第4.1.12集“自我纠正系统实例”，其中很直接的做法之一就是要让团队直面其工作结果，让他们感受到做好了的“乐”、没做好的“苦”，而不再让管理者插在团队与工作结果之间。这时问题也就变成了，“如何让团队直面客户，包括内部客户？”而不是由管理者来负责接触客户，再转给团队。这也是一个有意义探讨的事儿。

管理者、团队如何成长并进入新角色？

第四个有意义的问题是，管理者和团队成员如何才能成长并进入这样的新角色？成长出他们此前所不具备的一些能力和行为？可能需要给这些做管理工作的伙伴安排一些实打实的培训，他们以前都是直接插手管团队，现在同时要对五个团队负责，肯定需要完全不一样的做法，就很需要接受这方面的培训。还可以组织他们与其他类似的管理者对话，让这些以前都曾直接负责管理的、同样都在转型学习路上的伙伴们一起聊聊成为新型管理者过程中的乐与痛，如何才能成长为真正支持到团队的人，而不再是以前那种专制的老板。对团队来说，他们也同样需要培训，转型之后他们马上需要学会承担主体责任、为工作结果兜底，大家会有很多的疑问、需要很多帮助才能形成新的沟通模式、要求彼此担责、向彼此提供反馈等等，因此可以考虑为要承担起这些的团队提供一些培训。

小结

有事实表明，在留有层级架构的组织中搭建自主管理的团队，做法上是完全有可能的，希望本集视频有助大家思考这时要如何在管理者和自主团队之间调停好的问题——一方面需要让自主管理团队有自主权和责任感，另一方面也需要让管理者“与团队并肩”而不是“为团队兜底”。

真正向自主管理模式转变后，高管团队终将不复存在，关于这一点可参考此前的一集视频《还要“高层”团队吗》译者注参考《沿途洞见》系列视频第4.1.21集，►点击此处可直接跳转，我给出的结论是基本就“不需要”了，自主管理真正实施之后，无需最上面还有个团队来代表组织进行整体的协调。

当然，不能因此直接就让高管团队消失掉，它今天之所以存在还有其重要职能。在我看来，主要有两个关键职能：一是，高管团队要对组织施以整体控制，负责对组织最终结果兜底；二是，高管团队提供着全景视角、进行全局协调，对很多组织来说，尤其是职能架构的组织，各职能线只有到了高层才汇成全景图，只有在这个层面运营、财务、市场、人事各个职能视角才能被通盘考虑，才能做出全面审视、通盘考虑的业务决策。

这样看来，如何把握解散高管团队的时机呢？把握两点：其一，如果已无需高管团队对结果施以控制，前面视频里讲过，如果各团队在运行中能够自我纠正译者注参考视频►第4.1.11集“解读自我纠正系统”，就无需上面的高管团队来施以控制；其二，当组织整体各个层面都能自我协调，例如通过“建议流程”发生着这种协调时译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，那么无论人身处哪个层级，但凡想要推动一项工作都可以通过建议流程与相关人员、部门、团队交换意见，这时协调机制就发生作用了，如此一来也就无需最上层做出协调和决策了。总之，我建议你慎重地把握好时机，当施以控制的职能已经“还之于民”、当一些自主机制例如如建议流程已经在系统层面发生，这时也就无需高管团队来插手协调了。

当然，这也是“鸡生蛋，蛋生鸡”的关系，有时即使组织还不够成熟，也可以先行撤掉高管团队，这样反过来可以促使组织走向成熟，并无不可；也有的可能想更保险一些，等条件具备后再撤掉高管团队。这取决于你能承受、愿意承受多大风险。但当中有意义的点是，你该如何向着这个方向努力呢？在仍需高管团队存在的期间你可以做些什么？为了往正确的方向努力，有一系列可以做的事。

过渡期间高管团队何去何从

组织高管团队深度对话

一是组织高管进行深度对话，最好是那种有丰富经验引导者引导的“场外会议”译者注“场外会议”（off-site meeting）指团队离开熟悉的工作环境，到一个环境较好的地方召开的能帮助开阔思路、有助深度交流的会议，大家一起谈谈有关高管团队的话题，谈谈自主管理对大家意味着什么？对大家造成了哪些影响？对大家最深处的一些理念造成了哪些挑战？建议大家可以看看另一集视频《带动高管团队》译者注参考“沿途洞见”系列视频的第3.5集，►点击此处可直接跳转，那集对此有更多探讨。

高管团队个人之间彼此带动

另外，高管成员个人之间的彼此带动也很重要，身为最高岗位CEO的你当然首当其冲，需要你个人来带动一些高管成员。有些底线要说清楚，如果有高管反对自主管理、反对这个方向，要予以制止，单独沟通，使其明白他们有选择的自由——自己到底愿不愿意？理解为什么要自主管理吗？如果不是，那就要考虑其他的位子，或是到其他组织去、或是转做专家、顾问的角色，可能他们会更适得其所，我就在不少组织里目睹过这样的事。但这时需要他们从有管理权限的岗位退出，以免对自主管理改革造成负面影响。

将各种决策权限下放

为了朝正确方向迈进，另外还可以让高管团队，将各种决策权限下放给“临时任务组”通过建议流程来做决策译者注“临时任务组”是“志愿任务组”中的一种形式，这是青色组织取消职能部分之后，自主管理团队面对一些临时性需要通过调研并决策的任务时通常会出现的一种组织形式，具体►可点击此处参阅青浥舍资料库。例如，当有人向高管团队提出，“我们有些人力资源政策需要修订了”，而以往一直以来这类问题都是由高管团队来做决策的事，现在在做法上可以改变成：“那就由你带回去，通过建议流程做出决定吧”。关于决策方面另外还有一件可以做的事，就是减少高管决策会议的频次、压缩会议时间。也许以前每周一次、每次半天或一天，现在可以改成每两周或每月一次，如此一来，会倒逼你们只能处理该做的决策，不得不将其他决策经由其他方式做出，例如建议流程的方式。

让高管会议不再“神秘”

此外还有个我曾讲过的小妙招：虽然还暂时留有高管会议，不妨增加两个席位，告知组织里每个人，按先到先得原则，任何人都可以列席旁听高管会议，如果碰到一些谈及敏感、机密的议题时，列席会议的人可暂时避开这些时段。这样做了之后，能产生很大影响，让大家都明白，如果想，是可以去列席高管会议的。我反复听闻在这之后发生的事往往是这样的：起初一两次会议还有人来列席，后来就再没人来了，因为大家不久就发现高管会议也一样乏味无趣，像组织里其他会议一样。我最后一个想法，也有助于撕去高管会议的“神秘外衣”：可以在会议结束后，立即通告全体员工会议中商讨了什么、决定了什么。借助简便易行的技术不难实现，例如用手机自拍一段视频，发布到公司内网上，效果也会很好的——"我们刚刚举行了高管会议，“议程如下……讨论的议题有……”如此一来，高管会议也就没有什么可神秘的了。

以上就是有关处理高管团队的一些想法，基本上它终将不复存在，但我想提醒你的是，要选择合适的时机——只有当组织能够自行施以控制，无需高管团队也能自我协调时，你才可以考虑如何一步步地向着想要的自主方向前进。

转型自主管理后，支持部门将何去何从呢？除非组织规模极小，大多数组织都有行使支持角色的员工；而随着组织的发展壮大，这些支持职能也随之形成了单独的团队，常坐在总部——比如，有人力资源部、财务部、审计部、风险合规部、采购部等等，名单可以很长。

当组织进行自主管理后，与此相关的权力关系将发生重大变化。目前的大部分传统组织里，支持部门并非一般意义上的“支持”角色，他们的“权力”可不小，并非“支持”而已：他们有权力影响业务团队，通过制订各类政策，规定什么能做、什么不能做，规定了团队什么可为、什么不可为。在实施自主管理后，他们将真正回归“支持职能”的本位，他们存在的作用即“支持”，再无凌驾业务团队之上的职权。对此，FAVI公司译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者,►点击此处链接参阅青浥舍资料库称之为“向上授权”（upward delegation），意思是，业务团队自主全权运作，但当团队遇到无法操作或者无需团队层面操作的事时，由业务团队“授权”给支持部门做。FAVI公司称之为“向上”授权，如果大家觉得这有上下层级感的嫌疑，也可称之为“向外”授权（outward delegation）。

这本由阿斯特丽德·维米尔（Astrid Vermeer）和本·温延（Ben Wenting）写的《自主管理：博组客的自组织转型实践》（Self-Management: How It Does Work?) 一书关于支持部门的作用就做过精彩的描述译者注此处中文书名为中译本正式书名，本译本已于2020年由东方出版社出版，想要了解该书简介，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库。阿斯特丽德和本从博组客成立初期，就在支持他们做自主管理译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，在这方面积累了大量经验。他们在书中第67页这段话写很很精彩译者注这里指英文版第67页，以下对这段话的引用，并非选取了中译本中的译文，而是直译了原书的话，可能会与中译本的译文在字面上有出入：“自主管理组织中，支持部门人员应该放弃老旧的观念，须知组织核心业务好坏的终极责任人并非他们，而是一线业务团队自己，支持人员只对所提供的建议负有责任。”

（英文原版）

（中译本）

我从中读到的重点是，对工作质量负有责任的是一线团队自己，书中提到支持部门只是提供建议的作用。于是我想到，我们无须把支持部门视为一个个“职能模块”的岗位，而应去看它们在具体扮演何种“细分角色”译者注“细分角色”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可[►点击此处链接参阅青浥舍资料库](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MjUwMjgyNg==&mid=2247484262&idx=1&sn=f9380ef8007dc1a18e80486aba230439&scene=21#wechat_redirect)。就像我们无须把“经理”这个职位视作一个岗位一样，而是去要“经理”一职具体在发挥着哪些作用，可以将支持部门所起的作用分析一下。

支持职能在四方面的转型

我分析下来，支持部门发挥的作用有四个。

转型后如何提供专业经验的支持

第一个作用，阿斯特丽德和本也提到了，就是提供专业经验、提供专家建议。转型自主管理后，业务团队对支持部门的建议从“听令”（on top）变成了“听用”（on tap）——我喜欢这说法：“听用”，就像从水龙头接水一样，随用随取；需要建议时，由支持部门提供帮助，而不是“高高在上”地发令。这两者间有着很微妙的界线。

在这方面，博组客就做得相当好，若斯·德布洛克在开始时还一度担心译者注若斯·德布洛克是荷兰青色组织“博组客”的创始人，这些专家和专家部门可能会因其经验丰富，最终很可能“一不小心”就对业务团队指手画脚了。于是博组客想了各种办法，尽可能地避免出现此类专家部门，其中两个做法值得借鉴。

其一，从组织外获取专家经验：例如在博组客，时不时会需要劳动法方面的专家，虽也可以聘任律师成为组织内部的一员，但他们觉得还不如以外部顾问的身份用来顺手，虽说外部顾问比内聘贵很多。这样一来，就不太会出现外部顾问对业务团队指手画脚的情形。

博组客处理专家角色另一绝招是藏“专”于民：传统护理机构都会聘一些医生和医疗专家，但博组客的做法不同，他们是在组织内来发掘专业经验：“这位护士可能在呼吸机方面无所不知” “那位护士可能对病理学知无不尽”……这样一来，问题就变成了如何利用彼此的专业经验。例如，他们可以通过公司内网或是"Slack"上的“频道”搜寻到对口的专家译者注"Slack"是一款社群协作应用平台，类似国内企业版微信平台；所谓的Slack上的不同“频道”，是这款软件的一个功能，类似于“话题标签”，通过不同的话题标签，可以找到不同的专业话题。

此外，其他很多组织的做法还包括让专家就坐在各个团队里工作，专家既归属于业务团队、也归属于某个“虚拟的”专家团队，时不时切磋。

转型后如何提供制订政策的支持

支持部门起的第二个作用是制订工作标准，政策规定，规范指南等，通过这些规定组织里该如何做事。如果转型了自主管理，那么就千万别再让业务团队之外的支持部门来订政策、订规范的，这些应当由业务团队自己来制订。

AES公司在世界各地都有发电厂译者注AES，美国一家发电、输配电企业，曾是青色组织践行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他们这方面的做法就很赞：他们没有HR部门，也没有机修部门、风险管理部，而是通过“志愿任务组”（Voluntary Task Force）来行使这些职能译者注在自主管理架构下，通常不再常设中央职能部门，当这类职能需要有人行使时，会通过召集“志愿任务组”的方式，由工作在一线的人员根据自己的兴趣爱好和能力特长，加入某个志愿任务组来行使此类职能，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，公司的大部分电厂，都安排有人参与到志愿任务组中。例如，他们是由“风险控制任务组”来面向所有发电厂制订大家的风控制度规范，而非由华盛顿总部人员来制订。如此一来就让权力嵌于业务团队之中，使得所订政策合情合理、各厂都能适用；相反，如果是让华盛顿的总部来订，远在乌兹别克斯坦的工厂可能就会觉得用不了。

转型后如何提供监督政策的执行

支持部门起到的第三个作用是，制订好了政策规范之后，还要监督落实执行，这是一种控制职能。相比制订政策而言，这一点的重要性并不算大，只要是由志愿任务组在一起制订的政策和相关职能要求，就可以找业务团队之外的人来进行稽核检查，大家可以采取这种做法。但这个方面也还有更好的做法：连稽核也可以交由业务团队自行负责——AES公司就是这么做的。比如，业务团队每年随机地对政策落实情况彼此稽核。

转型后如何提供代理事务的支持

支持部门的第四个作用是为业务团队代理部分事宜，通常是些行政方面的事务，这些事务没有必要在团队层面开展。比方说人力资源方面，在各业务团队层面实行自主的招聘很必要，而像薪酬福利方面有些操作性的事务，如跟税务部门、银行的对接工作，可能也没有必要让每个业务团队都要学着去做，可以让一小组人来专门负责这些事，帮所有团队都料理了。这种做法还真的就是在“向外”授权了，即，由业务团队决定一种合理的方式，交由三四个人组成的小组代理即可。代理小组自己也可以采取“自主管理”，但这种情况下，他们是真正意义上的支持部门，仅为业务团队提供支持，不制订任何政策制度。

支持部门转型过程中有关人或架构的调整

以上就是，常见的支持部门转变方式。但还涉及另一个人层面的话题，就是将原归属于总部、中央团队的人员划归一线业务团队。

前面有集视频提到过译者注参见《沿途洞见》视频第４.1.19集，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，自主管理下理想的组织构架是业务团队应占有全部所需资源，做到完完全全地为客户提供“端到端”的服务，这意味着曾由支持部门经手的事务常常需要划归业务团队。例如在工厂中，也许团队需要一位自己的采购员来负责团队的采购事宜、也许还需要有自己的机修人员以便自行维护保养设备。而这些通常属于中央职能部门的人员便开始被划入业务团队，对他们来说，到业务团队中工作也是会变得更加有趣的事。

还有一个在上面本和阿斯特丽德的书中提到的一个好点子与大家分享：规模很大的组织可以考虑设立“服务中心”（service center）：假如一个有上千或上万人规模的某工厂或组织里有一个业务团队需要寻找具备某方面专业能力的人，要找的这人也许坐在总部、也许在某个国家，这种情况下如何能找对人呢？这时要征求这位专家的意见可不容易，因为连该找谁都不知道。

于是就有了设立“服务团队”（service team）的这种想法——“服务团队”是指，将那么一两人作为大家常常联络的接口，当有人想找某方面的专家征询建议时，这几个人能清楚地知道：“这个啊，找德国的彼得就好，找他谈就对了……”服务团队的作用就是作为桥梁和首问的接口，他们对组织中的专家分布情况有确切的了解。这不失为一种做法，虽然我至今还没在实践中见过有这样做的，但对大型组织而言听上去是个好办法。

支持部门转型过程中有关人性的话题

以上就是对支持部门何去何从的讨论，该问题的另一侧面是有关人性层面的考量：对个人而言，对那些曾经坐在总部某个支持部门办公的人，如今权力分配都完全改变了，而且有的人还要坐到业务团队里去，据以往经验，这对一部分人而言是很有痛感的。

有些人对这“新做法”一见钟情，但也有不少人会觉得这种身份的改变非同小可：“曾经高坐总部，是一位人力资源的副总，感觉能呼风唤雨，现在可好，权力都归一线业务团队了，而我沦落为一种只是提供‘支持’的角色？”对相当一部人来说，这种转变诚然不小。

这主管角色的转型一样，都会经历一个“哀叹”的阶段；也正如主管角色转型一样，当变革到达彼岸时，他们中的大多人都会爱死了新做法：因为他们与业务团队打交道变得更直接了、对他人起到的帮助作用也更大了、大大减少了很多总部“宫斗”、距离拉近而且条块割裂也大大减少了。在这种真正能帮助到他人的过程中，他们看到了由此带来的纯净美好。人一生中能使他人受益实为无上的幸事。所以，过了“哀叹”的阶段后，他们常常能看到这种真正“支持”到他人所带来的美好。

开始向自主管理转型后，大量做法和流程都将改变，老旧层级制下的做法将成明日黄花，种种做法、流程都将面临升级和改写。那么问题来了，该如何、在何时对新流程进行“规范化”呢？又如何进行宣传沟通呢？接下来我会分享一些想法，但在那之前，重点要提醒大家自己反思一下是如何看待关于流程“规范化”问题的？

我在一些组织中遇到过这样的错误观念：鉴于大家都不喜欢传统组织里的“流程”“政策”“手册”“指南”，所以觉得什么东西都不想再“规范化”了，关于什么事该如何做、如何进行决策冲突如何处理，都不愿意再把这些写下来，这样的文件就像是过去时代的遗老遗少没人要了。

但问题是，如果新做法不明确，又不进行规范，很快大家就会觉得无比地内耗。如果什么事都要从头来过，大家就会觉得什么都是不确定的：“这事儿到底要怎么办？”“上次说的是这么做还是那么做?”……大家莫衷一是。可见还是需要有一些“最基础”的规定来给大家明确一些做事的方式。这好比人每天早上醒来，如果清楚地知道袜子放在衣橱的什么地方、T恤衫又放在什么地方，就会心里有数，即使睡眼惺忪也能从这儿摸出袜子、从那儿找到T恤，但如果每天早上起来东西都放在不同地方，总找不到东西会让人沮丧不已。

流程规范化的“当下制宜”

组织里的流程也是同样的道理，只不过与过去相比，自主管理下流程的制订方式不同了。以前是由组织高层或支持部门来制订流程和做法，导致大家都觉得有如枷锁加身、有种无力感；而在自主管理下，人人均可以改变规范，每个“规范”只规定了当下的做法，并不影响再找更好的做法——我称之为“当下制宜”（best for now）。眼下能找到的最佳的做法，可以先写下来，一旦有了更好的做法，就变更文件；人人都有权通过建议流程或其他既定的决策机制，全权地改进和变更这些已成文的“规范”。就好比当前的袜子是放在这儿的、T恤放在那儿，但如果有更好的位置，那就重新安排。有的组织称之为“原型试验”，或称为“试用版”，意义就在这儿。这是个永续改进的“测试版”，可以持续进化，现在的做法都只是当下最佳。

加拿大有家小型组织叫“Fitzii” 译者注专注于提供招聘服务的一家公司，位于加拿大奥克维尔市，公司受《重塑组织》一书的影响于2015年开始进行自主管理，关于该组织的详细介绍可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，在走上自主管理变革之路后，他们写了一路上有关心得体会的博客文章译者注Fitzii公司关于实施自主管理的心得博客文章时实时不定期更新的，可以在以下网址访问（仅英文版）：https://blog.fitzii.com/：，有篇博客上的一段话写得很漂亮，我想念给大家听。

在谈及将新做法、新流程“规范化”时，他们这样写道：“实施自主管理新措施的过程中，绝不是‘既定之，则安之’，总会经历一波几折：先创立，再试水，看成效，交流、修订，又改进。”【译者注：以上这段话，出现在Fitzii公司实施自主管理一周年之际所写的反思博客文章中，青浥舍曾经翻译过这篇文章，叫《Fitzii公司：写在自主管理一周年之际》，具体可►点击此处链接参阅青浥舍资料库

始于既有，持于精进——这就是关键所在。“规范”只是一种“当下制宜”，还将持续进化，只要大家都明白这一点，"规范化”本身就不可怕，反而大有裨益。

流程规范化的时机问题

由此带出了第一个问题，那么如何把握“规范化”的时机呢？我的想法是越快越好。一旦有了新做法，就可以先写下来，成为关于此事的当下的最佳做法，是大家的“新常态”，以后可以随时改进。各个团队甚至还可以并行不同的规范，同时并行不同的规范的好处是，可以让不同团队分别验证，看哪种做法最奏效。

“没有架构”，这是对自主管理最常见的误解译者注关于自主管理的这一误解，作者曾在第4.1.6集视频《误解二：架构、流程、制度一笔勾销》中有过专门论述，具体可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，可以断言，你组织里也会有很多人对此有误解。似乎像条必经之路，只有经过了才会发现，并不是拆除了旧有层级结构，就等于不要架构、没有角色分工了。因此，需要尽可能地使新的组织架构清晰可见，这非常重要。自主管理下的架构是如何运作的，从架构图上最好让大家天天都能直接看到。关于这一点我一直坚持，似乎让人觉得有点怪，但我认为这么做可以帮你省去很多麻烦。因此，我邀请大家尽量做到使新的组织架构清晰可见。

明晰团队层面的架构

首先是团队层面，每个团队都要有清晰的角色定义——关于团队里有哪些角色、目前由谁承担着什么角色。如果团队成员在一处办公，最简单的做法就是展示在墙上，可以用牛皮纸、白板、磁贴等来进行图示，方式不限，在墙上展示出来，让一起办公的人时时都能看到。

明晰组织层面的架构

此外如果组织中有多个团队，那还需要大家了解团队与团队之间的结构。表示团队间结构的方式很多，慢慢已经形成一些标准做法了。

圈层结构表示法

一种是通过圈层结构来表示，例如尼尔斯·弗莱根（Niels Pflaeging）在他的书中译者注这里指《Open Space Beta》一书，目前暂无中译本，关于此书的简介，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库就是用圏层的外层来表示所有直接与外界打交道的直接产生交付行为的团队，用圈层的内层则表示支持团队。在自主管理的做法下，应尽可能减少支持团队，外层团队最好能尽量全程端到端地交付工作，但这不可能完全做到，这时就需要内层团队做 “贤内助”、外层团队去“安天下”。

嵌套圈子结构表示法

另一种常见的表示方法是嵌套圈子结构。先用大圈表示组织全局的宗旨，在中间嵌套着其他的圈子，有专门的软件可绘制这种结构译者注后文有提到有哪些这类软件。但话又说回来，如果团队是坐在一起办公的，先别用软件，可以考虑在大厅或人随着可以看到的其他地方醒目地展示出来，还可以方便即时更新。如果大家不在一个地方办公，就别无选择了，就只好用电子版的方式，这时要考虑的是如何使之看上去很生动，而不是那种干瘪的Word文档，如何放在让大家都容易的找到的地方。

软件支持

现在有越来越多能起到这种作用的软件，译者注HolocracyOne是美国咨询机构，致力于培训、研究、推广“合弄制”模式，HolocracyOne开发的"Glass Frog"平台，还有"Hola Spirit" 译者注这些都是HolocracyOne开发的帮助自主管理组织进行架构管理的软件平台，"Maptio"平台译者注可清晰呈现组织里各人正在负责的内容，哪位同事正在协助哪位同事工作等，\N这是专为没有架构的新型管理模式开发的软件，"Peerdom"平台译者注一个在瑞士开发的帮助自主管理组织明确彼此角色和架构管理的软件平台……肯定还有其他的软件平台，也都能画出这种嵌套式圈子结构。

(GlassFrog界面示意图）

(HolaSpirit界面示意图）

(Maptio界面示意图）

(Peerdom界面示意图）

这些软件平台还有另外的作用：不但可以绘制组织架构图，还有地方让各个团队写自己的宗旨、可以详细标示不同角色的职责，有些甚至还可以标示角色之间的相互关系。如果感兴趣，大家可以去了解更多的细节。

更新组织架构

一旦使组织架构清晰可见了，接下来就是如何保持不断更新的问题，这一直都是一个有关架构图的棘手问题。我看到的有两种方式：一种是专人负责，或由某个人或由各个团队人员组成志愿任务小组译者注在自主管理架构下，通常不再常设中央职能部门，当这类职能需要有人行使时，会通过召集“志愿任务组”的方式，由工作在一线的人员根据自己的兴趣爱好和能力特长，加入某个志愿任务组来行使此类职能，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，专门负责架构图的更新维护；另一种做法是，将其融入组织日常运作机制，可以每个月或每两个月，看一下架构图是否需要调整——或者，如果是合弄制的做法，有专门的、调整任务角色的“治理会议”译者注“治理会议”是合弄制术语，具体可[►点击此处链接参阅青浥舍资料库](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MjUwMjgyNg==&mid=2247483916&idx=1&sn=4aeebcc0156870b9fe1395db918267ac&chksm=eb99b1c9dcee38df418a23ca861de99f0b04f319286087a88e400dde6e3e4028f88f21af0e30&scene=21#wechat_redirect)】，一旦在这个会议上决定调整结构或角色，在决策的当时、甚至当场就在会上就可以直接到软件里、在墙上进行更新，马上就能完成更新。

最后再次强调，组织架构看上去像件小事，有人会问，怎么还专门录集视频讲这个？但背后重要的点在于，如果大家直观地看到并且理解自主管理下的架构，那么就有助于消除所谓自主管理“没有架构、没有角色、人人游走浮动、任意作为”的误解，一旦墙上、共享电子空间里有了清晰可见的组织结构图，误解就会消除。

本集视频与其他集有所不同，这集内容并非源于我对一些组织自主管理变革实践的实际见闻，而是源于我自己提出的主张，是关于“假如我经历这种变革会怎么做”的，是有关“仪式感”的话题。

可能有的组织向自主管理转型的变革是徐徐推进的，但就大多数组织来说，却是通过那么一两个、几个重要的时间节点就将组织的架构瞬间切变、取消领导者的角色、解散高管团队……如此等等。我认为在这样的关键节点，最好应安排一些仪式化的做法，让大家共同致敬所发生的一切。这样的时刻可以安排很多有仪式感的做法，对变革的继续前进也会很有助益。下面列举在这种仪式化的活动中，我建议可以安排的几件事。

可以安排的几项仪式活动

• 一是回顾过去当中最珍贵的、历久弥新的部分，对此心怀敬意，大家致敬共同走过的曾经，致敬那些将会传承到未来的不变的东西。

• 第二是向领导者表达感谢之情，他们曾在金字塔结构中年复一年地引领着大家；同时也要向不在管理岗位上的人们表达真诚的致意，是他们身处一线、默默工作，不管上层如何变化。

• 还应当向你亲手创造着的未来表达期待、许下心愿，让那期许的未来归宗于组织的宗旨。

• 还有你们之所以选择自主管理的理由，也值得相庆。

• 还可以用这个时机来重新审视组织里大家的文化假设，此前有集视频谈过关于“假设”的相关内容译者注参考视频第3.8集《显影新旧假设》，可►点击此处链直接跳转，大家可以站在组织层面上共同审视潜意识中的一些理念，组织未来应该摒弃哪些假设，又应该秉持哪些新的、更美好更契合生命本质的理念。在仪式感中进行这样的回顾逢时应景，将会为这些深层理念注入情深意笃的力量。

• 此外仪式感中还可以安排这样的一刻：向组织的股东、董事们致谢并祝贺，是他们的乐见其成铺就了新路、是他们异于常人的勇气不惧风险、是他们的远见卓识让组织航向新管理范式之路。

• 最后，还可在这种仪式感中许下集体的承诺，一个大家都将做最好的自己的许诺，以承诺或愿望之名彼此将守望相助，在这一路下去的跌宕起伏中大家将要历数成长、增益己所不能，那就为自己、也为他人许下敢做至善真我的承诺。这一刻仪式感的情深意切必会美丽动人。

重拾人类“仪式”的力量

有意思的是，我至今没有看到有多少组织在这么做——当然有些组织可能有在做，但我想说的是，这种现象表明大家远离仪式的力量已经很久了。人类一直以来都在用源远流长的仪式来见证重大的时刻，是时候重拾仪式的力量了。仪式感中一些说不清、道不明的东西能深刻地共筑着我们在一起时的气色、我们在一起的成长以及我们彼此间的联结。是这样的仪式让我们郑重其事地、心怀感恩地合上那过去的一页，又帮我们敞开心扉、开合自如地翻开新的一篇。

虽说在组织中大家并不会很自然地想到仪式活动，我还是想邀请大家试着安排一些这样的活动，可以请外部的、和大家没有违和感的引导者来做引导——外部引导者往往更易于打造场域，让大家从一开始就觉得很特别。我可以保证，只要做法得当，经历了这样的仪式活动的人，都将乐在其中，心怀感恩地翻过曾经的一页、心有期许地打开新的篇章。

团队向自主管理转型后，基本做法上有个明显的改变就是，将原来的“团队主管”一角分散给多个团队成员承担。这里我还是用了“角色”（role）的说法，但其实我更倾向于博组客两位外部教练阿斯特丽德·维米尔（Astrid Vermere）和本·温延（Ben Wenting）的说法译者注这两人根据博组客自主管理的实践著有《自主管理：博组客的自组织转型实践》一书，中译版由东方出版社2020年出版，想要了解该书简介，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他们不称其为“角色”（roles），而称“事务”（tasks）。

这里我想要强调的是，这些其实都是需要分散到团队成员身上的“事务”，如果称其“角色”，人们就有可能会将小我、身份认同投注于其上，甚至还会引起人这样的想法——如果接了这些角色，是不是该涨工资呢？但在博组客看来，这是本应要做的事、都是需要有人来做的事，或是某人、或是整个团队该做的。

主管职位的角色细分

让我惊讶的是，听说一些组织在做自主管理转型时，这一将主管角色分散到大家身上的动作常常缺失、要不就是草草了事。我看到有些团队是这么做的：没有主管角色之后谁来做协调的事儿呢，于是又搞出个“负责人”来——不过是新瓶装旧酒，并没有好好地仔细分析“主管”“经理”职位的职责功能、也没有仔细去看他们所发挥的角色作用译者注“细分角色”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可[►点击此处链接参阅青浥舍资料库](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MjUwMjgyNg==&mid=2247484262&idx=1&sn=f9380ef8007dc1a18e80486aba230439&scene=21#wechat_redirect)。我认为这值得去好好分析一下，依颗粒度粗细不同，从“主管”的职位上可能可以分出5个、10个、15个、20个角色出来。

以下是我所分析的角色清单，或是我觉得应该有的角色：

• 定愿景、启迪人

• 监控结果、制订高水准的要求

• 组织绩效反馈与对话

• 提供专业技术支持

• 带领大家持续改进

• 招人

• 提供辅导与教练

• 调停冲突

• 创造快乐工作的氛围

• 与外部打交道

• 为文化、价值观、规范护持场域

• 做会议的引导

• 规整信息（秘书角色）

• 使信息流转

• 计划

• 跟进

• ……

可以先列出这样一份团队主管经典角色的清单，根据自己的情况来列并按团队觉得妥当的思路来决定如何分配这角色。还有一点我想强调的是，这份清单里不应出现“协调者”“负责人”这样的说法，因为这种说法太空洞，大家需要的是内容具体的东西。大家可以看到在我的例子中都用是动词来表示，就是为了表明这些都是要做的具体“事务”。

从主管角色的细分看自主管理的妙处

等大家写出这样一份清单之后就会发现一个引人思考的现象：当这些事务都系于一人之身、由一人独揽时，其实根本就不可能找到这样一位在所有方面事事都能干、也乐意干的人。通常的情况都是某位主管只喜欢干其中的一部分事务，其他不喜欢做的事从来不碰。好比如果我是一位不喜欢面对冲突的主管，就会想方设法回避冲突，于是造成团队里冲突不断；又或许我是不喜欢评估他人绩效的主管，只喜欢解决技术难题，只埋头于技术，导致其他事务无人过问……

自主管理带来的妙处就在于，这些管理事务可以分散给多人，由大家根据自己的喜好和所擅长的东西自主选择，这就是为什么自主管理团队的绩效往往做得更好的原因之一：因为大家所做的都是自己喜欢又擅长的事。大家要理解这正是自主管理模式的一个重要基石，自主管理的基础就是让人去做有热情、有感觉的事情。

角色如何分配到人

接下来的问题是如何分别定义好这些各项事务，以及如何分配给相应人的去做？对此很多组织都有很简洁的做法，其实按一般常理来操作即可：大家聚在一起开个会，列出所有以前由主管承担的相关事务以及其他一些需要在整体层面去做的事，既可参考我上面列出的清单、也可以根据自己的情况列出自己的清单——注意，大家在进行这个步骤时，除了列出原来由主管承担的事务，也可以把团队里所有的事务都列出来，这样一来所有人也都没有职位了，人人都将一系列角色集于一身。方式上则可以各种各样，可以用翻页板、白板来进行，也可以写在小卡片上。我听说很多团队，大家自主选择角色时都会自告奋勇，有人做这、有人做那，角色就这样安排好了，而且大家因为彼此知道各自的长处，可以相互提供反馈。

不过，有时有的角色可能同时有多人都想做，而有的角色却出现没有一个人想做的情况。就像做家务事一样，谁都不愿出去扔垃圾，可垃圾总得有人扔吧，这时可以定一个“角色轮换”的原则，最后每人都可以选一个自己喜欢做的角色，然后也都有一个没人愿意做但整个团队需要有人做的角色。某些情况下一个角色还可以由多人共同承担，虽说这会带来一些“尽责”（accountability）上的问题，有时却也需要进行这样的安排。

全员共治的角色选任流程

对一些重要角色的安排，如有必要还可以采取更加正式的角色分配流程，我脑海中想到了一个相当不错的做法，即全员共治译者注全员共治（sociocracy）是一种自主管理模式的预制系统，“合弄制”也是基于全员共治模式发展出来的，想要了解详情，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库下的“角色选任流程”译者注关于角色选任流程，青浥舍做过专门的文献综述，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，大家搜“全员共治角色选任流程”就能查到译者注这里建议用英文sociocracy election process搜索，在这方面的中文文献资料不多，法语中的说法是"élection sans candidat"，意为“候选人选任流程”，我觉得这种说法也很得当。其做法是由团队成员在一起，不玩办公室政治的花样、而是真真正正地来看各个角色需要哪些资质，一一弄清之后，大家来感觉由谁出任最合适；没有预定的候选人，大家把想到的名字亮出来，通过一定的流程决定花落谁家。

有关角色分配的两个游戏规则

本集来谈谈原有主管的问题，可能你也是其中一员，原有的中高层管理者在组织转型成无需管理者的体制后何去何从呢？对很多人来说这是个痛苦的过程，但并非人人如此，不过对多数人来说这都是个痛苦的时刻。

自主管理后原管理者感到痛苦的原因

附着的社会认同感

总听大家反复说管理者最有可能成为自主管理转型的阻抗，而来自中层管理者以及部分高层管理者的阻抗最大。这能理解，长年累月下，人对自己的社会地位、自己在组织架构中的位置已经产生了认同感。有时人耗费数年光阴或是用尽一生、可能做的还是自己勉为其难的工作，只为爬到更高的职业阶梯上去，可现在突然告诉他们职业阶梯不复存在了，这对很多人来说都难以接受。

难以放下对过去的认知

这种难以接受在我看来，还不只是因为认同感造成的，也因为每当听到大家说自主管理是种更好、更有效的模式时，他们会将此理解为，那么是说原来那些做管理的都有问题咯？难道我们哪里做错了吗？

因此这里要把话说清楚。要告诉大家，现在大家转型成新模式，并不是因为原来的模式有什么不对，原来的模式在“原来的时候”是好的，大家都认可这一点；只是现在我们已经准备好向另一种新的模式进发了。

转型是会有痛苦，但也有一些管理者早就跃跃欲试，准备放掉原来那些认同感和权力去纵身一跃，但就大多数人来说，这确实是痛苦的过程。

过程中的痛只是暂时的

但这种痛是暂时的，会有一个典型的触底反弹的过程。有许许多多的人都是这么对我讲的，这个反弹的过程在最开始时令人迷茫痛苦，等过了一段时间、等他们又重操一些实实在在的有产出、有价值的工作之后，这些原有管理者会有一种松了口气的感觉。

他们说，“真不知道原来的我扛了那么大的压力：要激励下边的人干活、要防止他们哪里搞砸了、要推动他们有所产出，还要给上面造成好的印象……”现在就像是长舒了一口气，现在这些都不重要了。

在转型几个月之后，还会听到这些原有的管理者说，“当我重操一些有创造性的工作后，感觉真是太好了”。好好想想也是，绝大多数管理岗位其实都是没有太大意义的工作，都干些啥呢——很多都是上传下达的事，文山会海、Word纪要和PPT演示，只为做信息的传达；另外还有很多“搞人的事”，可能很多管理者都不想面对吧。老实讲，很多时候组织里最有创造力的人，一级级爬上去之后，发现上面并不需要发挥多少创造力。而转型后，很多原有管理者都会有种豁然开朗的感觉：“啊，重新卷起袖子，做真正让人振奋的事感觉真棒。”

帮助感到痛苦的原管理者

告知“触底反弹”的发展规律

但这里的问题是，我们没法未卜先知地处理这种情况。如果有人在开始时感受到痛苦了，虽说也能告诉他们很多人6个月之后都很好了，其实对他却没什么帮助——也许人都要自己走完各自的触底过程，自己去完成这段经历，才能到达彼岸。不过至少让他们知道其他管理者走完这个过程之后也皆大欢喜了，也许会有点用。

自主管理后力量感不会减少

还有一个做法，对管理者走完这个过程也有帮助，就是一开始就向他们说明在新的管理模式下，他们依然可以很有力量感，甚至可能比原来还更有力量感。不是那种可以压人做事的“高人一头”的力量（power over），而是一种“齐头并进”的力量感（power with），这要通过建议流程来发挥译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库。

在建议流程中，人是可以很有力量感的。建议流程下，你的想法不需要乞求他人来准许，也不需要一轮又一轮地开会，只为获得批准——你的主动、你的动力，你想要做点不一样事的想法，建议流程之下你都能做到。从这些点上看，如果建议流程用得好的话，力量感至少不会比以前差。

自主管理后会有很多自然层级涌现

另外还要明白一点，自主管理能让很多自然层级（natural hierarchies）涌现译者注“自然层级”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库。如果你也像有些人那样，有争强好胜的心，你依然可以去“追求认可”，完全可以去争取成为大家心目中有用、有本事的人，只不过现在不是通过爬职业阶梯去争强好胜了，而是在诸如有多少人向你征询意见、多少次你的专长被人认可了、你做出了多少贡献等方面去争强好胜。

作为原中高层管理者的你，一起步就已经拥有很多社会资本，大家已经看到过你崭露头角了，因此现在想要脱颖而出、想要在对人有用对事有贡献等方面被人认可，很可能你已经赢在起跑线上了。

另外，大部分组织转型自主管理之后，依然还沿用精英制下的薪酬结构，对你来说，虽然没有职业阶梯可爬了，但在薪酬阶梯上还是可以往上爬的。

搭建“学习空间”

如果看了这些，还是觉得痛苦不减，还可以找到有同样情况的同事；或者，如果你是高管的话也可以发起大家组织起来，从一开始就构建一个可以交谈的空间，可称之为“同享圆圈”（sharing circle），如果觉得这个名称太做作了，也可以叫“学习小组”“学习空间”等。

做法是，让原来的管理者围坐一起，一起谈谈有哪些难以迈过的坎、又有哪些好的东西，肯定会发现其中有些同事已经走在前面，已经开始享受自主管理带来的乐趣了。这是一个大家可以把话说出来的空间，不要自己一个人憋着，关于这方面我还将在另一集中详谈译者注参考第4.3.8集《创造空间，安放自主管理带来的成长之痛》。

总之，可能会经历这样一个触底反弹的过程，但不一定人人都这样，有的人从一开始就乐此不疲。

没有管理岗位后原有主管怎么办

那接下来的具体问题是，以前你是有“主管”这个职位的，现在职位没有了，你和其他原有主管该做什么呢？以下是我在一些组织中看到的自然而然的一些帮助他们过渡的做法。

比如说在FAVI译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者, ►点击此处链接参阅青浥舍资料库，上面领导会让大家“到组织里四处走走，和人们谈谈，看自己可以做些什么有用的事”。

有可能你还留在原来团队里承担一些带领团队方面的角色译者注这里的带领团队方面的角色已经是一种“细分角色”而不是一个“岗位”了，具体参见第4.3.1集，可►点击此处链接直接跳转，或者也可能会承担一些其他的事务，很多人其实会很开心，能重新卷起袖子在团队中做些实事；但也可能你不留在原有团队了，而是去发起带领一些事情，一些以前没时间做的新创意、新项目，现在突然有时间可以去做了。可以在组织中给大家定一条规则，给所有的原有管理人员一定的过渡期，在这期间试着去找到最合乎自己情况，又能服务于组织、活出宗旨的角色。

这方面还可以安排“辅导团”提供支持，原有主管可以找他们谈话，有什么想法、自己想要做什么，找人谈谈都会很有帮助，让别人看看自己的想法对不对路，可以为原有主管通过这样一个“辅导团”来提供支持。

再有，还可以为一些管理者提供解职补偿金。有的管理者会偏向于到其他组织继续做主管职位，他们还是想当主管，这也没问题，可以为他们提供一些资助以帮助他们进行过渡，不少组织也是这么在做的。

转变“为每个人安排出路”的旧思维

在上述这些支持下，大家会自寻出路。也许你头脑中的思路还是旧有的“HR思维”，觉得HR应该给每一个人都“安排好出路”，HR应当操心大家的职业发展。可是，摆脱这种旧有思维也是向自主管理转型的一部分，要把自主权交还给人，可以告诉大家：“大家可以自己去找自己觉得有动力又对组织有价值的事做，我们有辅导团会给大家提供支持；如果有人并不喜欢这种模式，如果大家想去看外面的机会的话，这里也有退出组织的做法。”

这样才会让大家找到自己的力量，做出自己的选择、走出自己的职业道路。

本集视频是为一些决定采取某种自主管理的形式但依然留有主管职位的组织录制的，其典型做法是，有一些自主管理的、面向客户交付的团队，例如在工厂或门店里安排自主团队，但在每个或数个团队之上依然保留了主管和部分金字塔架构译者注这种情况作者在视频第4.2.9集《留有层级制时的自主管理团队》中提到，可►点击此处链接直接跳转。造成这种现象可能的原因是，这只是组织向自主管理迈出的第一步，又或者是由于董事会或其他权力机构只容许组织架构调整到这一步等。这种情况下怎样安排团队之上的主管角色，我有一些想法和大家分享，下面一共有7点思考分享给大家。

1.一位主管管理多个团队

第一点我在之前的视频中谈过译者注参考视频第4.2.9集《留有层级制时的自主管理团队》, 可►点击此处链接直接跳转，即，主管和团队不必一一对应。如果想让团队真正自主管理的话，更好的做法是让一个主管同时管理多个团队，这样一来就可以打破由一个主管全天候地管着一个团队的现象。例如，工厂里同时安排有几个班次时，只安排主管管理三班之中的某一个班次，让另两个班次在没有主管的情况下运作。这样一来，由于要管的人和团队数量过多，如果同时要管2~5个团队的话就不可能事事插足，这个办法能确保团队真正地进行自主管理译者注这种想法是受“博组客”经验的启发：“博组客”没有主管但为每位团队配备了教练，但为了防止演变成主管角色，规定每位教练要同时支持20~30个团队。

2.澄清自主管理下对“管理”的新定义

第二个做法是，大家要澄清在新型管理模式下期望管理者以什么姿态和行为出现，对于什么叫做好的管理者大家要一起形成看法。但要注意，不要定得过细，因为人各有天赋，各有不同的做法。大家如何看待管理者——是该做个教练？还是导师？他要对业绩结果负责吗？如果是，与自主管理之间是什么关系呢？还是说主要提供技术指导？大家对管理都是怎么看的？要让那些熟悉传统管理模式而现在需要多放手的管理者以及自主管理团队的成员们在这一点上有所澄清、对什么是好的管理形成新的定义。当然这个定义可以由“上边”来定——原来的“上边”、或还留有的“上边”——也可以邀请员工参与，一起起草对新管理的定义，尽可能定得切实一些，具体地定出希望管理者具备具体哪些行为和理念。

3.对主管的角色进行细分

另一点，虽然留有主管职位，但却将其进行了角色细分，大家可以参阅关于分散管理职权的另一集视频译者注参考视频第4.3.1集《取消主管职位，分散管理事务》，可►点击此处链接直接跳转。这种情况下虽然还留有管理者，例如某个团队或某两三个团队之上虽还有一位主管职位，大家可以来一起讨论一下在这位管理者的8~12个细分角色中，哪些依然由主管来承担、哪些则可以分散给团队成员。

4.定义决策权限范围

另外也可以讨论一下决策权，此前有视频谈过这一点译者注参考视频第4.2.1集《自主管理到什么程度？》，►点击此处链接直接跳转，主管和团队成员通过对话的方式一起明确哪些方面主管依旧想保持最终决策权\留有一票否决权，除此之外的决策权均归团队。

5.建议流程如何使用

另外有一点也有意义讨论：大家的建议流程会怎么用？，可以定义清楚在用建议流程时主管在哪些领域拥有一票否决权，除此之外主管也需要用建议流程决策。

6.主管绩效由下属评估

另外一点，可以让下属来评估主管的绩效，或是采用360度的评估，而不再由上层评估。这种做法非常厉害，它可追溯至里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）在《塞氏企业：设计未来组织新模式》（Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace）译者注此处书名为中译本正式书名，由浙江人民出版社2016年翻译出版；英文原版于1995年出版一书中介绍过的“塞氏企业”的做法译者注塞氏企业原是家族企业，做的是工业机械的传统产业，不像是能容许太多自由度的公司，但是总裁（他个人不承认这头衔）里卡多·塞姆勒从父亲手中接下这家公司之后，就先开除三分之二的高阶主管，大胆进行一连串员工自我管理实验。与传统商业巨头相比，塞氏企业并不“如雷贯耳”，却被自己的员工津津乐道、被巴西轻人奉为最想去的另类公司，是他们眼中的“平等天堂”。。由下属团队和主管一起，通过对话来定义主管应当如何实施管理，并在绩效评估时据此作出评价。这改观了彼此之间的力量消长、改观了尽责的定义。

同理，在团队自主管理但仍留主管的情况下，当有主管离职或因业务扩张需要招聘或委任新主管时，这种方式也适用：可由下属团队来起草岗位说明书、执行选任流程，而不是由上层来操作，这也完全地改观了力量消长的关系。如果是由团队成员一起决定的想找什么样的主管、一起起草的岗位说明和主管画像，并由他们去面试挑选，一旦大家选出了人，就一定会想让这个人做得好，仿佛这人早已是大家中的一员，大家早已为这个人铺就了“红毯”。

7.允许团队成员用脚投票

最后一点很妙，如果大家是做同样业务的平行团队，可以定一条法则——“成员可随时离开现在团队加入其他团队而无需主管批准”。这招太聪明了，FAVI译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者,►点击此处链接参阅青浥舍资料库和其他有些组织就是这么干的。如果有主管变得独裁和专制，置自主管理原则于不顾，大家就可以公然地离开，这将触发系统开启“自我纠正”机制译者注这是“用脚投票”的自我纠正机制，参见视频第4.1.13集《用脚投票的自我纠正方式》，►点击此处链接直接跳转。

以上就是关于如何在团队之上设置主管职位的一些想法，我在上集视频中说过，我会另有一集视频专门谈对于这些“主管”应当提供教练或辅导支持的话题译者注指将在视频第4.3.8集《创造空间，安放自主管理带来的成长之痛》中专门谈：通过安排 “学习小组”或“同享空间”的方式，帮助他们过渡到新的主管角色中去，他们可以在小组中与同样身份的人相互切磋，并意识到大家其实都差不多，都会有疑惑、都会对某些方面有感觉、也都会觉得在某些方面觉得不好做。

最后祝大家好运，以上就是我关于设立新主管角色的一些思考，正如我一直强调的，大家理应也听听团队成员、团队新主管他们关于如何能让这个转型走得更好的想法。

本集视频相当关键，这是关于“尽责”的话题，是关于在自主管理的体系和团队中谁做尽责人的问题。

需要分清两种情况。一是，有很多尽责问题是跟着“角色”走的：假如我的角色是负责培训场地的预订，假如有培训忘了预订场地，谁来尽责是很清楚的——我就是尽责人，因为那是我的角色。这种情况清晰明了，自主管理团队和传统组织都一样。

然而，如果是财务业绩、盈亏问题、质量问题又该由谁来尽责？这些业绩并不直接与某具体角色相关，是大家工作结果的共同体现。那么这种情况下谁来尽责、由谁负责？

尽责人一定要有

首先，一定要有尽责人，这是首当其冲的理念。让我震惊的是，我就遇到过一些极其幼稚的观念，居然认为在自主管理组织中因为有信任业绩自然就会出来！我之前用了很多集视频来讲这一点的重要性，要让系统能够自我感知是否在健康运转、如果不对劲了要能够自我纠正译者注参考第4.1.11~第4.1.14的四集视频资料。这是一定要有人尽责的，当系统没有产出该有的绩效时，绝对需要知道应该找谁过问。

从“个体尽责”到“团体尽责”

那么是谁呢？谁来尽责？在这一点上我们要定得清清清楚楚，这不是可以脚踏两只船的事，大家对这一点要明白。

在传统管理下，尽责系于一人身上——团队主管对整个团队的结果尽责，对业绩、财务结果、质量等都要负责。但如果尽责问题都由主管一人来担当的话，那也意味着，主管对系统中的人要有“压人一头”（power over）的权力才行；如果要由某个人尽责，这个人就要有把事情安排下去的权力。

正是在这一点上，自主管理做了重大转变，从“个体尽责”转变成了“团体尽责”。例如在博组客，每个团队有10~12名护士，由团队一起对业绩负责，而不是由具体某个人负责。这就是我所说“不可以脚踏两只船”的意思，不可以一面说大家都是自主管理的，另一方面都又安排一个人来代表团队对结果负责。

不可以脚踏两条船

但我发现很多组织都存在这种情况。他们进行了文化变革，要求他们的主管都成为教练、不可以独裁专制了——不过我觉得这要求太过了，好比都要他们成佛一样，同时执行两条相悖的指令：一方面要他们对结果负责，如果结果不好就找他们；而另一方面，对人还不能强压，要大家以参与的方式进来。

让团体尽责的意义

自主管理对人们如何合作共事进行了重大革命，让团体为结果负责，由共同创造业绩的人都负起责任，这是相当重大的理念转变。

这个转变也相当给力，我们这么来看：传统管理模式下，一个12人的团队有一位主管，但这位主管和团队之间只有“弱链”关系，团队成员对团队业绩又不操心，反正如果业绩不好主管会来找大家，大家把自己的事做好就行；而假如业绩没做好，主管可能会来过问、可能也不来过问。

而自主管理下的10~12人形成的团队，这10~12个人都操心业绩，于是会有10~12个人来过问，其中会有人说这事本该做好的，或也有人觉得还可以把一些事做得更好等等，这样一来整个体系就更给力、更强劲了。这便是自主管理运作的重大基础之一，团体人人都要尽责，这就是为什么自主管理后，尽责的力量达到了新高。

这一点对高层也同样适用。假设你们组织中还设有高管团队，不知这个高管团队中由谁来尽责呢？如果还是由以前的CEO来尽责，那说明自主管理革命尚未成功，要找到办法让大家都去尽责，才实现了真正意义上的转变。我建议你可以找每个团队都谈谈，看看团队里的人谁是有尽责的感觉的。这也意味着如果业绩不好，你不是找单人过问，而是要找整个团队所有的人。

在这一点上，对现行的一些自主管理做法，我还想挑个小刺：在一些“全员共治”译者注全员共治（sociocracy）是一种自主管理模式的预制系统，“合弄制”也是基于全员共治模式发展出来的，想要了解详情，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库或“合弄制”译者注合弄制，代表青色进化型组织范式的一种自主管理模式，是一种由角色来承担工作的管理系统。所谓合弄（Holon），意为“子整体”，一个事物既是独立自主的个体，同时又是相互协作的整体；每个合弄结构中又有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是他们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。该理论及实践是由布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）创始的，想要了解详情，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库的模式中，不太教大家如何处理绩效和尽责的问题，比如像合弄制就是通过安排“链长”的角色，由链长来为团队尽责，确保整个团队的工作遵循团队宗旨以及更上层的宗旨。所以合弄制赋予了链长一些权力，也必须得如此，因为如果是指定一人来尽责的话，就需要赋予一定程度的个人权力。例如合弄制的“链长”就拥有分配角色、定义工作优先级的权力译者注这里与《合弄制宪章》中的说法略有出入，据《合弄制宪章》链长对自己圈子，的工作没有决定权，但对什么角色上安排什么人、要把什么人踢出去的确是有权力的，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库。不过我认为在这一点上进行彻底革命更有意义，不再安排这样的尽责角色，而是像博组客那样让整个团队都对结果尽责。

本集视频很短，我们谈一个非常具体的话题：如果由团体而不是某个具体的人来尽责的话，有需要时该找谁？谁做接口人呢？

记得在某大型组织中就曾上演过这样的一幕：他们向自主管理转型后，他们的领导邀请大家都要转变成自主管理的方式，但他同时又自相矛盾地提出，当他需要找人了解情况时，需要有对应的接口人——例如中国区业务的接口人、市场方面的接口人等等。

这其中的矛盾如何处理？一方面要让团队完全自主，没有团队主管等个体来为业绩结果负责，另一方面又需要对外有个接口人，因为外部常常会需要团队找一个人来对接。当外部需要找人谈“市场”“运营”“中国区业务”的事时，无论是好事坏事，这时该找谁？这既有可能是有相当不错的项目希望聊聊合作的好事、也有可能是出现了严重质量问题需要找人谈谈的坏事，这时究竟应该找谁呢？

很简单的处理办法就是为此设置一个接口人角色。例如一个5~10人的团队，大家会分散承担关于团队管理的相关角色，其中就可以包括团队接口的角色。可以让某人作为团队对外的接口，例如与中国区业务相关的种种事可以找某个人。

但这人并不因此具有对其他成员压人一头的权力，也不会因此就需要为团队的业绩尽责，他只是个接口人而已。这一点很清楚，大家也不要混淆，团队里每一个人都要明白这个人只是“首问接口人”，所接洽的事务仍由整个团队来尽责，如若不然，就会违背初衷地又把层级架构给搭回来了。要防止这种现象，要点在于这样的接口人的角色需要经常轮换，可以比如每半年、每年就换一个人来做对外的接口。当有时需要接品人参加的会议比较敏感时，大家可以规定这样的会议不能由接口人独自一人出席。比如当外部有人反映团队的工作有问题需要和接口人谈谈时，这个接口人不能自己一人去开会，需要3到4个团队里的人一起参加，以确保会上谈的一些事是整个团队在做主的。这就是我说的要点，这个角色大家可以轮换着来做，这样一来，一方面是团体在尽责，另外一方面外界也有了接洽的接口人，这两方面就可以两全了。

本集来谈谈“同伴压力”（peer pressure）的概念译者注教育学、心理学、社会学术语，是指因为渴望被同伴接纳认可，避免被排挤，而选择按照同伴规定的规则去思考或行动所产生的一种心理压力。传统的组织管理是通过强制、通过一层层的命令对人施以管束的，通过强制贯彻决策来管束人；而自主管理则是靠同伴机制、靠同伴之间的对话来实现的，且很多时候甚至连对话都不需要就能自我纠正。同伴压力能通过很微妙的方式起到积极的作用，像是在彼此之间认可各自的工作贡献，或是当组织发生不尊重各自价值观、相互不尊重对方以及其他一些我们不愿意在组织中看到的事情时，彼此间也能因此提出责难，这些都是通过同伴压力起到的管束作用。

有同伴压力是好是坏？

我记得两年前法国有一些哲学家和学者发表了几篇文章，将自主管理描绘成一种“反乌托邦世界”译者注所谓“反乌托邦”（dystopia），是乌托邦（utopia）的反义语，希腊语字面意思是“不好的地方”（not-good place），它是一种不得人心、令人恐惧的假想社群或社会，是与理想社会相反的，一种极端恶劣的社会最终形态。反乌托邦常常表征为反人类、极权政府、生态灾难或其他社会性的灾难性衰败。这种社会出现在许多艺术作品中，特别是设定在未来的故事。反乌托邦出现在许多虚构作品的亚流派中，常用于提醒人们注意现实世界中的有关环境、政治、经济、宗教、心理学、道德伦理、科学技术方面的问题，这些问题如果被人忽略，有可能导致出现反乌托邦的状况。，文章里说没有管控之后同伴压力将大行其道，出现了小说《蝇王》中的场面译者注小说《蝇王》是英国作家、诺贝尔文学奖获得者威廉·戈尔丁的代表作，是一本重要的哲理小说，借小孩的天真来探讨人性的恶这一严肃主题，描绘了人性恶之下一个“反乌托邦”的世界是如何建立起来的。故事发生于想象中的第三次世界大战，一群六岁至十二岁的儿童在撤退途中因飞机失事被困在一座荒岛上，起先尚能和睦相处，后来由于恶的本性的膨胀起来，便互相残杀，发生悲剧性的结果，最后以崇尚本能的专制派压倒了讲究理智的民主派告终。每当说到“自主管理不靠谱”这个误解时，作者都会引用到这部小说，参见视频第4.1.4集《误解一大堆》中，作者也提到了这部小说，可►点击此处链接直接跳转：在自主管理的世界里每个人都对他同事磨刀霍霍，像是世界末日一般，结论认为还是传统的管理模式更靠谱。

然而在我看来，这些所描绘的场景、这些可能，不过是写文章的人在脑海中臆想出来的，在现实的自主管理组织中从未上演过这样的事，我就从没见过哪家组织出现过这种情况、也没听组织里的人说有这样的事，他们所写的这些“反乌托邦”画面很容易就不攻自破了。但其中提到的有关同伴压力如何运作的问题，倒确实是一个相当重要的课题，以下谈一些我的思考。

人在的社会关系场中需要彼此反馈

第一，我想对这些反乌托邦文章作者说的是，同伴压力的唯一“不好之处”就是“缺乏同伴压力”。是人都会想从他人那里获取反馈，想要得到积极正向的反馈，也会因批评而成长、哪怕当时很不乐意被人批评；“得不到反馈”才是最严重、最可怕的事——对自己做得怎样毫不知情，也不知道他人如何看待自己。相信大家在日常生活中对此都深有体会，从有些人那里你获取不到反馈，不知道你的所作所为他们怎么看，这让你感到困顿、也很不舒服。

记得有一次我在为一家银行的某个部门提供咨询服务，发现这个部门的人全都是悻悻怏怏的样子，而原因说出在他们部门的沟通上，不仅流程冗长而且还建立在让人产生恐惧感的基础之上，以致于大家全都收不到他人的反馈，每个人都只能待在自己的世界里，关于他人对自己有什么看法只能去臆想……因此，我们一定要明白，人本就需要活在社会关系场中，从中了解他人是否在意自己。

如何让同伴压力发挥健康积极的作用

明白了这一点，我们就该学会打造积极的同伴压力文化，让彼此间的反馈能健康地进行，让大家都乐于生活在这样的体系中；而在这方面一些不当的做法则会导致他人觉得受到了评判、感到恐惧。如何让同伴压力发挥积极作用的话题对我们来说就很重要了。

我所拜访过的绝大多数自主管理组织，假以时日也都做到了这一点，不过我听说在最开始时，当没有了主管角色之后，大家在新的社会关系场中如何相处是会要经历一些挫折，这时有些同伴压力就可能会以不好的方式出现。要怎么办，以下我提供一些想法。

明白地说清楚自主管理的运作机制

一是通过对话直接和大家沟通清楚，告诉大家在自主管理组织中大家会在人类本来就需要的社会关系场中运作，有同伴压力很正常，但释放压力需要有健康的途径，大家要一起承诺利用其积极健康的一面，有这样的认识和承诺是相当重要的。

提供培训

另外，我听说有很多公司会提供一些培训，像是如何更好地给他人反馈、如何进行非暴力沟通等。这些在我看来都很好，只不过这会是一个漫长的过程，学过非暴力沟通的人都知道，那不是一夜之间就能掌握的，需要假以时日。

团队成员了解彼此的人生故事

另外还有一种更简便更快捷的做法，就是让伙伴们相互之间更知根知底。在大多传统管理模式的组织里，让人扼腕的是，人都不会表露出全部的自己，人们也都不知道其他伙伴的生命故事、成长经历，不知道对某人来说什么东西重要、是什么铸造了今天的这个人等等。然而可以肯定的是，人与人之间相互了解越多，彼此听过越多的个人故事，大家之间就越会产生天然的同理心，相互给予反馈时也会越自然，无论是向他人道贺还是提出批评都越能采取对方接受的方式来进行，因为大家之间真正有了联结，人会有好的用意和初衷。听过了某个人在人生深处发生过的事，人都不太可能会去忽视、去讨厌这个人。正因如此，我才说“身心完整”相当重要、身心完整与自主管理相得益彰。

提供教练支持

最后，可以为在这方面有状况的团队提供教练支持，博组客就为每个团队都配备了教练。当对话不畅、氛围不佳时，很多事都变得更加棘手，这时可以通过教练给予支持。

常规的反馈机制

还加上一点，是我现在临时想到的，有的组织还形成了常规性的简便反馈机制，例如，在每周五或每周最后一个工作日通过邮件或App来收集大家的意见，听取大家对团队氛围的反馈，只有一两个简单的问题，让大家用笑脸符号标识一下对团队氛围的感受。然后，如果氛围很好，那就不需要额外做什么；如果氛围滑坡了，笑脸符号变哭脸了，就会触发大家之间的对话或找教练来帮忙。

小结

总之，“同伴压力”这个词听上去可能不太积极，但其实人都处于社会关系场中，都需要持续地从他人那里获取反馈信号调整自己，是人都会有这些需要，而我们要做的，是让这个过程健康地发生。

对于在传统金字塔型层级下工作了几年、甚至几十年的团队和团队成员来说，转到自主管理模式将是一个漫长的过程，在过渡期间提供一些培训会对大家有所帮助，可以让过渡期变得更容易些。关于如何开展自主管理方面的培训，以下提供我的一些思考。

1. 解决具体问题

第一，常有人泛泛地问我，“弗雷德, 你知道有什么好的自主管理或青色方面的培训吗？”说实话，这不是个好问题。我通常都会建议大家应先去思考想要用培训来解决什么样的张力、想要解决什么问题。因为针对不同的问题会需要不同的培训：是大家都做老好人、不敢彼此问责的问题？还是还有传统管理的影子存在的问题？或大家对自主管理如何运作有困惑？又或是大家多少还戴着职业面具，无法真心对待彼此，原有管理下的恐惧感依然存在？这些问题各需要不同的培训来解决，所以首先建议大家让团队思考究竟需要解决什么问题。

2. 和实际工作结合

这一点对所有的培训都至关重要，而对“青色”培训尤甚——那就是，要将培训和实际工作相结合。大家常常做的培训都很抽象，管“学”不管“做”，这样的培训意义并不大。我建议可以把每次培训都视作实际做一些东西的机会，借助在现场有培训师提供指导的情况下，团队可以进行反思、边做边学。

有个组织对我说，他们那里的人彼此间都做老好人，不相互问责，虽说可以安排一个教大家彼此如何问责、如何提供反馈的培训，不过我觉得更有意义的做法是，在培训当中直接就进行真实的团队尽责对话，一边讲一些理论、一边就真正地开始做尽责谈话。培训中可以留一部分时间对一些自主管理的新做法进行定义和实践：例如如何做决策、如何处理冲突、彼此如何问责等，把这些都融入到培训中，让团队进行真实的实践。

再比如，如果发现团队里仍有传统管理的影子，以前的主管还在行使主管职能，这也许正是进行“角色”、“决策”方面培训的好机会。但不要只是用嘴讨论讨论，而是通过真实的对话帮团队对角色进行更好地定义，或者现场就让团队运用建议流程解决真实工作中要做的决策。

3. 找有共创做法的培训师

由此引出了第三点 ，那就是大家需要找到真正愿意以一种不同于传统的、有着不同临在感的、以一种不同姿态来开展培训的培训师。大家想一想，传统的培训模式和层级理念是如出一辙的：思路是培训师对做什么培训项目有“先见之明”，然后再按计划灌输给人们。可其实大家真正需要的是一位能一起共创的培训师，能帮助团队辩认遇到的真实问题、让团队伤脑筋的问题，然后根据其经验水到渠成地在现场既给大家讲授内容又能引导大家操作，同时有理论的学习和实战的练习。这其实也是一种身体力行，这样开展培训的做法本身就是在践行自主管理的要义。

4. 把培训作为身心完整的良机

第四点，每次培训都是一次示范和练习身心完整的良机。可以在每一次培训中都为大家构建可以敞开心扉、能感觉得到安全甚至神圣的空间，在其中大家可以直言不讳：在自主管理转型的过程中会有怎样的困难，内心有些什么样的活动、内心有什么样的纠结，又经历了怎样的身份形象转变，又有哪些希冀、追求和渴望……如果在培训中出现很多让人动容的时刻，甚至有人泪洒现场，我觉得也并不意外，反倒是好现象，这些情与泪可以有人见、有人听。我一直都把培训当作是引入身心完整的神圣时机，可以帮大家拿掉面具。

5. 按需安排

另一个思考是，所有培训都应该按需而设，大家不要再搞那种按部就班式的、由HR或转型项目组预先安排好的这样那样的培训。我的想法是，可以列出培训清单，让团队按需选择参加。最好是先有过实践、有过挣扎，再通过培训来解决他们面临的真实问题，而不是来解决凭空想出的例子。

6. 在培训中谈谈不该做的东西

最后一点思考，除了练习要学的、要做的，也让大家讨论讨论不想再继续的、不再适用的旧行为模式，大家在团队中进行这方面的讨论也会很有帮助。比如给博组客做过很多培训的阿斯特丽德·维米尔（Astrid Vermeer）和本·温延（Ben Wenting）译者注这是从很早期就开始陪伴博组客做自主管理的外部教练，长久陪伴支持博组客，他们根据在博组客的经验写成了一本书：《自主管理：博组客的自组织转型实践》，中译本已于2020年由东方出版社出版，想要了解该书简介，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库就有一个很棒的做法——帮助大家给一些大家觉得不太好的行为起名：例如用“异见镇压者”（The Dissident Suppressor）来指那些一听到现场有不同意见就感到不舒服、马上就想让大家形成共识的人；还有“口吐‘没用的’的恶龙”（"It's-Never-Going-To-Work" Dragon）译者注用“恶龙”一词来比喻不管什么事都会悲观地说“这没用的、不可能做好的”这类人，在西方文化中“龙”是一种邪恶的动物；还有用“规则制造机”（The Rule Creator）来指想凡事都有要清晰、都要有规则的人……这样谈谈哪些东西大家需要摒弃，也很有意思，这样一来以后大家就能有所警觉了，可用以提醒自己是不是又掉进了不想要的东西的陷阱里。

大家知道，自主管理对人的挑战可谓深达肺腑，有太多的扬弃和重构。但我相信最终来看，我们要学的东西其实比以前的更简单，很多都是“本该如此”的东西；从很多方面来看，并不是要把东西搞复杂，而恰恰是要学会简单。但就算如此，这还是对我们过去的习惯带来了挑战，包括行为、内心深处的身份认同等。

对以前做主管位子的人来说，就需要有很多的放下，甚至包括自己如看待自己——自己曾一步步从职业阶梯爬到现在的权力位子、爬到组织架构中的这个职位……改变对这些人来说会很不容易。

其实对其他人也一样。对那些原来处于金字塔底端，不需要直接面对和承担责任、现在却需要站出来行使权力的人来说，迈出这一步也一样地不易。“沟通分析”（Transactional Analysis）理论认为译者注“沟通分析”理论由艾瑞克·伯恩创立，本质上是一种人格理论，以自我状态模式来描述人格的，三个部分（“父母自我”“儿童自我”“成人自我”），同时也是一种系统的心理治疗方法，可以促进人的成长和改变，被广泛应用于心理治疗、心理咨询、组织管理和学校教育等领域，要更进一步了解可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，人与人之间的互动有“家长对儿童”“成人对成人”等等不同模式。传统金字塔架构造成了“父母对儿童”的互动模式，主管行为像“父母”，下属行为像“儿童”。若要在工作变成“成人对成人”模式，这个重构过程要有很多的转变。

营造对话空间的重要意义

这时，创造一定的空间，让大家可以谈谈转变过程中的感受，这能让变革的过程更顺畅、让人性得以在职场中回归、让大家进入“身心完整”的状态、让大家可以开放地表达自己在经历这些过程中的感受。

从经验上来看，这样的谈话空间能让大家如释重负。有人会突然发现，“噢，原来不只我一个人在挣扎，大家都有挣扎，我还以为是自己有什么问题，还想把自己的不舒服藏起来、不让大家看到，现在发现原来大家都有类似的感觉……”于是就有种如释重负的感觉。

此外，这么做还能给人以启发。因为当有人觉得自己还在苦苦挣扎时，如果看到其他人已经往前走了、而且更加鲜活了，就能看到自主管理带来的更多可能，以及它让人发生的转变，就会觉得这路是能够走通的。听别人的讲述，也给自己带来了勇气、力量和希望。

因此，我觉得这对大家、对变革，都有好处。假如没有这样的对话空间来让人表达疑虑和不舒服，有些人很可能会产生投射行为，认为自己都是没问题的，是流程出了问题、是自主管理的问题、是大家的做法出了问题……等等这样那样的问题。人会把自己内在未解决的问题、疑虑、痛苦投射给组织，结果导致变革转型更为困难。

具体做法

因此我非常建议大家创造这样的、让人能在其中表达自己的空间，方式上可以有很多做法。如果是大型组织，可以随机邀请不同团队的代表参加；或者，更有效的做法是，就在各个既有团队、在一起共事的伙伴当中来做——如果人看到自己天天打照面的同事开诚布公地说出他们的纠结、自己也开放地聆听时，这种团队互动的深度、信任感都是极大的，这种做法会很自然；我也听说有的组织会让自主管理后没有了管理角色的前任管理者一起来彼此分享他们的感受……总之做法有很多。

但重要的是，无论是在哪个群体中来做，需要从外部找一位优秀的引导者来护持这样的场域，倒不是因为大家自己不会做，而是因为需要让这个空间非常地安全和神圣，要让其中的人都有安全感，放下面具、呈现自己，敢于坦露自己所有的脆弱、痛苦、愉悦。有很多专业引导者都能做到这一点，也有很多的工具和方法。

最终需要达到的效果是，现场不能存在有任何形式的评判，需要创造一个深度聆听的空间，一般常见的修正他人、救拔他人、给他人建议的行为，都不能在这个空间里出现。

这里给大家分享一本关于这方面的书，写得非常棒：帕克·帕尔默的《隐藏的整全》（A Hidden Wholeness）译者注此书目前仅有中国香港出版的繁体版译本，暂无简体中译本出版，关于该书的介绍和内容提要，[可►点击此处链接参阅青浥舍资料库](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MjUwMjgyNg==&mid=2247487749&idx=1&sn=d9836489ea17d8b7fbaa5161acad138d&scene=21#wechat_redirect)，书中有关于如何营建这样的空间的做法，外面也有很多引导者具备这样的技能。

对话中兼顾外在与内在

另外，还有一点是需要引导者特别注意的，那就是要知道人会往往倾向只谈外在的东西，而忽略自己的内在世界，但我们这里说的这种对话是需要两者兼有的。外在的方面像是，适应新角色的过程、对一些具体做法的不清楚、自己在建议流程中该起什么作用等，这些都是指向外在的话题；但同时还应该有很多指向人内在的东西，比如，人如何面对变化、人内心的不确定等等。好的引导者会有意地做到两者兼顾，因为知道人都倾向于关注外在，至少在最开始时会这样，只去谈一些技巧、做法、行动上的东西；但不要忘了关于信念、理念这些人内在的东西也是有意义去探询的。

总之，非常建议大家去营建这样的对话空间。这可以让经历变革的人如释重负，也会让变革转型容易得多，大家也就不会把自己的不舒服投射给变革本身了。

这集要谈的这个做法我一直都在强调，因为我觉得特别重要，尤其是在实施自主管理的早期——即，团队需要定期进行“身心签到”（check-in）译者注又译“签入环节”，一般是指在会议、工作坊或大家某种集体活动开始前，邀请在场的每一个人发言，让每个人的声音在正式开始之前都被听到，允许个人表达任何内容，以了解大家是以什么样“呈现状态”来参与会议、工作坊或是活动的。签入流程在活动开始前邀请人以身心完整地状态呈现自己，因而能促进信任的营建。这里所指的“身心签到”环节，是专门把它扩充为一个全部的会议内容来安排，这在实施自主管理早期对团队及时进行自我把脉很有好处，安排充分的时间和空间让大家谈谈团队的自主管理在做得怎么样，哪些方面做得好、哪些不好、哪些要调整。

这一点很重要，也常被忘记。大家都埋头做事，对出现问题的地方总说等以后再找机会开会处理，但其实，就应该安排一个专门的时间，让大家跳出来看一看有哪些做得好、又有哪些需要调整的地方。需要的话，也可以请外部教练来帮忙，这在最初阶段对团队很有帮助。随着时间推移，团队自己也能做这样的签入环节。

频次

做法上，起初时我的建议是，应当安排既定的频次——当然多久一次大家可以自己定——但在开始阶段，值得每个月都安排一次这样的对话，等慢慢稳定下来、大家也习惯了，也可改成每个季度一次。

话题清单

而且最好准备一个清单，以确保过程中所有不同的方面都被谈到。这里列出一些来供大家参考，我是受下面这本书的启发想到的——《自主管理：博组客的自组织转型实践》，作者：阿斯特丽德·维米尔和本·温延译者注该书中译版由东方出版社2020年出版，想要了解该书简介，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，两位作者都对博组客很多自主管理的做法奠定了基础。

例如，我在这时会关注以下这些问题：

• 团队构成是否合理？

• 团队的文化是否接纳了每个人的不同个性？

• 大家是否有心想要做好建议流程（或知情同意等大家选择的决策方法）？

• 工作职责、角色划分是否合理？

• 是否用到了团队每个人的天分？

• 工作质量有问题时，每个人是否都敢于去找对方伙伴谈话？

• 大家能感觉得到团队要一起为把工作做好而担责吗？

• 所有团队成员都会留心关照其他伙伴吗？

• 大家都能在团队中做自己吗？

大家可以参考一下，我列出的也只是为了抛砖引玉。这其中重要的是，要确保团队从所有各个不同侧面，都要看看有哪些做得好、哪些做得不好的；并邀请团队自己担当起学习和进步的主体意识。这样一来就能做到，倘使哪里不对劲了，团队自己能马上解决，不致拖延太久。

另一种做法

当然，除了专门安排时间进行这种谈话，另外还可以安排的做法是，在每次开会前都让大家轮一圈来进行身心签到，我想可能已经有人这么在做了——很多公司都看到了这么做的意义。在开会时，先不着急跳到话题里，先做一圈身心签到，或一分钟冥想，邀请大家快速地谈谈自己当下的状态，在哪些方面还顺畅、哪些方面有状况。这样一来，一方面是，说出来后，就可以暂时放下了，然后专心地开会；另一方面，也借此收集一下需要处理的状况，以后另行安排会议来针对性地处理。

我接触的一些组织领导者这么对我说：“唉，太难了……转型做自主管理太难了。”于是我好奇地问他们，“难在哪个地方呢？”他们却答不上来，就是觉得难。也许各位也会有这种情况吧，如果也有这种感觉，那么我敢说，对于大家、对于这些领导者来说，是因为出现了以下这两种情况：

原因一：没有做规范化

一种可能是很多东西没有规范化导致的，在破除很多原有做法的同时，却没有澄清从今往后的该怎么做，以致让大家陷入混乱和迷糊之中：“什么样的决定该由谁做？” “这样的决定我能做吗？” “这是我的角色、还是你的角色？” “如果和别人意见相左，我该找谁？”……这样真的会让大家觉得很难做的。如果各位也掉进了这个陷阱里，之前我有谈过，其实很多人都会这样，这是典型的对自主管理的一大误解，误以为自主管理下不该有任何框架、不该有任何规定、不该有任何流程，这种想法当然是错的。想更详细地了解这方面，可以参考之前的视频，我在4.1.6集中谈过这一点译者注参考视频第4.1.6集《误解二：架构、流程、制度一笔勾销》，点击►此处可直接跳转到该视频。这是一种可能性，解决了就不会觉得那么难了。

原因二：“脚踩两只船”

还有另外一种可能是，你们在“脚踩两只船”，并没有一条路走到底，自己觉得是在做自主管理了，可实际上另一边还在用旧的模式。这种现象我在很多组织中见过，一面说他们没有主管角色了，但却搞出了个“协调人”角色，或是“引领者”角色等等，于是，一方面大家都在谈、在做自主管理，也搞出了像“自主管理”一样的做法，可实际上确实还在将责任系于某个人之手。再举一例，虽说宣布某团队要自主管理了，可组织的其他人员有事却都只找原来那个做团队主管的人，还觉得是他的责任，导致事实上这个人其实仍旧是个管理者角色。

这样“脚踩两只船”，一脚在原来模式里、另一脚在新模式里，终究不是长久之计，最终还得要做出决定，到底是要走彻底的自主管理、还是依然需要保留管理者岗位。

情形一：对自主管理机制不甚了解所致

如果大家也有这种模棱两可的感觉，有可能只是因为大家对自主管理的运转机制不甚了解，一旦知道了，比方说，知道了不应该再有管理岗位也不需要协调者、引领者，而是要将角色进行细分处理译者注“细分角色”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可[►点击此处链接参阅青浥舍资料库](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MjUwMjgyNg==&mid=2247484262&idx=1&sn=f9380ef8007dc1a18e80486aba230439&scene=21#wechat_redirect)；知道了决策应当如何做、冲突应当如何解决……有了这些了解，就不再会卡在中间了。

情形二：在无意识中固守旧有管理假设所致

但是，有些“脚踩两只船”的情形却另有原因，它反映了大家在无意识中依然固守着一些旧有的管理假设，并以此做为不往前进的借口。比如认为“组织中的人还没有准备好”“自主管理可能在其他组织可行，可我们这的人还不够成熟”……这些口口声声说“可能”如何如何，这就是这种情形的表征。这些人的身体有一半是不愿意走向自主管理的，理性的头脑虽已经想好了，可内心深处的假设性信念却还没有迈出这一步。

情形三：内心不确定所致

另外还有一种典型的表现是，内心有种不确定，不知道组织里的人对自主管理感不感冒，可如果心里有了这样的假设，那就很难真的埋头上路了，当然会陷入这种“脚踩两只船”的境地。

如果大家有以上这些情形，非常建议大家先去厘清自己深处的假设性信念，看自己是否真做好了准备；之后再向组织中的其他人说清楚，到底是一心一意走向自主管理、还是鉴于目前情况需要留有层级架构和一些管理岗位。

本集这个问题，有很多组织都向我说起过，他们觉得组织里有很多人并不想自主管理，似乎还是更喜欢被人管、更喜欢不承担什么责任。这并不奇怪，什么权力都不要是会让人轻松的——但最起初时，其实人是不舒服的，不过很多人的这种不舒服都被消化掉了，在一些组织中待久了，没有权力也很舒服了。尤其是有一些组织笼罩着恐惧，做错了事会很严重，于是大家都学会了“不做就不错”，所以不做就很轻松。现在重新站出来行使权力，这个人性上的拓展是会有学习曲线的。

但这一切的核心在于，这是组织将人隔绝于现实之外所致。在很多组织中，组织的机制会把人当“儿童”一样来对待：“这个情况不能告诉大家，大家会灰心的” “这个决定要帮大家做，然后好好地跟他们说，因为这里面很多的不清晰、不确定，大家应对不了”……

如果各位也觉得是这样，给了人空间、也给了权力，但似乎人们并不想要，那么很可能是因为你还是把大家隔绝于现实之外；换句话说，是因为大家知道另外还是会有人来兜底的。虽说你对大家说，“权力都给大家了，要怎么做看你们自己”……但其实大家都清楚，就算他们不站出来，还是会有人站出来的——以前做主管的那人会站出来、或是上面会有人站出来等等，在这一点上大家的嗅觉是非常灵敏的。只有没人兜底时人们才会站出来行使权力，如果忽然没人兜底了，就会觉得自己要去行动了。因此，这里要做的，就是把兜的底撤掉。

不再兜底的做法

这一点上，不同组织有不同做法。

彻底的“撕创可贴”法

有一种彻底的做法是，像撕“创可贴”一样直接把保护层撕掉。没人兜底、没有主管时，显然出了问题时，上面不会再有人跑进来，这就厉害了……这里很建议大家参考一下本部分前面的几集有关“自我纠正系统”的视频译者注参考►第4.1.11《解读自我纠正系统》，►第4.1.12集《自我纠正系统实例》，►第4.1.13集《用脚投票的自我纠正方式》，►第4.1.14集《领导者在自我纠正系统中的角色》，►第4.1.15集《致高管：放手不控制，那些乐与痛》这五集视频，点击以上视频标题链接可直接跳转至该视频，把兜底撤掉时，还需要确保能让团队直面于工作结果的好与坏——做得好自己会为之高兴、做不好鞭子打在自己身上。如果这些安排都到位了，大家无可逃避时，团队中总会有那么一两个、两三人会自己站出来说，“各位，我们不能把事搞砸了，快点，大家集中一下，一起解决一下这个问题”……这就是“撕创可贴”法。

较为缓和的方式

当然，也有更为缓和一些的方式，提前给团队提供一些支持，例如先召开团队会议让大家一起讨论，告诉大家，“我们即将要进入一种新模式了，不会再有人来兜底，完全相信大家自己可以兜底，技能上大家都不缺，但也想问一下，在这之前大家有没有什么要说的，大家还需要什么吗？”这时通常大家都会想要澄清很多东西：“这样、那样的事，以后要怎么运作呢？” “大家以后如何做决定？” “如果处理冲突？” “又如何知道工作做得好与不好？”……有时还会提出一些培训需求。这些都非常棒，这能为大家顺利进入自主管理开辟道路。

总之，如果你觉得，大家不愿行使权力，退缩不前、想被人管理，这是因为有人兜底所致。这时你的角色与任务，就是要把兜底的东西撤掉，真正让权力握在人们手中——注意不是“赋权”（empower）的概念，仿佛还另有人手握权力来赋给他人似的——而是完全地将权力移交给大家、不再兜底。

很多转型自主管理的组织还常常遇到这样一个问题，即，发现人们乐得享有自主管理给到他们的自由、相应的责任却没有承担起来。关于这一点，我在很多集视频中也有谈过，考虑到这个问题很典型，这里再次谈一谈。这种现象着实令人沮丧，似乎印证了一些人的观点——认为是人没有做好自主管理的准备、认为是“自己组织中的人”还不够成熟……为了讲得比较具体，我举两个之前提到过的、现实中碰到过的例子。

案例一

一个例子是一家医院，有个护士团队人手富余的问题。因为工作量有所下降，所以这个团队的人手富余了，护士们都很闲；而其他团队的人却很辛苦，其他团队人手刚刚够用、或是很不足。理论上，那个团队应当调剂一些人到其他团队去工作，可如果去问那个团队，告诉他们，“你们人手有富余，有没有谁想到其他团队工作的？”他们都会说，“没有、没有，我们没有富余，我们也正好，没有富余的”。这样的情况让那家医院的CEO觉得非常丧气。译者注关于这家医院的这个案例，作者在视频的第4.1.14集《领导者在自我纠正系统中的角色》中有详细的介绍，►点击此处可直接跳转至该集视频

案例二

再举另一个例子，有家中国的组织，在较短的时间里转型自主管理了。变革之后的第一天，他们就取消了上下班考勤，不再考核员工的工作时间。有天，这家组织的CEO、创始人遇到了非常沮丧的事，他去找一个团队，已经上午11点了，那个团队却一个人也没来。于是他觉得，员工们把责任什么的完全抛在脑后了，只顾享受自主管理的自由，对此他非常沮丧。译者注关于这家中国组织的这个故事，作者在视频的第4.1.10集《误解之六 “控制本恶”论》中提到过，►点击此处可直接跳转至该集视频

核心原因

之所以出现这样的情况，我之前视频里也说过，核心的原因在于，组织很可能是，没能让这些团队体会到他们的工作对组织中其他人、对客户造成了怎样的影响，他们造成的痛苦是由组织中的其他人来感受的、而不是这些团队自身。

就拿护士团队的例子来说，是其他人手不足的团队觉得很痛苦，而那个团队却没有。那时这家医院还在转型过渡期，还有护士长、CEO的岗位，大家就向他们报怨，是平级的其他伙伴感受到了痛苦、那个团队却不觉得。再看那家在中国的团队，这是一个设计师团队，设计师们开始执行弹性工作时间，带来的痛苦是由其他团队感受到的——某种程度上，这些团队之间没有形成联结，因此晚到的这个团队并没有注意到，这样一来会给需要他们工作成果的其他团队带来问题。

解决思路

解决的思路是，需要让团队来直面其客户、直面其他需要他们工作结果的团队。如果出了问题，团队外的其他人觉得不好了，团队自己也应该逃不掉这种感觉才对，而不是将他们隔绝于这种痛苦之外。译者注关于让团队“直面工作后果”的理念，作者在解释“自我纠正系统”时提到，这是让“自我纠正系统”能够运转起来的三原则之一，详细的阐述在视频第4.1.11 集《解读自我纠正系统》，►点击此处可直接跳转至该集视频

需要让他们能感受到，如果把事做好了，大家都很高兴；而如果没做好，能感觉到自己给其他人造成了痛苦。如果能做到这样，就无需管理者再来介入；如能做到这样，大家和所做工作就会顺理成章地紧紧相连。

大家总能在自主管理中领略到这么做的好处：当大家带着工作自身的荣耀感做事时，会更加上心，远远超过有管理者来管束时的情况。如果没有其他人来将大家隔绝于自己的工作后果之外，天然的荣耀感推动大家做的事，其结果往往比别人要求做的要更好，很多时候都是这样。译者注关于受自己体会到的工作中的“荣耀“驱使而动的故事，作者在视频第4.1.12集《自我纠正系统实例》中提到过FAVI公司一个团队在向客户交付时，为了保持30年不曾延误的荣耀而动用一架直升机送货的故事，具体可参见该视频中的“案例之三：客户对质量、交付时间不满意”一小节，►点击此处可直接跳转至该集视频

我另外录的4~5集与此相关的视频，大家可以去看一下，在“自主管理”部分，我在其中做了更深入的探讨。译者注参考►第4.1.11《解读自我纠正系统》，►第4.1.12集《自我纠正系统实例》，►第4.1.13集《用脚 投票的自我纠正方式》，►第4.1.14集《领导者在自我纠正系统中的角色》，►第4.1.15集《致高管：放手不控制，那些乐与痛》这五集视频，点以上视频标题链接可直接跳转至该视频】

有些向自主管理转型的组织常常向我说起这个问题，他们发现在不少团队中，大家都是“你好我好大家好”的样子，都不愿碰真正的问题，也不敢要求彼此尽责，彼此间也不给反馈。当有人事情没做好，大家都是知道的，但谁也不想去碰这种难以启齿的对话。这也难怪，某种角度上说，我们大部分人多少都回避冲突，要和同事进行这样的对话很不容易。在传统管理模式下，如果知道自己不用去进行这样的谈话，而是主管要去做的事，大家都觉得轻松很多。但其实很多的主管也是避之不及，处理得也很差劲。

安排培训解决不了问题

施行自主管理模式之后，整个团队成员都要进行这种对话。这时当没有人站出来时，我看很多组织的第一反应就是，“需要给每个人都安排如何做反馈的培训”。安排这样的培训当然好，能让大家掌握一些如何开启这种对话的技能、也能帮一些同事消除进行这种对话的焦虑，这当然有价值。但据我的经验来看，光培训是没用的。我几乎可以肯定，即便团队都接受了这样的培训，这个问题仍然不会解决。

两个解决思路

这时需要另外两个动作来帮大家迈过这道槛，去开启难以启齿的对话。

建立定期反馈机制

第一，在团队里建立定期反馈的机制。之前有视频说过如何在团队中进行“身心签到”译者注参考视频第4.3.9集《团队的身心签到》，►点击此处可直接跳转至该集视频，让大家可以有机会谈谈觉得整个团队做得如何。同样的，也可以专门安排时间来让大家相互给彼此反馈，一对一地、或整体一起的反馈都可以。做法上，大家既可以自己摸索，或是参考一下其他组织的做法。在《重塑组织》一书中，介绍过“雅音公司”一些很棒的做法，讲了他们是如何在团队中对话、相互反馈的。

这样的机制是需要的。因为，对于回避冲突的人而言，一上来就要他去直接找到某位同事，说“我需要找你谈话”这样话，这是很难的，但如果有专门的场合就会容易得多。每个月或每个季度专门有个时间，让团队来相互给反馈，这时坐在同事面前时，会比较容易开口。

让团队直面工作后果

第二个动作，则和反馈本身根本没关系，完全是另一个解决问题的角度。如果看过之前的视频，大家对我接下来要讲的并不会意外，即，需要大家建立一个机制，让团队能够直面他们工作的后果——让整个团队能直接感受到所做的工作是好是坏、直接暴露在自己工作所带来的自豪或所造成的痛苦之中。

这个问题可以这么来看：团队直面于工作后果的好坏，将对大家之间的反馈谈话产生重大影响——做得好的时候，大家会击掌相庆；没做好的时候，有人感觉到痛苦了、直接暴露在工作没做好造成的痛苦中时，这个人就算再不会说话、就算没有经过如何做反馈的培训，他也会站出来说，“你看，我们需要谈一谈，因为我觉得很不好，我们工作做成这样……”

可见，真正需要做的，是不能再将团队隔绝于他们工作的好坏之外。不应该让财务部或是直接与客户打交道的部门来替大家面对工作没做好的后果，要让这种感受落在团队身上。之前几集视频有谈过译者注参考►第4.1.11《解读自我纠正系统》，►第4.1.12集《自我纠正系统实例》，点以上视频标题链接可直接跳转至该视频，可以如何让团队直面客户：可以像博组客那样，让各个团队相互比较译者注这里所指的“相互比较”是指博组客每月公布一次报表，把所有团队按“有效工作率”排序公开。博组客认为，这足以触发团队的机体自身反应。“有效工作率”是博组客衡量团队工作有效性的指标，“有效工作率”\=“收费总小时数（医生处方照护病人的时间）” / “团队中所有护士的总合同小时数”，详见►第4.1.12集《自我纠正系统实例》，点视频标题链接可直接跳转至该视频；也可以从团队里选派代表，在会上接受其他团队的质疑译者注这里所指作者此前提到过的某家医院中有个团队人手富余的案例，通过让团队代表参加整个医院层面的会议，让他们了解彼此之间忙闲不均的问题，以达到系统自我纠正的目的，详见►第4.1.14集《领导者在自我纠正系统中的角色》，点视频标题链接可直接跳转至该视频……

有许许多多的做法，但我觉得这些做法在起点上都是要让团队不管工作做好做坏，都能接感受到高兴或痛苦。这样一来，如果工作没做好，我敢肯定，是会有人出来要求伙伴尽责的。等到那个时候，再提供反馈培训就有价值了，可以通过培训来教大家如何更好地进行这样的谈话、解决掉一些大家手生的问题；帮助大家掌握一些技巧，以便对方能够听得进去。但这里面推动大家迎难而上，去进行这种难以启齿的对话的，是因为团队工作没做好确与自己息息相关、自己再也无法坐视不管。

以上就是我的一些思考。如果团队中出现“你好我好大家好”的现象，多半还是因为大家被隔绝在自己的工作后果之外造成的，通过安排反馈培训、建立定期相互反馈的机制，应该就不会有这个问题了。

我之前在视频第2.10集当中提过译者注视频第2.10集《当压抑的冲突爆发时》，►点击此处可直接跳转至该集视频，当大家开始向自主管理转型、开始营建安全的环境进行真正的对话时，有时组织会惊讶地发现，有很多陈年的怨气会突然间冒出来——大家与高管之间的不信任，现在终于可以公开表达出来了，这时需要有一个空间来让大把这些都表达出来，然后才能继续前进、才能建立信任，去往那个想邀请大家去的新的国度。

针对个人的怨气爆发

本集来谈谈其中的一种特例：在有的自主管理团队中，还可能会出现这种现象——大家会突然间和某一两个伙伴杠上了，而这也是上面提到的怨气的一种。

这时发生的情形是，团队中的这个人其实一直以来大家都不待见，或是这个人连自己份内的工作也不做、或是这个人充满了负能量、或是他会让所有的人都鸡飞狗跳……但在之前这个人是有主管庇护的，或者，至少主管是对其听之任之的，团队其他人也就拿他没办法，只能忍着这家伙、而且可能忍了很久了。现在没了主管的庇护，很多对那个人的怨气就都出来了。虽然不是很多组织都有这种状况，但我听说有些组织还是被这其中出现的强烈怨气惊到了。

如何处理

这个话题有意义来探讨探讨。当人终于能站起来行使自己的权力时，大部分的结果都会是很好的，但在有些时候、在一定时间内，人性的阴影面也将随之呈现，正如我们上述讲过的例子。在这一点上，我们需要接纳，不要想得过于阳春白雪，因为这就是人性。

那么该如何处理呢？较好的做法是，在团队开始进入自主管理之前就先安排这方面的对话，让大家可以谈谈团队过去发生的一些事、可能存在的怨气，至少让大家知道那些怨气该如何安放。

第二，还可以安排教练来支持团队施行自主管理之后早期的一些会议。由组织外部的人来护持对话空间，以便大家开展这样的对话，不至于谈着谈着对话变质。通过外部的引导者，可以让大家真正真地在一起谈一谈所面临的状况，如果出现了这样一位和大家之间都不对付的人，之前有主管庇护，那么现在大家要怎么办、往后该怎么相处。

我在前面有集视频中说过，可以定期安排团队进行身心签到的会议译者注参考视频第4.3.9集《团队的身心签到》，►点击此处可直接跳转至该集视频，以便大家把握团队自主管理的进展情况，本集说的这类问题就可以放在这样的定期会议上来谈。

或者，也可以像博组客那样，给各个团队都对口安排教练，这样一来当团队遇到人际冲突方面的状况时，可以找他们的教练来支持。如果你们组织很小的话，也可以共用一个教练。这样大家就知道了，如果出现一些人际方面的状况，是可以找教练支持的。

总之，大家要做好心理准备，如果这种情况真的发生了，非常建议大家找外部的人来进行现场支持——护持场域，让对话不跑偏，真正地、建设性地让大家把旧伤和怨气谈出来，建设性地来对话，也要去聆听那位不受待见的伙伴。然后再非常坦诚地来决定，这样的关系还能否修复；还是说已经无法挽回，需要那位伙伴转到其他团队或是离开组织。要让团队自己来做这个决定，而你的角色更像是引导者，而不再是一个帮他们找解决方案的管理者了译者注由于本系列视频作者默认是拍给组织高管看的，这里的“你”指组织的CEO、创始人这样的高管。

“双标”问题

最后再说一点。我发现，施行自主管理出一些问题时，大家会过于不依不挠。大家可能会在心里认为，自主管理下一切都应当顺顺利利、完美无缺。让我比较震惊的是，人们对于一种新的范式，是如此地“双标”！都觉得在新范式下，所有的问题都要100%地解决。

我来给大家举个这方面的例子。比方说，有种新药或新的治疗手段问世，有医生偶然间发现这种手段对癌症有更好的治疗效果，可想要拿这个新东西试验却非常 地棘手。因为如果试了，只要有一个人被医死了，很可能就要上法庭、进监狱。可是我们完全忽略了这样一个事实：就算是用传统治疗手段，每天也有很多癌症患者被“医死”了——对这一点我们却觉得没问题。这就“双标”了——觉得新东西应当完美无缺；而看原有东西时，对它那破烂不堪的样子，倒觉得是正常的。

回到自主管理模式上来。在这种管理模式下，一时半会儿有时人性的丑恶面也会跑出来。可相比之下，在传统官僚制组织中，丑恶的东西只会更多，自主管理模式下已经少太多了。

可见，我们不应认为在自主管理之后，一夜之间人性中就没有任何阴影了，阴影仍然会有，只要能管理好就是。我们这时的评价标准应当是“现在问题有没有缓解”、而不是“有没把所有的问题都解决了”。

这又是一个很多组织常向我提及的问题，但有所不同的是，这个问题并不会在施行自主管理后立马出现，往往要等到一年多后——我们听到会有人反映，说组织对大家的认可不够、大家需要得到更多的认可。有意思的是，我们在自主管理模式下很容易忘记人是有被认可的诉求的。

外源性认可诉求仍存在

这个问题我们这么来看：以前获得认可最直接的方式，是职业晋升、得到老板夸赞“做得不错”、成为月度优秀员工、得到特殊奖金等等。但这些传统管理模式下的奖励机制都是物质上的奖励、胡萝卜式的奖励。组织以此认可员工，认为这样就可以把员工的积极性带动起来。

变成自主管理之后，这类“外源性”的激励手段大都被拿掉了，回到了“内源性”的激励上来译者注所谓“内源性”的激励，是做所做的事情内在本身就有意义、有价值，让人觉得有成就感，可对一部分人来说，他们仍会有对外源性认可的诉求，这一点我们还是需要接纳的。

重构“认可”：人需要有一点点竞争

本集这个问题我也常常听到，似乎在很多自主管理组织中都会遇到这个关于“职位晋升”的问题。我来给大家举一个例子。不久前我收到一封邮件，在其中写有这样一段话：“我们团队被你的书深深打动了译者注这里指作者所著《重塑组织》一书，兴奋异常，但同时我们团队有位主管对职位晋升这个问题升却还有些纠结。我们团队是在印度，当地的文化也带来了些压力：如果你一年又一年地职位没有提升，所管理团队的人数也没有增加，就会被认为是在职业上没有成长进步。”

好吧，其实不只是在印度，其他地方也都有这个问题，因为人们一直都习惯了以职位晋升来衡量自身价值。现在这种争夺职位的事突然没了、要攀爬的职位阶梯也不复存在了之后，人都需要经历一些内心的调整，那该如何面对呢？

承认并接纳暂时性的晋升诉求

首先很重要的是，需要要认识到并接纳，有些人在这个过程中是会有些痛的，有些人也还会渴求外源性的认可——要知道，我们的工作不是要去对人评头论足，我就见过有的领导者这时会说：“这种追求晋升出发点很不好，不该追求这种外源性认可，我们已经不把此当作激励手段了，我们该通过内在来激励人。”虽说这样的理念是对的，但我历来都觉得，“先正视现实”是条神圣的原则，如果脑海里还有想要改造人的念头，诚然是一种从小我出发的思想，这种立场也算不得崇高。先要接纳这些东西对有的人还是很重要的，然后再考虑该如何应对。

四种应对做法

通过“自然层级”获得认可

我想到有四种做法，一是可以通过对话告诉大家，虽然权力上的层级结构被拆解了，但在自主管理组织里会有很多的“自然层级”译者注“自然层级”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，体现在技能、知识、专家经验、主动性、能量的多少、对他人的帮助的大小等各方面。在自主管理组织里，大家也都知道谁擅长做什么、谁能保证复杂项目的按时完成、谁在哪个领域有专家经验，因此组织里的人也当然会得到许许多多被认可的机会。

其中之一比如，看你在建议流程中被他人征询意见的次数有多少：如果你很资深，大家对你以前的经历、专业、经验都很认可，就总会有人来找你征询意见；相比之下，一个刚入职的人，被征询的次数可能就少很多，因为的确也没多少专业经验——仅建议流程一项，就形成了一个对人的贡献、资历各方面的强大的认可机制。

通过“自然层级”获得认可

这是其一，其二是，在很多自主管理组织中虽已不存在层级架构上的阶梯，但往往越资深的人，所做贡献越大，拿的钱也越多。这种情况下的薪资增长也是对贡献程度的一种认可，而且还能避免“构建势力范围”的恶果——例如“你看我下面管了200号人”这种。这时既得到了“好”的方面，即，“贡献越大，收入越多”；同时又不会带来那种要对许许多多人不得不行使从上而下的权力、要想办法如何给他们做激励等等弊病。

“职级类别”的做法

最近我也看到有很多组织创造了“职级类别”的做法，很有意思，稍后我会详细地解释一下。不过有些组织则完全不考虑职级，例如“晨星公司”译者注晨星公司，美国一家番茄加工企业，青色组织践行者, 可►点击此处链接参阅青浥舍资料库，他们每年调薪时都会采用特定的流程来进行，但他们没有什么薪酬等级的划分，这也完全没问题。另一些组织则会设置一定的薪酬类别，也用得好好的。

下面举的这个例子就是这样的公司，名叫“encode.org”。我可能无法精准地还原他们的叫法，但印象中他们有将职级划分为几大类别：

• 一类是，把自己负责的事做好的“操作类”，只管把自己的事做好就行，这也很好，这是一个类别。

• 在该类别之上的第二类，我记不住他们叫做什么了，是不仅把自己的事做好，还会积极主动地扩展自己的边界，会去想如何把自己领域内的事做得更好，在哪里哪里做些改进，体现出主动首创性，这是又更资深的一个类别。

• 在此基础之上还有一些人，不只局限在自己的领域中做事，还会做影响整个组织的事情。例如一个负责市场的人，看到其他职能领域需要有些动作，也能到那个领域去让大家开展一些讨论，推动建议流程发生。这些表明能这样做的人资历又更深一层了，其他人也都接受他的介入，证明他的资历确实在另一个类别上了。

• 他们的第四个类别是，这样的人已不仅仅在组织范围内推动改革，他们已经在感知这个组织应当成为一个怎样的组织，他们还扮演了“创源点”的角色译者注关于“创源点”角色，可►点击此处查阅“青浥舍”公众号的青色资料库，他们会去看、去感知长远的未来，这些表明这样人的资历又到达了另一类别。

大家可以选择自己用什么样的做法。另外，我还看到有些组织会先明确地定好这样的类别，然后等有人达到更高一级的类别时，会通过同侪流程或是建议流程译者注自主管理下的“建议流程”是一个重要的决策机制，►点击此处链接参阅青浥舍资料库对这样的“升级”予以确定和认可。要注意的是，这里的精彩之处在于，这仅是一种认可的形式、对事实的一种确证，也可能会因此与薪资挂钩；但升级到更高类别的人，并不能因此对较低类别中的人行使更大的权力，也不可以强迫他们去做事，他们自己在建议流程中与大家也适用同样的规则，等等。这种“升级”只是对你发挥了更大作用的一种认可而已。

对外“自定”职位称呼

最后，还有一种做法，很多自主管理组织也都这么做：大家对外可以使用“自定的”职位称呼。

有很多组织发现，组织内部采取“细分角色”译者注“细分角色”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可[►点击此处链接参阅青浥舍资料库](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MjUwMjgyNg==&mid=2247484262&idx=1&sn=f9380ef8007dc1a18e80486aba230439&scene=21#wechat_redirect)、不存在“职位”的说法之后，会因此无法与外界相衔接，因为外界还是会问，谁是你们的“销售副总”、谁是你们的“销售高级副总”等等……有很多组织会为了与外界的衔接，在名片上写上员工“自定的”、与内部资历程度相当的职位称呼。同样地，如何自定，可以用建议流程，也可以给员工以完全的信任，相信他们不会很定得很离谱。这也是一种调适大家自我价值感的方式。

与此类似，我知道有一两家组织，他们的组织里会有人主动来承担这种有点类似“人力资源”的工作——当有伙伴来询问时、或是由他们主动地告知相应的伙伴，告诉他们所做的工作如果放在传统组织中会是什么职位。对于那些想要到外面去找工作的伙伴，或是想回到传统科层制组织中去工作的伙伴，他们可以知道自己所做的岗位相当于传统组织中的什么职位。

例如，如果告诉他们，在外部你相当于“高级副总”，他们内心就会觉得，如果见了自己的亲戚，就可以说自己是位“副总”——虽然这个称呼在内部其实没什么实际意义。

小结

总之，我们要承认，至少在一段时间内大家还是会想要给自己在职位阶梯上找位子。但从过往经验来看，等过了一段时间，过个一两年、三四年之后，这就显得不那么重要了——因为大家会从这种新型工作模式中、从与那么好的组织的深度的交互中获得一种富足感，就会再不想回到传统组织中去了，因此整个一套关于职位晋升的东西、想要在自己亲戚面前说自己是个副总的念头，也就没什么味道了。

对职位晋升的看重，在后来这一到三年中暂时还会有，但当这种感觉还在时，就要予以承认、予以好好地应对。

每家迈向了自主管理的组织都要面对关于自主管理下的薪酬问题，本质上这问题包括四方面：

• “谁拿多少钱？”

• “谁应该涨多少工资？”

• “薪酬透明到怎样的程度？”

• “如何处理奖金和激励性薪酬？”

我会一个个地来谈一下我的想法。

谁拿多少工资

当组织遭遇危机时刻时，会特别突显组织在自主管理方面的根基有多深。我看到不同组织在危机时刻会向不同的方向发展而去：有的回到了旧有管理模式，危机下更加突显了自保心态、恐惧陡增，觉得那些花拳绣腿的东西都不要搞了，应该回到从上而下做决定的做法，需要让上面的人站出来挑起担子，推动一些事情，这是一个方向；另一个方向上，对于那些自主管理理念已经深深扎根的人来说，则截然相反——他们在这样的时刻会更深信不疑地依靠群体的智慧、依靠最广大员工的支持来渡过难关。

博组客和FAVI的故事

来给大家举几个例子。博组客译者注博组客是荷兰一家非盈利居家老年人护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处链接参阅青浥舍资料库在发展早期的某个阶段突然遇到了资金问题。早期时他们发展了很多团队，而团队在刚开始时并赚不了钱，还要花很多钱，由于他们的发展势头很快，组织的现金很快就用光了，导致他们遭遇了危机时刻。这时的若斯·德布洛克译者注若斯·德布洛克是博组客的创始人反而更加依靠群体智慧来解决问题：他将这一困境告诉了所有护士，告诉大家面临着两个选择——或是减缓发展势头；或是提高工作效率，在40小时的工作时间里，以前要完成55小时的工作量，而现在要完成60小时的工作量才行。然而这有可能做到吗？若斯把情况向所有人都摊了牌，进行了很多对话。最后的结论是，大家认为，“如果是老年人有需要得到照护的需求，我们不可以放缓发展势头；如果是有护士想加入我们这种管理模式的组织，我们不应该不让。所以，我们要选择提高工作效率。”对这一提议，若斯没有反对，也没有自顾自地决定暂缓组织的增长，而通过群体智慧来解决了这一问题。

我在书里还提到译者注这里指《重塑组织》一书，汽车零部件供应商FAVI的一个绝佳案例译者注FAVI是法国北部一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者,►点击此处链接参阅青浥舍资料库。当时，海湾战争爆发，汽车订单陡然锐减。这时他们公司并没有关起门来密谋遣散临时员工之类的动作，他（佐布里斯特）让工人都暂停手中工作译者注佐布里斯特时任法国黄铜铸造企业FAVI首席执行官，是公司采取自主管理模式的主导推动者，让大家聚在车间一角，他向大家说明了情况，好像不出半小时大家就一起找到了解决问题的办法，真叫人叹服【译者注：要了解这一故事的完整全过程，可►点击此处链接参阅青浥舍资料库。在这样的时候，他越发去信任大家，越发相信组织的群体智慧。

这种危机时刻是一个何去何从的抉择点，很能反映出大家对自主管理的理解有多深。是会觉得应该要回到旧有的管理模式，觉得需要有一个人物站出来？还是更加依靠大家的自主？必要的话，建议大家这时可以找外部支持者聊一聊——当然也可以找自己的同事、教练聊聊，来帮自己理一下可能会在自己身上同时存在的这两种本能反应。

“危机”真的是危机吗

我和几家面临“CEO”继任问题的组织有过一些交流，关于这个问题也很有意思，因为它直接指向了这样一个悖论：即，相比传统组织而言，在自主管理组织中，“CEO”既更为重要、又更不重要。

为了理解这个悖论，我们只能从细分角色的角度来加以思考译者注“细分角色”是青色组织理论中的一个重要概念，更多信息可[►点击此处链接参阅青浥舍资料库](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MjUwMjgyNg==&mid=2247484262&idx=1&sn=f9380ef8007dc1a18e80486aba230439&scene=21#wechat_redirect)，而不能再将CEO看作是一个“岗位”——在自主管理下，我们都不再以岗位来看待人，而是看其具体的细分角色，因此我们这里说的继任者问题，是针对可能会承担CEO细分角色的人的继任问题。

这是关于身心完整的第一个视频，这里谈的身心完整，是指《重塑组织》书里其中两个章节谈到的内容译者注指第2.4章《身心完整（通用实践）》和第2.5章《身心完整（人力资源流程）》，将其归结起来就是：有些优秀的组织张开了怀抱，让员工终于得以尽可能“完整地”坦露自己；这些组织创建的“安全”空间让人们可以本色出演，不像在其他组织那样戴着职业化面具，无需一边工作一边担心他人如何看待自己，无需刻意维护自己的形象。当这些都没有了之后，带来了莫大的解脱，自己是什么就是什么，大家接受着你本来的样子。

这些组织同时发现，如果允许人们完整地坦露自己，无需用面具来遮遮掩掩自己的另一部分时，非凡的活力得以释放。人们身上那部分被人为割裂的、遮掩于面具之下的能量、创造力、热情得以释放，组织突然间出现了神奇的事情。人人都安心地做自己时，所有的热情和创造力也都释放出来了。

更深一层地来看，在这样的组织中，人们不仅都本色出演，而且在彼此间的关系中个体对人际关系的把握也有成长。人们在其中发现了自己身上不为自己所知的部分，这点相当赞。大家成长为更深厚、更绚丽的人，连自己都觉得不可思议——人是社会关系下的产物，一旦辅之以恰当的关系环境，人身上就会被激发出不为所见、难以想象的部分。

这就是我所说的“身心完整”。这集视频会让你认真思考一下，“身心完整”对你意味着什么，你会赋予它什么特别的意义吗？我坚信，如果想对别人以“完整性”相邀，前提是自己先通晓“身心完整”的意义、明确对自己而言那意味着什么、具体指什么，否则那就只是个模糊的概念而已。

这有几个问题请你来一探究竟，现在就可以跟我一起来，准备好纸笔，好好思考一下我的这些问题。

一：回顾自己全然做自己的片断

第一个问题，通过你的身体、头脑、自我、精神，回忆并回味一下那些你可以全然做自己的片断：放松地做自己，无需担心他人的目光、无需担心别人的评头论足，想想这些时刻。可以是工作中的，或和心爱的人在一起时的，和很好的朋友在一起时的，也可以是在曾参加的培训、工作坊、灵修中的……在这样一个能让你感到真我的所在，你让大家看到自己本来的样子，无论是那个闪光的你、还是那个纠结的你，回想一下这样的时刻。

二：你希望组织在“完整性”下是怎样的

第二个问题，如果能回忆起这样的感受，再结合所在组织的日常，你会渴望什么。在这种“完整性”的感受下，你希望组织应该是怎样的？尽量想得真切一些、细一些。

举个例子，对于我来说，我渴望人与人之间真正的连接，渴望在大多数对话、会议中能有所发生、在相互关系上能有些美好的发生。对我来说，表现出来就是“拥抱”。比如当会议结束时，如果感觉很好，只草草地说一句“谢谢，再见”，我就觉得很怪；我会很想去拥抱对方，说 “谢谢，会议很棒”。

可能“拥抱”在你组织中会有点“越界”了，会让人觉得不自在，那么问题在于，“你会想要什么？”不是紧密地相拥的话，那会是什么呢。

三：你希望组织在“完整性”下有什么要改掉

再反过来问，“有什么要改掉的？”现在组织中有哪些东西破坏了人的安全感、让人无法全然坦露自我？思考一下，尽可能具体些。

四：组织在哪些方面已经不时体现出“身心完整”了

第四个问题，组织中有哪些方面已经时不时体现出身心完整了？是什么样的场景、时机、场合，与什么样的人一起时，让你觉得已经可以一定程度地在组织中身心完整地示人了？在哪些人身上也看到了这样的品质？身心完整不是什么稀奇古怪的做法，要揭掉这层神秘的面纱，有些小团队内、有些场合、有些时候，大家可能 都已经“身心完整”了。

五：自己身上有哪些东西还被隐藏起来

第五个问题，你身上有哪些东西是在被你藏在后面的？在你的面具后面有哪些东西？你不想让自己身上的哪些东西显露出来？

比如，对我来说，要表达出愤怒和沮丧是非常困难的。我在组织中感到愤怒、挫败时，我不会表现出来。有人会说某种程度上说这是好事啊，不，这其实是我藏在面具后的东西。当然不是说要去拍桌子、扯嗓门，而是说我有了沮丧和愤怒，应该恰当地表达出来。

对你来说可能是其他东西，也许你有什么可笑、滑稽的东西不想被别人看到？现在正被你隐藏的那部分是什么？如何才能做到公之于众、让他人看见？

六：什么恐惧让你无法对别人以“完整性”相邀

最后一个问题，是什么恐惧让你止步不前，不敢对别人以“身心完整”相邀？不敢让自己更完整地示人？

我自己想想这个问题会觉得，如果我在组织中工作，我的恐惧是担心这样会“情谊绵绵，但草草收场”——一天到晚只谈感受，以致最终忘了我们所做事情的目标。那你又恐惧什么？一旦找到，不加评判地对待这个恐惧，无需觉得“糟糕，我不该这么恐惧”，而去思考如何超越恐惧。

比如我怕的是“情谊绵绵地草草收场”：在认真思考后就会确信，如果人更加身心完整了，也会变得更加高效，而如果我觉得大家这样会落入只谈感受、讲关注的现象时，我完全可以说出来：“我可能不太喜欢形成的这种导向，只谈感受、讲关注”——这样，我便可以更简单地直面恐惧了。

小结

以上就是我觉得有意义思考的一些问题，你也可以提出自己的问题。这里在试着帮大家弄清“身心完整”意味着什么，要什么、不要什么，以便让你可以躬身示范，让你可以把这个概念讲清楚，并且邀请其他人一起“身心完整”。

这些问题都不是简单的话题，我建议你找位值得信任的伙伴，或生活伴侣、或同事、或教练，一起更深入地探究这些问题，会比自己一人想要好。

愿你享受这个探索的过程，清楚自己想要的东西，也清楚自己想让别人，怎样和你一道在组织中前行。

上集视频让大家探索了身心完整对个人而言意味着什么，本集视频要探讨的是组织当前特定的文化如何阻碍身心的完整？还将在更大的视角上谈到整个社会文化层面。

组织层面的文化障碍

先从组织层面谈起。像其他组织一样，你所在的组织肯定也有特定的文化。这种特定的组织文化会嘉许人们某些行为模式，唾弃某些行为模式。

我最近和某研发型组织的人共处了一天。我注意到，他们一旦有人谈及感受方面的东西，马上会被嘲弄、被笑话，在那里谈感受是不可接受的。他们不谈感受，不谈感觉，这形成了某种集体层面的禁忌。这个组织其实非常优秀，但却是个不许谈感受的组织，这是禁忌。

其他组织却有着另外不同的文化。比如在上面那个组织里，开玩笑是完全没问题的；而有的组织，却要求大家严肃。这时如果有人开玩笑、搞笑，马上会显得格格不入，立即就能感觉开玩笑的行为不受待见。

我曾在一个非营利组织做志愿者，在那里又完全是另一种文化。大家谈的都是人的感受，如果有人站出来强调该做的事及效率问题，认为不要在这里谈感受，只谈该做的事，便会引来别人的不齿。在这里这么做又是不可接受的。

每个组织都有各自的文化，因此我要问的是，在你组织中有哪些方面是禁区？当涉及到这些方面时会被人嘲笑、令人羞愧，让人很快就明白组织在这些方面是不许涉足的。请思考一下，可以和同事一起探讨，一起看看这些文化有什么好处，又付出了什么代价。有的文化不允许表现情绪，有的不许开玩笑，有的不许追求效率……但其实组织需要的是包容这一切做法，只要时机、方式得当，应该许可所有的发生。

社会层面的文化障碍

接来下再谈一谈社会层面的预期及禁区。大多数组织所遵循的主流社会文化都是由掌权者决定的，所谓的掌权者常常是受过良好教育中上层的男性白人，因此由他们决定的文化，是让他们舒服的文化。也就是说，是让我这样的人舒服的文化。如果你也像我一样，是受过良好教育的中上阶层的白人，估计都不曾留心另有一整群人在你所在的组织中，或其他组织中，也学会了“逢场作戏”。

比如是女性的话，就会学习如何在男性为主的组织中出入进退。她们会知道哪些话不应该说、不能说，她们习得了这种角色模式——频频打断别人的话、迎合大男子主义的需求……也就是说，女性也可以玩转这整套生存法则，甚至连有些男士都没意识到。

与此相同，那些出自工薪家庭的人如果平步青云到了管理层，他们也懂“逢场作戏”——用某种特定的方式展示自己、穿上不同于自己出身的着装、改变讲话的方式和口音、精挑细选地开着玩笑……他们掌握了一整套“高管秀”的演技。

在欧洲和美国，如果你是有色人种，你的“逢场作戏”就是要像白人一样揖让进退。因为痛苦的教训告诉你，只要露出哪怕一点自己本文化中的行为，就会招致惩罚。

这里举的是西方文化的例子，但所有的文化在这点上都一样：所有的文化都是由更强势的一方来定调，其他人只能配合着作戏。在印度、中国，文化在表现上有不同，但这种现象都是如出一辙的，或许全世界都一样。

破除文化障碍的“身心完整”

因此，所谓的“身心完整”就是打造一个空间，让人人都得以呈现全然的自己、自在的自己，无需再逢场作戏。这成为一条衡量“身心完整”的标准：组织的文化是否可以做到让女性无需再逢场作戏？让有色人种无需再逢场作戏？让出自社会低层的人无需再逢场作戏？

这样随之而来的好处是，即使是像我这样处于文化主流阶层的人，受过良好教育的中产白人，也可以因此更坦然地做自己，不会因为我们从小到大一直不假思索的文化而自己画地为牢。主流的白人阶层文化总有个声音要你自力更生、要你力争上游、要你隐忍情感……老实讲，这也都是无可无不可的。

因此我才特别为大家提出这样的视角，请大家去探讨一下在自己组织层面、在社会层面，文化上接受哪些东西，不接受哪些东西？我们要做的是人人都能完整坦露自己——这既与每个人的过往有关，作为个体的每个人互不相同；也与文化薰陶有关、与我们成长的社群有关。

希望大家都能好好探索一番，深挖一下这两个问题，这能让你找到感觉，在走向身心完整的过程中，发现面临的挑战，发现该破除的障碍。

在组织中创建让人可以全然、放松做自己的文化，影响极其深远，在我看来这也是正本清源、赏心悦目的事——这表明大家已经不愿意再在任何让人身不由己、让人谨小慎微、以假面示人的地方虚度光阴了，对此累觉不爱了。

但同时，这又是件新事物。拿“身心完整”这个词来说，就不是组织中常用的词，管理术语中也没有，这说法相当新颖。因此本视频就来说说那么新颖的概念要如何交流的问题。

青色转型初期的时机和方式

先请你思考，在多大程度上，在青色转型初期就需要谈及这个概念呢？可能会有些原因使得在早期时就应敞开地谈一谈，比如告诉大家，想要打造一个大家都可以做自己的文化。但也可能是先有行动，先打造让人身心完整的空间、会议等，先让大家切身体验，等大家有了体感、尝到了滋味，一段时间之后再看要不要交流这个概念。

可见需要考虑的是组织准备度如何。有可能这个概念太生僻，大家都不乐意谈，那可以让大家想先体验一下，再交流。这个问题需要你自己把握，自己考量，自己回答。

就算觉得是时候交流了，这里还有一点建议——建议以“故事”的形式交流，用故事来说明你为何看重身心完整。共有三种类型的故事供你使用，来交流你为何看重身心完整、组织又为何要重视身心完整、你又为什么邀请大家一道走向身心完整，为什么想要打造人人都可以做自己的文化。

讲故事一：个人经历

第一种故事类型是讲讲你个人的成长经历。讲述的过程也是你示范身心完整的过程，向大家坦露自己、脱下面具，显露自己脆弱的一面。讲讲你看重身心完整的原因，是你的哪些过往、哪些职业经历，甚至更早期的大学、学校或童年的经历，为什么那些经历让你不想再在组织里言不由衷、身不由己？为什么看到他人这个样子时你也会心痛？通过自己的亲身经历来谈一谈。分享亲历的故事，而不概括要点、谈论概念，分享深烙在自己过往中的东西，我相信大家都会共鸣，穿透力会很强。

讲故事二：组织历史

第二种可讲的故事类型是组织的一些历史，那些曾决定走向的时刻、那些曾出现过身心完整的时刻、那些让身心无法完整的时刻……在组织的发展历史中，是什么令你感到身心完整很重要？

讲故事三：组织宗旨

第三类可讲的故事是和组织宗旨相关的事：为什么身心完整很重要，以利于组织所追求的事业？以利于大家都完整地示人，不必费时费力地躲藏在假面之后？在每个组织中，其实都能发现这样的关联，很明显。

比如一家医院：有科学研究证明，患者痊愈的程度与医患关系是直接相关的，包括患者与医生的关系、与护士的关系。所以对于医护人员来说，身心完整地示人，在工作场合中的同事之间、在医患之间营造有深度、有意义的相互关系，直接决定着治疗效果。没人愿意碰到一个道貌岸然、拒人千里的医生。

学校也一样：我们知道学生的学习效果和学生所感知到的师生间的情义有关。如果老师一直端着“术业权威”和“无所不知”的架子，且和学生若即若离，整个画风就很荒唐，学生直接都不想学了。

同样地，在工厂里，如果觉得害怕，不敢把自己的想法都说出来，尤其是那些还没有完全成熟的想法，万一说出来大家觉得不够好、没有用……这样一来什么事都不会有进步，工作质量也不会改善，人做事的质量、做事的效率，都和人的“完整性”能力有关，和人表达想法、彼此激发的能力有关。但如果总惴惴不安、不越雷池，叫做什么就做什么，是不可能对组织宗旨有所贡献的。

交流时使用的语言

所以，建议你试着讲讲这些故事，再找些人试试看，如何简单明了地交流身心完整而不故弄玄虚。建议不要使用心理学或灵性方面的大话、行话，而是用通俗易懂的话，越简单、越通俗，大家越能接受。

可以考虑一下，想把哪些具体的话语引进到组织里来，又要抛弃哪些话语。关于这个话题可以看看另一集视频，即第1.8集《你想使用的语言》译者注►点击此处链接直达视频第1.8集。

有些想引进的话语，刚开始时可能会觉得有点怪，像使用“同事、感受、情绪、关心”这样的说法，而不使用用“人”、“资源”这样的说法，抛弃那些大部分组织中干巴巴、冷冰冰、没生气的话语，考虑下想要在组织里怎么说话，以便让大家注意到立场突然转换了，让大家能把很多也许只在工作之外才坦露的人性，用通俗的语言，在工作场合下得以显露。

希望大家都好好思索一下，去和组织里的人试着讲一讲，看看有什么反应。如果有些部分仍让你觉得不到位、不太舒服，同样地，也可以跟找伴侣、值得信任的同事、教练谈一谈，这会有助于你“全身心”地来交流“身心完整”的概念，让自己显得自然而然，如果你觉得自然了，别人也会觉得自然。

作为组织领导者，一说起“身心完整”，大家都会看着你。大家会目不转睛地看着你能在多大程度上营造出让人安心的空间，让大家可以完整地示人——无论你乐不乐意，大家都在盘算着你的举动，看有其中没有让人不安的东西。就像化学反应中的催化剂一样，你决定着氛围中的气息，这正是高层管理者对组织造成的权力影响力。走向自主管理后，这种影响力会慢慢淡化；但就目前而言，只要你是领导，这种情况还会出现。

于是你的表现就非常重要了。这还不只是你说什么的问题，更是你呈现出来的状态。你的状态是否能让人觉得“此时此地，做自己就好”；还是会让人觉得“必须要小心谨慎”。正因为这样，你对身心完整的亲自垂范就很重要了。所谓的“垂范身心完整”包含两方面：“带头做”和“别应激”。

带头做

首先是带个好头，尤其是当文化尚未形成的开始阶段，必须带头做到身心完整。

比方说，在会议前做“进入环节（check-in）”的分享时，当每个人轮着很快地说一下一大早的感觉怎么样、有什么让自己分心的事、不吐不快的事，此时你在这个环节发言的深度，将决定着其他人会走多深。记得雅音公司的Tami Simon就说过译者注雅音公司是美国一家通过媒体传播灵性智慧的公司，青色组织，Tami Simon是其始人及CEO，要了解该公司的更多信息，可►点击此处链接访问青浥舍资料库，她觉得自己时刻都准备着先走向深入，才能让别人也深入。

如果你只说了句“今早都挺好的，塞车很严重...”，其他人就会明白，说点表面东西就行了。可如果你说的是有深度、深发于内心肺腑的话，其他人也都会这么做。这就是时时要以身作则，时时坦露到内心的脆弱，即便在现在的组织中还有点怪。这是“带头做”。

别应激

另一方面是“别应激”。这里说的“别应激”是指别让自己落入防御、恐惧、应激反应状态。了解相关知识的人都知道，神经科学已经证实，本质上人的行为模式体现了两种脑回路：一种是开放、不带评价的回路形式，这时是“大脑皮层”在主导；另一种是更加应激、恐惧的回路，这时是大脑中较原始的“杏仁核”在主导，此时只要觉得稍微有点不安全，人就进入应激模式。相信大家都发现了人开会时就有这两种状态：时而开放，愿意倾听、探讨，管得住自己那些评判的话语；时而又一触即发，只顾应激，听不进话。

你该做的，是尽可能地持续保持开放姿态。作为组织里的高管，即便他人有了紧张反应，只要你能进入开放、许可的状态，其他人也会进入这种状态；而如果你也开始恐惧，其他人也会变成那样。你在很大程度上，影响了所营造的氛围。

对领导者来说，保持开放状态特别不易，主要是因为两个原因：一是所肩负的责任之重让人很容易担心恐惧，担心会上的决定正确与否，因为自己比其他人肩负了更大的责任。

另一个原因，是很多人对高管抱有不切实际的期望，认为他们应时时掌控全局、毫不示弱、随时知道路在何方、从不犹豫不决……这种强烈的期许，很容易让领导者进入恐惧模式。当一双双眼睛都看着时，只好故作镇定……

对很多领导者来说，这会是一场修行、一场美而妙的修行，要让自己学会不被这种责任和期望所压，学会尽量在每时每刻都保持开放的姿态。

哪些原因会导致人封闭、应激

我这里一如既往地通过几个问题帮大家做一番自我探索，看有哪些事情会让你落进封闭、应激、恐惧的状态。

对有些人来说，在面对糟糕结果时可能会变成这样，当“大难临头”时人会进入这种状态；还有些人可能是因为要做艰难的决择，可能由于信息不充分，不知道决定对还是不对，但又不得不做，令人感到浑身吃紧、恐惧；还有一些人是因为不得不做不讨喜的事，或是会伤人的事，担心自己不受待见，从而进入应激模式。

很久以来我自己就是这样。如果我觉得自己要说的话可能会让人不舒服，如果要谈的东西很棘手时，我就会进入自我保护模式，尽管这无济于事。你自己也思考一下，可以暂停视频，想想在哪些情况下，你会觉得浑身吃紧。

如何保持开放姿态

那么，如何才能不管外界怎样，都让自己越来越开放呢？可能有三个步骤。

第一步：训练自我觉知能力

自己要能发现自己的状态，“噢，我有些吃紧了，我要再打开一下”——这样的自我觉知。有人觉得正念、冥想、自我内观，这些都对自我觉知非常有帮助。例如你在开会时，原本是打开的，突然觉得吃紧，有恐惧袭来，那就通过自我的内观，告诉自己放松下来。

记得我在《重塑组织》书里写过Heiligenfeld医院的例子译者注Heiligenfeld是德国一家精神医院，青色组织践行者。这家德国的精神病连锁医院有种做法，在每个会议室里放一个“碰铃”，碰一下就“叮”的一声。每次开会都有志愿者手持碰铃，他们起的作用是，只要会议出现问题，例如一旦有人落入封闭、应激、恐惧，志愿者就“叮”一下，这时大家就会跳出来，“哦，我们刚才没注意，谢谢你提醒”、“刚才我们的状态不对了”……这个做法很赞。这样一来，不止领导者一个人要保持觉察，每个人都要保持觉察。这是第一步，察觉和觉知，发现自己进入了什么状态。

第二步：把萦绕心中的纠结说出来

第二步，每当觉得浑身吃紧时如何走出来呢？对有些人来说是深呼吸、放松肩膀、换舒服的坐姿。拿我自己来说，最简单的做法是把萦绕心头的东西说出来。

当人变得封闭和应激时，心里会开始琢磨自己的小心思，相当于在现场话题之外又另起炉灶，现场谈的是一件事，心中却琢磨着另一件事，那就不妨直接说出来：“我不想让你觉得受伤，但我想给你一些不太好启齿的反馈”——这样一来，纠结的东西也就这么“说出去了”，萦绕心中的声音也就没有了；又比如“我很是不安，这个决定非常关键，还没有掌握全部信息，却不得不做出决定”……吐露了这些内心之后，就能回到真正在谈的话题上了。

这就是我的做法，把自己心中琢磨的东西拿出来放到台面上，然后自己马上回到开放的状态，因为已经一吐为快了。

第三步：通过内在修炼处理反复触发自己的节点

第三步，如果某些现象反复出现，每次触发你的都是同样的东西，可以有针对性地好好深入处理一下，做些内在修炼。

假如发现每次都出在“怕伤人”、“可能会伤人”的想法上时，一遇到这点就进入应激模式的话，那正好可以针对这点深入探索一番，通过各种方式，做些内在的修炼。方法很多，像心理治疗、言语矫治、行为矫治等。这样的卡点背后可能深藏着你的一些过往，所以总是一触即发，可以好好地处理一下。

寻求外部帮助（观察反馈、代为引导）

还有一点建议，算是强烈建议：如果你是组织的高管，可以让别人对你呈现的状态进行观察反馈——当你想让大家都身心完整时，你自己的言行起了哪些鼓励、制约的作用。

可以邀请教练观摩你参与的会议，或者找组织里两三个人来承担这个角色，告诉他们你在学习，希望变得更有觉察，希望了解自己的状态如何影响到他人，请他们就此给你反馈。这种做法很值得称道，你会学到很多。

另外，当然，如果遇到一些重要会议，例如由组织全员参与的一整天的工作坊，要讨论很重要的话题，如果觉得自己的内在还不够稳健、不够自信，还无法营造开放邀约的氛围，可以找专业引导者（facilitator）帮忙，这完全没问题，很多组织也会这么做。

小结

但请铭记于心：如果你是组织高管，你出落的状态会在很大程度上决定其他人出落的状态，所以请务必修持好自己的内在，让他人都能出落得更完整，反过来也使你自己出落得更加完整，生活也将更加丰富和多彩。

本视频谈谈两人对话中的身心完整。其实进行任何一对一的谈话，无论是坐谈的正式会议，还是去拿咖啡时在走廊里与人的闲聊，都可以成为身心完整的一幕。对我来说，这是自然而然的事，不管进行什么谈话，都可以是一种由衷之举。

“共鸣”：感知对方的感受

做到这点需要有自我觉察。上集视频讲过，要觉察自己的状态是封闭、应激、 恐惧、评判的，还是开放、 接纳、探求的。也就是说，要聪察自己，也聪察他人。最重要的是要听到言语之下的东西，对方是开放、接纳的，还是封闭、应激、恐惧、评判的。

我注意到，当人封闭、恐惧、评判时，根本没意义再继续在谈的事了，不必还装作在“理性地对话”，因为对话的大门早已关上。此时，简单有效的处理方法是：感知“对方的感受”，并告诉对方。

这是最有用的处理方式，直接告诉对方“你的话里有种受挫的感觉”、“你的话里有种想放弃的感觉”、“我觉得你是不是感到累了”……这样一来，一旦对方突然觉得被理解了，连连说“没错”，他们没说出口的东西，忽然被表达出来，人也就打开了，就可以回到真正在谈的事上。

这种处理方式很容易操作，即先暂停在说的事，转而表达你对对方的感知，也可表达对自己的感知，比如“我觉得自己有点开始封闭了，因为觉得自己没得到倾听，没得到尊重……”这样表达之后就松了口气，能再回到在谈的事情上。

我在一些视频中提过法国一家叫托斯卡纳的组织译者注托斯卡纳，创办于法国的咨询机构，陪伴并见证了众多组织的进化转型，可►点击此处链接访问青浥舍资料库，他们在帮助一些公司走在进化转型的路上，非常棒。他们把上面提到的这种相互感知称做“共鸣”的过程，即在合适的时机，表达对对方的感知，表达对对方状态的觉察。因为这种做法的效果很好，他们于是把这种做法叫“能带来深刻转变的反应堆核心”——这么做能引发深刻的转变。

因此我很建议大家，每次在进行两人谈话时，如果发现自己开始变得封闭，或他人开始封闭了，可以先停下在谈的事，把假装的“理性对话”停下来，来说说真实发生的感受，说说为什么变封闭了。总之，任何对话，都足以上演身心完整的一幕。

“抵触变革”：这可能是种“评判”

在青色变革之旅中有个值得一提的现象，那就是“抵触变革”。哪怕“身心完整”这个概念也会让一些人感到不适，让人以更深的自己示人时可能会不舒服。转型自主管理之后，大家也一定会出现各种各样的状况，如果都不假思索地定性为“抵触变革”，这本身就是一种评判。

和对方打交道时，如果感觉对方在抵触变革，很可能会进入一种试图克服这种抵触、劝说对方、修正对方的姿态。这时很简单的回应和处理方式，就是承认这种状况存在，并一起面对。

告诉对方，“听起来这对你是个新的挑战，不容易，看到你这样，我也不得劲”——仅此而已。表达并接受，此刻无需其他，说出这样的话时，触碰的是内心深处的东西，所触碰的到东西远比解决问题更关键。把这样的话说出来，可能就帮对方打开了一扇窗，而不是去试图修正对方、强压对方，只是接纳、共处于有你有我的关系中。

这就是我想邀请大家实践的：让每次对话，都是发自“身心完整”的交流。

“身心完整”：并非“你侬我侬”

最后提一点，如果你觉得这无非就是“你侬我侬”，说明你尚未真正把握“身心完整”。这种做法完全可用于谈正事、谈技术、谈财务、谈市场，事情仍是要谈的，但却可以发端于开放、身心完整的状态；而一旦有人被惹得封闭了起来，那就再创造条件，重新回到真正对话的轨道上来。这恰恰不是"你侬我侬"，而是彼此真正对话的唯一之道。

来谈谈在多人群体中如何“身心完整”，例如十多人的会议，或是百余人、几百人的大型集会——一开始会觉得有点怪，这和人们在组织中惯常的做法可能会有很多不同。可以理解，你会不无紧张地思考着，如何引入身心完整又不让人觉得怪异？来谈谈我对此的一些想法。

朴实无华的语言

第一，方式如果得当，一点都不怪。就我所知，大家反而会觉得如释重负：“哇，感觉太棒了”，没人觉得怪，只会觉得好。

事实上，大多数人都能进行深度互动，朋友之间时不时就有这样的互动：或在一个良宵、或佐点小酒，不知不觉心扉就敞开了，坦露真实的一面。由此可见大多数人都有这样的互动，这不算什么稀奇事，只需创造环境，就可以发生。越是用平实的话，而非奇奇怪怪的字眼，就越能创造这样的条件。这里的诀窍是，大都只需说出心里话、说想说的话，用朴实无华的语言表达即可，而无需任何花哨的辞藻。

营造护持场域

当然，最开始时是要有人来护持这样一个让人觉得安在的场域。这既可以是你，也可能在最开始的一些会议上让外部引导者来营造这样的场域。引导者会适时予以干预，比如说，“大家先停一停，现在造成的局面让每个人都不自在了”……

好的引导者通常会列出一些与会的一般性原则，比如“不要打断他人”、“不要指正他人”、“不要想着给他人提供答案”，让每个人都能 言之所想、言由心声。以及像“使用‘我句式’”等等类似这样的与会规则，好的引导者都会做好安排。总之，毋宁就只用稀松平常的话语，而不要满口跑大词。

示范效应

第三点，鉴于人的等级观念由来已久，大家往往都会向会上最有影响力的人看齐，因此榜样的作用相当重要。有集视频还专门谈了关于身心完整的示范效应译者注视频5.4《身心完整的示范效应》，点击►此处链接直达视频。

这种情况下，我建议先同这次会议里影响力最大的人谈谈，帮他做些准备工作，让他以“柔”示人，最好能带头分享很个人的故事。如果是安排大家轮流分享，还可以好好考虑下在他分享之后让谁接着来，这样一来就有了两个榜样 都坦露出了自己深处的内心，接下来别人就容易照着做了。

不要另起炉灶

另外还有一点，别把身心完整的会议弄成是在工作以外另起炉灶的会议。有些教练或引导者会提议让大家离开熟悉的环境做个“退思会”，找个不一样的场所，以便让大家只针对自己来进行探索。

以此开启身心完整的做法是很可怕的，我不喜欢由此带来的割裂感。这把工作割裂成了两部分：大家在一 面温情脉脉，在另一面却冷酷无情、任由“小我”大行其道译者注特指近些年来所发展的人的灵性觉醒下可以通过个人的“临在感”（presence）而有所觉察的对自己不间断的、不自主的、强迫性的思想续流，完整信息可►点击此处查阅“青浥舍”资料库。不该这样。应当在既有的会议上做到身心完整，从日常工作中开始做起，不要在日常工作之外另起炉灶。

下集视频里会分享几个例子译者注视频5.7《多人群体中身心完整的示例》，谈谈可以选哪些会议来实施身心完整。其实选什么会议都可以，不过我会帮大家梳理一些可能或可选的方案。

总而言之，只要引进身心完整的方式得当，就没什么好担心的，大家都会大松一口气，都会觉得“不知为何，这样开会议真是太棒了”，没人会觉得哪里怪。所以，好运啦~！

不时有人问我，“从哪里导入身心完整呢？最开始时怎么尝试？”我觉得之所以会这么问，还是流露出了一些担心——担心身心完整的做法会显得有点奇怪。请试着这么来想想：别把身心完整当作离奇、怪异、神秘的东西，而是人性的自然流露。就像人在好朋友面前那种自然袒露的状态，每个人都会那样，这不是什么稀奇事。在任何会议、任何群体中，都可以做到身心完整。说到这，很乐意和大家分享一些示例：

共进早餐、午餐

我发现有些领导的做法是以自己喜闻乐见的方式开启第一次尝试。举个例子：有些领导导入身心完整的方式是组织大家共进午餐或早餐，让大家与领导面对面，大家可以自由参加。这里传递出的信号是，没有了事先准备的内容、也没有特定的议题，可以谈任何想谈的话、任何涌现出的话题、任何大家觉得重要的东西，只是用更加身心完整的方式来谈。大家在参加之后都觉得“我发现了领导完全不同的一面，那么平易近人……”如果你愿意尝试，也可以这样开启。

全员大会

另一种导入身心完整的方式，是在全员大会上。譬如说要通报季度业绩，召开全员大会，向所有人共享信息，允许任何人提任何问题。这传递出的强烈信号是，不再对大家的问题挑挑拣拣，让大家大胆表达，对大家的各种反应来者不拒——大家会觉得“既然老板都如此无所顾忌，很不错，那么我也可以自在地袒露心声了，有问题我就问……”

全天工作坊

另一个进行身心完整的典型场景，是在全天的工作坊上。在谈论特定的话题时，可以借此营造出某种氛围，设定大家之间互动的一些基本规则，可以借助外部引导者帮助大家做到这些互动规则：可以是有关推行敏捷、精益的工作坊，也可以是做战略反思的工作坊，或是产品的大型发布会的工作坊，或是其他这类的工作坊等待。在这样的工作坊空间下，营造类似「退思会」那样的氛围，让大家全天完整地体验一下这种全新的互动方式。

出问题、有冲突时

另一个进行身心完整的典型场合，是面临实际问题，出现冲突、组织里运行不畅的时候。在召集大家开会讨论问题，查找根源，商量解决办法时，通常总会出现有些剑拔弩张的场面，人们会针锋相对、自我辩护、心生恐惧。如果能在此时营造全新的身心完整的对话氛围，让大家觉得“原来可以这样来解决棘手的问题”，会很深入人心。同样，这里也可以引入外部引导者协助。

在培训中

还可以在培训中导入身心完整，培训的场合很适合做到身心完整。我在书里讲过Heiligenfeld医院译者注Heiligenfeld，德国一家精神医院，青色组织践行者的精彩做法。他们通过短期的、每次一个半小时的培训，每周或每两周召集医院里所有的人一起，通过精心安排，让每次都有自我反思和身心完整的精彩时刻。于是人们每周或每两周都会度过这样一个半小时的时光。

重新设计人力资源流程

当然，还可以把各种人力资源流程，如招聘、绩效面谈，入职流程...等等这些流程重新调整一下，让参与其中的群体都能体验身心完整。

高管委员会

有人觉得如果仍留有高管委员会，自上而下地推动比较重要。我见到在有些转型案例中，会先让这个群体的互动先做到身心完整，然后再推广，再邀请组织里的其他人也做到身心完整。

工作以外的小世界

有些组织则用别的办法来实践身心完整，找一些与工作有关、但不直接相关的地方开始。有个总部在法国的跨国公司，在工厂里建立了 “创客实验室”——“创客实验室”是个让人动手创造的地方，里面配有制作东西所需的各种设备。他们定期邀请全公司不同领域的人，无论是工人、主管，还是财务、营销人员，一起敲敲打打地忙活一周，制作新产品原型。他们在那里一起，有时干到很晚，那里有披萨、饮料供应，这一周里人们体验到的联结跨越了原有的职位层级，对很多人都是全新的体验。在这样一个工作之外的小小世界让大家体验身心完整。

同事才艺秀

我在书里还写过美国科罗拉多州的雅音公司译者注雅音公司，美国一家通过媒体传播灵性智慧的公司，了解该公司更多信息，请►点击此处链接查阅青浥舍公众号，他们有每年一次的同事才艺秀，大家尽展其才，有人杂耍，有人长于这个、那个，有人唱歌...让大家看到彼此在工作之外全新的一面。

有许许多多的做法供你选择。基本上，任何做法都可行，希望这些例子可以给你一些启发。最简单的，是下一次在开集体会议时，试着创造一个让人安在的氛围，让人能从更深的内心袒露自己。

如果想真心营造一个让人身心完整的组织，那么迟早有那么一天，要和大家就此来谈谈：与大家共享一些新的说法，和大家形成共同的承诺。可能在刚开始时，你自己要先学会身心完整，以不同的内心来展现自己，与他人共进更有意义的人际关系，在一对一的场景、团队场景里做到身心完整。然后会有契机出现，让整个组织可以一起来谈谈，对所想要做的身心完整有个说法。

全组织对话身心完整的内容设计

在文字版《重塑组织》一书中译者注指进化组织研习社译，2017年版的文字版《重塑组织》一书，我举了这方面的一个例子，是用“欣赏式探询”来做的译者注“欣赏式探询”是一种团队共创时的引导工具， ►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库；作者此处指的例子，参见《重塑组织》一书中第3.3章“转化现有组织”下“引入与身心完整相关的做法”小节中“全面引进身心完整的实践，里面讲了如何在整个组织发起对话，包括大型组织；可以是一天、两天、三天的研讨会或退思会译者注退思会，指抛开原有熟悉工作模式，以全新的心智模式进行反思、探索的一种工作坊形式。也不一定要用“欣赏式探询”工具，用任何工具也都可以，真正重要的是，要给大家所讨论的东西一个说法，因为在商业和管理的日常用语中，对此还没有合适的说法译者注所谓“说法”，是指大家实践“身心完整”时，当组织讨论出一些身心完整的做法后，大家对此称作什么，不同的组织会有不同的“说法。最后可以在一种彼此都有能量交集的状态中结束，同时也带着大家共同的承诺结束讨论。

全组织对话身心完整的步骤

无论用什么工具，我觉得可以考虑这样的步骤：

先让大家回忆一下自己人生经历中可以安心做自己的时刻，以及一些不安的时刻，工作中的或工作外的都可以。让大家忆起那种能量状态，看看在那样的场景中，对你来说有什么可能，对组织来说有什么可能。

然后再探究是什么原因造成了有些场景让人安在、可以身心完整地呈现自己，而有的场景让人不安？是哪些特质导致的不同？

接着来设想一下，如果自己的组织变成一个让人时时都能安心的地方，会有什么样的变化？这对我们要达成的进化宗旨有什么帮助？

最后谈谈彼此之间可以许下哪些承诺，有哪些做法亟待改变——也许要改变做预算、做绩效评估的方式，可能有些做法已经不管用了；又比如想要改变招聘方式；或是改变一些会议方式……

另外也可看看其他公司是怎么做全组织的身心完整沟通的，以获得一些启发。在《重塑组织》书里就有分享一些案例。

在尽可能大的范围内讨论身心完整

上述这些问题很值得让整个组织一起来好好探讨，之所以说“整个组织”，意思是应该尽量地让这些对话在尽可能大的范围里发生，不能只限于指定的、自愿参与的小部分人——这样的五人、十人，虽然他们自己觉得很笃信，可组织里的其他人会因为没有亲身参与，内心都没有什么波澜。倘若是所有人都在，花上一整天，讲讲自己觉得安心时的感觉、讲讲自己觉得不安时的感觉、是什么情况导致的、都想做出哪些承诺……忽然间整个场域都会不同，让一些新的说法得以呈现，让组织中的一些现象得以有目共睹，所以我建议尽可能地让这种对话在全组织里发生。

我对组织进行研究时，有些发现很有意思：有的公司营造的身心完整文化相当精彩，有的还详细地写下了他们对身心完整的理解，以及这么做的一些基本原则和做法，放在文件中。

这让我想到在传统的管理中，一度风行于制定各种价值观，但大多数组织中的价值观形同虚设，所谓“相互尊重”、“团队协作”、“创新”.……等等，其实大部分组织里的人转眼就忘，“我们的价值观是什么来着？”……这样的价值观是死的。

制定组织里让人身心完整的基本原则

但在另一些组织里，价值观却是真实、鲜活的。另外一些更棒的组织，他们不仅有价值观，他们还有其他的东西，会定一些“根本性原则”，有些基本原则还定得非常细：比如大家该如何相处；又比如哪些相处方式在组织里是不可接受的，哪些方式给组织带来的氛围让人无法全然做自己、会有恐惧或者羞耻感，因而不是组织想要的译者注关于此处原作者提到的有“根本性原则”成文规定的，比较经典的是美国RHD公司做法，关于RHD公司提出的“三大根本性原则（又称基本假设），可►点击此处参阅“相关资料。如果你也觉得这很重要的话，请你也找个时间，来看看是不是有意义制订出一些根本性原则。

我来举一些关于“基本规则”的例子。这个例子很常见，你可能听过，常常在一些工作坊、培训、退思会上会有这样的规则：比如，发言要用“‘我’句式”译者注“‘我’句式”是一种沟通方式，言语是从我的视角出发，而非评判对方，要了解更多信息，►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库；又比如，不要打断他人等。稍微解释一下“‘我’句式”（“I”message）：说话时不要用“你句式”（“You” message）这种很容易带上评判的语言，而只陈述“我”当时的感受如何。以上是一些基本规则和基本做法的例子。

还可以再进一步：我在书里提过RHD公司译者注RHD，美国费城一家为精神障碍、成瘾康复、无家可归者服务的非营利组织 ，青色先行者，关于该公司的更多信息请►点击此处参考青浥舍文献资料，还规定了特别具体的内容，告诉大家如何处理愤怒情绪；规定了哪些做法在组织里是不可接受的，例如，“贬损性的语言”、“贬损性的行为”、“传递负面三角信息”、“以断绝关系相威胁”，“拒绝承认他人看到的现实”、矢口否认等；又比如，“威吓”、“情绪爆发”等……译者注作者此处提到的这些案例，具体可参见青浥舍伙伴共译的RHD创始人写的《共善企业》一书中关于“活出价值观”的内容，►点击此处可直接跳转至相关内容的超链接他们形成了非常具体的一些“说法”，大家对此都有共同的理解，接受过培训。

制定基本原则文件的方式

什么样的东西会使组织的环境让人感觉不安，大家可以从上述例子或者其他例子中获得启发。有什么样的基本规则、方式是大家向往的相处方式，哪些方式是大家所不想要的，这些都可以让志愿小组译者注“志愿任务组”是青色组织里完成一次性任务时常见方式，具体可可►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库写下来。

要尽可能邀请整个组织都参与进来。否则就变成了几个人起草的东西别人看了不明白，这样做就没什么意义。尽可能地多来回几次，通过一整天的研讨会深入地来探讨；再指定一个小组把内容整理出来，写成流畅的文字；然后发还给全体人员听取反馈……反复来回几次，让每个人都了解、认可里面的内容。

落实这些基本原则

形成自己的一些说法、进行明文的规定，这种做法非常不错，但如果就此把文件束之高阁，那就不对了，大家可能读过就忘。因此关键是如何把这些内容落实在组织日常实践中。我觉得可以要求这个起草小组或是在那一整天讨论时，让大家都来想想如何让不止停留在纸上，而是真正被大家活出来。再次建议大家查阅《重塑组织》书里身心完整的相关章节，有些了不起的组织他们的做法书中提到很多。

有的组织改变了他们开会的方式，像是每次会议都有“签入”（check-in），每次会议都安排“静默”，还有像Heiligenfeld医院用的碰铃译者注Heiligenfeld，德国一家精神医院，青色组织践行者，每当会议中出现紧张不安就敲响碰铃……这都是一些落实到组织日常实践中的做法。

当然还可能考虑其他的譬如入职流程，如何让刚加入公司的每一个人都能获得这份体验，学习这些实践；另外还有其他所有人力资源流程的做法，譬如绩效评估等等……

你可以让一些训练有素的引导者备在那里，内部外部的都行，每当要进行较棘手的谈话，就可以找他们帮忙。

为自己喝彩吧

这样的文件不是流于纸面的，而是作为各种落实措施的参考文件，一旦定义清楚了彼此间相处的方式之后，就可以一起庆贺一下——庆祝这其中的美好，庆祝你们成为这样的组织，想想就不错……拍拍肩以示鼓励。即便也许无法时时都能达到自己设定的这些标准，每个人也都会有做不到的时候，但是大家有共同的追求，大家对怎样做人、如何相处有共同的想法，这本身就很美。

对于某些人而言，身心完整的东西会让人觉得有点怪怪的、不太对劲。比方说摘下面具、完整坦露自己，当看到他人以更深的方式相联结时，可能会让有的人不舒服，甚至觉得有些吓人。我记得有很长一段时间，我自己就惯于逃避太过私人的对谈，我会用带点中伤的话和玩笑来搪塞——这是我在拒绝进入更深的内心世界。

要看到这种抗拒的表现背后，其实是有意义的，因为这些抗拒会反映出一些问题。人们之所以抗拒，至少有两种原因，了解这些会对你有帮助。

抗拒原因一：强加于人

一是，让人深入内心的做法永远只能是一种邀请，不能也不可以强求他人做到。例如强求他人“展现脆弱”、强求他人在众目睽睽下谈个人的东西……他们当然完全有权抗拒，因为这是一种强压于他们的方式。

身心完整永远只能是邀请式，营造安全的场域，让人完整地呈现自我。而你自己可以以身作则，从自己的故事开始，先展示自己脆弱的一面。但永远不要强迫人们和你一样，他们如果自愿是可以的，但永远别强加于人。

因此，这个问题说明，如果出现了抗拒，很可能是因为有人施加了压力、对他们有所期待，譬如 "现在来围个圈分享吧，分享必须要有深度哦……”

举例来说。假设大家围成一圈分享，让大家进行会议“签入”（check-in），应该允许有人跳过，且不该对之责备，可以允许有人说“我这里不分享，跳过吧...”

抗拒原因二：“为了做身心完整”而做身心完整

另外一点，是不是在“为了身心完整”而身心完整？

我认为在开始阶段，身心完整都应当与工作相关、与对工作的重要的事相关。譬如说在一个走向自主我管理的工厂团队中，邀请人们一起谈谈各自的个人生活处于什么状态时，理由应当是与更好地安排计划和排班相关的。

比如对这位来说迟一点来会比较好、对那位来说排晚些的班比较好、又如这位是不需要照顾小孩的……这样的谈话才意义，因为是与工作安排直接相关的。

但如果是“为了分享”而分享，就变得很怪了：“为什么要问这个，这跟工作无关啊？”这一开始就会很怪，让人不舒服；甚至很多人还会“觉得吓人”：“讲那么私人的东西，会不会反被人利用？”所以，对此我们要格外小心，不要“为了身心完整”而身心完整，不要演变成“一种教派”。

我知道，某种程度上来说，好像大家在学会了某些新东西后，因为刚学到手，都忍不住想到处练手。这时，去邀请人们走向深入时，很可能会用力过猛。所以对此要特别小心。

抗拒原因三：个人无法适应

还有，可能刚才说的两种原因都不是。也许就是会有人觉得怪异、觉得吓人，没人给他们施压，所谈的也都和工作有关，但是他们一看到别人坦露内心，自己会觉得吓人。

这也无妨，接受这个现实就好。我这时的建议是，接纳并迎接这样的抗拒，认真对待，然后和当事人好好谈一谈，表达自己的感知，之前有视频里提过这种沟通方式译者注参见视频第5.5集《两人对话中的身心完整》，其中的“抵触变革：这可能是种评判”小节，►可点击此处直接跳转至相关视频。

你可以这么说：“可能这种新的方式对你来说不容易，看到你不舒服，我也很不得劲”——把感知的说出来，不必修正什么。如果这时对方对此有回应了，可以继续探究背后的原因，是什么让对方不舒服，怎么改善这种状况……其实，这个对话，正好就是一次体现了身心完整的对话，所谈的是身心完整中遇到的困难。不要给压力，不要“解决”什么问题，只创造一个可以聊聊的机会。另外也可以为他们提供教练，“要不要找个人，和你一起来看看……”

我觉得这里面重要的一点是，把组织里的人当作“成熟的人”（adult）来对待。可以和对方这样来谈：”这是我们组织要变革的方向，开弓没有回头箭，随着时间推移你可能会适应的；但也可能一直都觉得不舒服，那么如果这些做法实在让你不舒服的话，也许你可能可以去其他地方工作……”

——尽力试着让每个人都有各种可能，得到成长，但不去压迫：“如果你在其他地方更开心，也可以告诉我们，我们也会帮你翻篇。但很清楚的一点是，嘲讽和中伤的话在这里是不可接受的，由于你觉得不舒服产生的这些行为，会引起别人的不舒服，这样的工作场合会让他人感到不安。因此，你可以就此做出选择。”把人当作“成熟的人”来开展这样的对话。

但据我所知，在很多组织中，因为这个原因离职的情况是极少的。很多人一开始是不太适应，但到了某个点，忽然就像松了口气，“终于不用假面示人了，这感觉真好！”

这是进化宗旨专题的第一个视频，我想从澄清什么是“进化宗旨”开始，因为我看到对此有些误解。

有些人跟我说，他们的组织完成了宗旨的讨论，进化宗旨就算“有了”，觉得宗旨已经清晰了——但这不是“进化宗旨”的意义所在。进化宗旨，不只是简单地搞清楚宗旨是什么，而是需要换种方式来对待组织，把组织看作有机生命体来持续聆听其存在的意义。下面我来阐述一下。

“青色”范式改变了看待组织的视角

当今社会的主导管理范式，是机械的“橙色”范式译者注“橙色”范式指把组织看作是精心设计并按人的计划有条不紊运作的思路，关于不同“颜色”组织范式的详细信息，可►点击此处查阅“青浥舍”资料库，把组织看作机器。机器是没有生命的，除非有人给它注入能量、规定它做什么事情、给出确定的方向。在这种管理思维模式中，领导者首先要做的就是制订清晰的愿景、战略，确保全体组织照此行事，确保大家落实愿景时步调一致。愿景、战略、执行，这就是当今管理的基本思路。

可如今正涌现的新的“青色”范式，不再认为组织是没有生命的事物、只接受指令的机器，而把组织看作鲜活的生命体、鲜活的存在、鲜活的生态系统。组织有自己的能量、自己的方向，它有内在的渴望，想在这个世界有所绽放。这彻底改变了管理的出发点。领导者要做的不再是“预测和控制”未来（“嘿，这就是我们的愿景和战略”），而要以更简单、更谦卑的方式，不断聆听组织的进化宗旨在召唤我们去向何方，然后循着能量去流动、与组织共舞，去往那个方向。这种如何看待组织、如何与组织共进的视角，是与传统视角截然不同的。

如果不习惯这种方式，可能会觉得有点怪。但如果想想艺术创造的过程，就会发现，几乎所有艺术创造，也都是这样的视角。是一支曲、一部小说、一个创意，突然降临，落到了创造者身上，而并非由艺术家思虑出来——是那支曲借助这个艺术家得以传世，是那部书借助这位作家得以传世；“进化宗旨”也是这么看待组织的，某个宗旨借助这个组织得以传世，宗旨已然在那儿，我们只需成为谱曲人，成为小说的写作者，所以我们需要持续聆听组织想要成就什么。

转变为“感知与回应”范式

另一方面，这是从“预测与控制”范式转变为“感知与回应”范式译者注“感知与回应”是青色实践哲学中的一种重要范式，此概念的详细信息，可►点击此处查阅“青浥舍”资料库。自从科学革命和现代化以来，一以贯之的思想都认为，需要我们对这个世界、对自然、对未来进行“预测和控制”。

于是有了传统组织所实践的一整套机械式做法，奋力进行“预测和控制”：先提出愿景，再进行5年、10年长期战略规划，然后是做3年中期计划，随后进行年度预算，再弄出一整套考核指标，每月核对预算，还有与之挂钩的员工福利、奖金和股票期权……

这整套做法的理念就是认为需要先预测未来，据此执行，再创造出未来，这就是“预测与控制”。但真正的世界正日益变得复杂、动荡、不确定，计划可以做得完美无瑕，但其实在自欺欺人，世界的不确定性会让计划不出两三个月就落伍。正是因为这个，才需要我们转到“感知与响应”范式上来，对宗旨进行清晰感知，持续感知宗旨对我们的要求，感知周围发生的改变、生态系统的改变，进行不断地感知、响应，应对变化。

由此带来的影响是深远的。《重塑组织》书中提到了由此影响到的一些做法，例如，“还需要讨论战略、愿景吗？”、“还需要做预算吗？”、“还需要设定目标吗？”、“聆听进化宗旨对招聘、绩效评估意味着什么？”……当组织转而聆听进化宗旨时，这些做法也都要随之进化。

至此，希望你理解了，当我说“进化宗旨”的时候，并不只是说要写出一个清晰的、崇高的宗旨，即使写出了清晰、崇高的宗旨，也还可能会陷在“预测与控制”旧范式中。这不只是弄清宗旨的问题，而是指持续聆听宗旨，转变成“感知和响应”范式。

在这部分视频中我不会再复述书中的有关“进化宗旨”的内容，大家可以自行阅读相应章节，这里重点要谈的，是我所听到读者对进化宗旨的误解，以及我所见到的处在转向“感知与响应”范式、聆听进化宗旨过程中的一些事。

当今的我们都不假思索地、无休无止地追逐着难以持续的更多、更大、更好，让组织蒙受了巨大的压力。上市公司首当其冲，被要求发展壮大，创造更多利润；商业组织如此，非营利机构也概莫能外，同样备感压力，能多拿下一笔拨款是一笔——还有那么多的需求要满足，所以组织应该一长再长，长、长、长……

写作《重塑组织》时令我感伤的是，在15年来我所服务的组织中遇到各个不同的高管团队，但没有一次看到有高管团队会回到组织的宗旨上自省：“此情此景，宗旨需要我们做什么？”没有一次因回顾宗旨而做出“放弃”的决定：“不要求再长大了”、“少赚些”、“我们的宗旨并不要求我们更大、更多”。

现实中，无论宗旨指向什么，真正的意图都是“一大再大”；而当情况不乐观时，组织的真实意图又变成了自我保全，是为了要让组织存在下去。为此，行走在法律的边缘，更有甚者不惜触犯法律——都是被迫追逐更大更多造成的。

自然界的启示

转到“青色-进化”范式之后，把组织当作鲜活的生命体看待，上面这些做法就毫无意义了。自然界里唯一一种永续增长的东西称为癌症，以杀死赖以寄生的宿主而告终。我有种感觉，人类似乎变成了地球的癌细胞，超过了地球的承载力。观察大自然，万物都相互平衡，从来没有任何物种可以无限增长的道理。

比方说树，锯开看到树的年轮，可以看到有些年轮明显要宽一些，说明有些年份是丰年、有些是歉年，生物因此而随之应变着。反观我们要求组织每年都增长一定百分比、每年都有一定的投资回报率的观念，实在过份。如果还用树来打比方，不管是树还是任何生物，总有死亡的一刻，献出自己来滋养新生。

相形之下，我们看待组织的观念显得很可笑，大多情况下，无论组织表达了什么样的宗旨，思考方式都是“一大再大、自我保全”，想要长成巨无霸，最不济时就想自我保全。

所以，要请各位思考的是：你想活出哪一个范式？是要“一大再大、自我保全”；还是去追寻宗旨中真正的意图，“差不多就够了”、“至少现在可以了”、“不需要更多更大，也不需要赚更多”、“目前知足了”。同时也明白，组织可能已经走完了一生，是时候终结了，通过献出自己滋养新生，也不失为实现宗旨的一种方式。

案例：博组客如何看待进化宗旨

这里分享两个例子，一个是博组客的例子译者注博组客是荷兰一家非盈利护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库，很震撼。这家位于荷兰的护理机构成功的秘方是其所运行自主管理的模式，他们从根本上重构了组织的运作方式，造就了惊为天人的成功，除此之外他们没什么特别的，开展护理的一样是护士，用的也是一样的护理材料。

在一般的组织中，成功秘方是要严加保管的，如果把运营方式看作秘方的话，应该永远不让竞争对手知道，否则会被人学去，这就是“一大再大、自我保全”的思路。

如果换一种思路来看，假如所追寻的宗旨是提供优质护理、让病人过上丰富而自主的生活的话，那博组客也只是实现宗旨的一个载体。博组客创始人Jos de Blok早些时候写了本书，详细描述了博组客的实践，第一版出来时他给每位竞争对手都送了一本。直到今天，在荷兰博组客的网站上还有对这本书的宣传，书中详述了他们的运作方式。

这听起来很夸张，如果对手竞相模仿怎么办——但他们要的就是这个！既然宗旨是“无微不至的护理”，那么在Jos de Blok看来，博组客的市场份额是20%也好、50%也好、80%也好，都不重要；真正重要的是，让100%的客户都得到无微不至的护理、让100%的护士可以生活在这种新型工作模式中。这个视角太独特了！博组客是家非营利机构，那么上市公司又当如何，我不知道，但这正是看待进化宗旨该有的思路。

案例：图书馆联盟如何看待进化宗旨

还有另外一个例子。在Ben Kuiken的有本荷兰语的关于宗旨的书中，也有相似的思路。他给多家图书馆组成的联盟提供管理咨询，这些图书馆都面临着很多变革，如电子书的出现、人们阅读习惯的改变等。可他们的思路却是“自我保全”的——“糟糕，该如何在这个时代生存？”

Ben让他们把眼界放大，“图书馆所追寻的更大意义何在？”当了解到更大的意义在于共享“爱书，爱阅读，爱学习”的感觉时，就能理解人们或许不需要现在这种模样的公共图书馆了，或许不该只把图书馆建在一处，而是更加散布各地，分散在学校、火车站各个地方……这才是思考宗旨该有的方式：或许今天这个样子的公共图书馆可以终结了，让其中的养分去滋养新生，去服务于同样的宗旨。

这就是我向你发出的邀请，从“一大再大、自我保全”的思路中跳出来，全然地追寻宗旨本身，把所追寻的宗旨视作活的生命体，有时它可能不会和你的组织一起走下去，你的组织也可能会走向终结、献出自己去滋养新生，以让新生组织更好地服务于宗旨。

进化宗旨专题第一集视频提到“进化宗旨”并不只是弄清宗旨是什么的问题，在本集视频里要谈的却又是对宗旨进行清晰理解的问题。这是因为只有清晰的宗旨才会对组织有所帮助，进化宗旨绝对需要落在实处，时时需要持续聆听、感知与回应。

定立宗旨的两个错误出发点

当今大多数组织定立宗旨，在我看来，是基于两个错误的理由：或是为了附庸风雅，觉得"应该"有个宗旨、觉得年报里要写点宗旨的东西、或想在官网上秀点东西，把宗旨当成了营销工具；或把宗旨当作调动员工积极性的手段，将崇高的宗旨附在所做的事情上，让事情看起来高大上，从而调动员工的积极性，显示一下公司不只为了赚钱和市场份额。

“青色”范式如何看待宗旨

可是以这里所说的“青色”视角来看，进化宗旨的存在，既不是营销手段，也不是激励手段。而是大家共同认识到，组织的存在是为了追寻这世上一些重要的东西，给世界带来更多真、善、美，组织作为一个载体是为了让所追寻的东西得以流露。而组织宗旨就是对这种认同加以理解，并把这种理解传递出来。

清晰的宗旨让事情变得简单

如果可以做到这一点，能够持续地聆听宗旨，桩桩件件的事会变得举重若轻，坐拥轻而易举、享受从容恬适。

有篇相关文章彻底颠覆了我的想法。一位名叫Romi Gelhart 的女士用系统排列的方法译者注这是一套团体心理疗法，通过角色代表与互动呈现方式，探索问题根源，朝着解决方向，帮人面对生命中的各种困扰，回归“爱的和谐与序位”来帮助组织解决问题。她文中的案例是一个家族酒店的故事。

酒店位于意大利和奥地利边境，他们准备在山上修一个新的、更大的、高端华丽的SPA酒店。筹备就用了六、七年，还没动工，因为筹备流程极为困难，又很磨人。Romi通过“系统排列”的方法带他们重新审视了这个项目。这种方法运用聆听、感知身体直觉的方式来获取正确的答案。

在这个过程中，他们意识到应该推翻该项目，一切从头来过，就当之前什么都没做。于是他们另起炉灶，重新考虑建造师的任用问题，以及计划的制订、建筑许可批文、选用哪家施工方等等。这其中有成百上千的决策要做，像酒店的市场定位、定价、给房间取名等等不一而足。进行每个重要决定时，除了用理性分析来判断正确与否之外，他们也尝试系统排列的方法来聆听项目的宗旨。

之后，一切开始变得顺风顺水。从项目重启到第一位客人入住，用了不到一年半时间，快得难以置信，一步一步是那么轻而易举、从容恬适。就因为他们通过系统排列的方法去持续聆听直觉的声音、聆听当下所需、聆听进化宗旨需要大家做什么。

我认为这个案例还只让我们看到了聆听宗旨的作用的十之一二，这也是为什么，我们需要对宗旨有清晰的把握，因为这样才有助我们时时持续地聆听，让要做的事情变得轻而易举。

清晰的宗旨带来高度的协同

还有另一个原因。对宗旨进行清晰把握，在自主管理时有莫大的帮助，能让大家步调一致。推动各种事情时无需借助层级架构，无需担心不同事情间的协同问题，清晰的宗旨就能带来高度的协同。

需要把宗旨诉诸文字吗

下面再谈谈“宗旨宣言”的问题，即把宗旨写下来形成宣言的问题。关于这点也很有意思，博组客就从未将宗旨诉诸文字译者注博组客，荷兰一家非盈利护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库。为了查证这一点，我才又查了它的网页，的确没有成文的宗旨宣言。

然而博组客的的确确是家宗旨驱动型组织，他们持续聆听当下的召唤，聆听宗旨要求他们做出的应变。可他们的宗旨，活在一件件实例和彼此的话语中。于是问题来了，你的宗旨需要诉诸文字吗，需要把它写成一句话吗？

就我自己的经历而言，在写《重塑组织》这本书时所发生的种种，也是因为我听到了宗旨的声音，不知为何突然在某个点，就觉得要做些调研，要写这本书。然而我人生中一直以来从未觉得需要写下自己的宗旨宣言，也没有觉得要为“重塑组织”这个圈子写宗旨宣言。

宗旨是否需要写出来，这个问题值得好好思考。而如果你觉得觉得写出来有所帮助的话，那我要特别提醒你，当把它写下来时，切勿让宗旨变得“了无生气”、切勿让宗旨因此丧失生机活力。通常，在追求句子的简洁时，生气也就没有了。

我也不知道可以怎么办，或许通过一段话来呈现可能会好点，用充满感染力的语言，而不是精练干瘪的句子来呈现；或许可以配个图，因为图片的感染力更强；或者视频.....我也不清楚。

如果已经对组织当下的宗旨已有了清晰地把握，各个团队就可开始就着组织的宗旨思考团队可以做出哪些独特贡献。可以反复讨论，既可以写出来、也可以不写出来，还可以借用故事来分享各自独特的贡献。这样一来，团队间就会有协同感，团队才会持续的聆听、感知与回应，思考团队的所做所为是否对路，团队将站在更高的角度看待自己所做的贡献。

谈到组织宗旨时，有些话讳莫如深。其实，当今很多商业和经济活动造成了大量的肆意破坏，这让组织很难诚实地面对“宗旨”，很难真正聆听存在的意义，因为真相很可能令人震惊。由于存在肆意破坏，如今50%、80%、甚至100%的商业活动根本就不应当存在。我很能理解身处这样组织中的人，只能提出的荒唐肤浅的宗旨宣言，因为想要真正聆听不具破坏性的宗旨、处置好当下从事的业务，这些都着实不容易。但是时候面对这个问题了。

有次经历让我很受鼓舞。我跟一位全球多国连锁的大型购物中心的CEO进行了一整天的交流，他在勇敢地直面他们的现实——如今的购物中心正成为极端过度消费的场所，人们这种慌不择路的消费难以持续，也不会带来幸福。我被他的勇气震惊到了，他直面问题，毫不退缩，不找理由、不找借口，先承认了自己所做事业的破坏性，然后再思考宗旨应当何在，开始考虑这些购物中心以其庞然的建筑设施让成千上万的人聚集，是否能成为将来的城市广场，起到一些积极的作用……我深受鼓舞，因为能这么想非常难能可贵。

再看看很多其他产业带来的伤痕累累的破坏。比如肉食加工业里不可告人的现象一旦暴露就会运转不下去：如果有人看过养殖场工业化喂养牲畜的操作，可能会惊到吃不下肉，整个行业都有不可告人的东西；化肥、杀虫剂等产业支撑起的农业体系，造成很多问题、肆意践踏破坏，用不了多久表层土壤都会损毁殆尽；整个时装行业，也都是靠P出来的超级性感美女图来诱导消费，让年轻女孩来搔首弄姿，铺天盖地的广告让人不禁思考这些女孩摆弄身姿的样子和被非礼行为之间是否还有底线，太令人震惊了；再看看碳酸饮料，比如，可口可乐有什么存在的意义；再看看学校，整个教育体制都很失败、祸害着孩子……要直面这些事去考虑宗旨，真的相当不易。

就拿这些例子来说，很难想象如果真心聆听宗旨的话，还会让人继续这样胡作非为吗？我相信很多这样的业务、产业都注定要消亡，消亡了再去滋养新的事业。

事业存在是否有意义的三项测试

我这有几项简单测试可以帮助判断，某项事业是否有存在的意义，共三个问题。

第一个问题，如果不进行营销推广会怎样？如果不做营销，还会有业务吗；还是证明了目前的业务是靠源源不断刺激出假需求才出现的？想象一下，假如可口可乐没有广告结果会怎样？业务存在的原因，真是因为所提供的东西有价值吗，还是因为有人在不断地制造，“有了这个，才会幸福”的假象？

第二个问题是信息透明。在人购买产品或者服务前，让他们看5分钟的展示制造过程的视频，看完人还会买吗？如果真看了，很多肉产品可能再无人问津了。如果知道如今所有的牛都是由人工授精的，可能再没人买奶制品了。想象一下这个景象，兽医伸手将精液放入奶牛体内——跟强奸差不多……奶牛每年产仔后，小牛一出生就被带离母牛，母牛常因小牛被带走一连哭嚎好几天，这就是我们的所作所为，这样地生产出牛奶来。如果去看5分钟奶牛嚎哭的视频，还会有人买牛奶、奶酪、冰激凌吗？

第三项测试，“计算整体成本”。想想在生产过程中造成的、但没有计入产品或服务价格的成本，例如造成的污染成本等，还会有人购买吗？再看看学校的例子，机械式的教育系统像工厂一样运转，如果考虑所有由此给学生造成的焦虑、抑郁、自杀、退学、少年犯罪的结果，所有这些算到学校的头上，学校还要继续这样开下去吗、还要“教出”这样的现象吗？

这样的测试很有意义，把自己做的事业这样来测试一下：如果不做营销；如果信息全透明，让客户看一段产品或服务制作过程的视频；如果所有的成本都考虑在内，你的产品或服务还应该存在吗？

掀开遮羞布

请各位好好想一想，带着勇气去直面可能会让人非常不舒服。我们总是只想面对那些立马有解决方案的事情，但却不会与问题共处，难以适应不知所终的状态，不会在与问题的共处中让新答案慢慢长出来……

我们需要掀开遮羞布，去面对。如果办不到，就只能日复一日做着让生命窒息的事，没有任何进化宗旨可言，还假装自己是血有肉的样子，让自己、客户、地球都付出沉重的代价。

掀开遮羞布之后，如何让不该做的事消亡，我也没有直接的答案，但我想只有敢于直面真相，答案才会呈现。我坚信一旦我们敢于直面真相，新的想法、新的可能就会打开，这时我们才能真正聆听，如果那么做不对、那组织需要我们怎么做，应该追求什么样崇高而富有生机的宗旨。

当你准备好进一步厘清召唤着你的宗旨时，有两个问题来探讨一下，“如何做”和“谁来做”。

如何做

如何探寻、聆听组织那无所不包的宗旨呢？答案是这样的：聆听这个无所不包宗旨的过程会非常神奇，我所听到的说法是，大家感觉宗旨就像是从深处油然而生的一样，突然显现，让人觉得非它莫属，不是层层推理出来的，也不是分析得到的。

走“U”的过程

“U型理论”中有很多关于这部分的内容，如果你没有看过奥托的“U型理论”，建议你看一看译者注参阅《U型理论》，作者：奥托·夏莫，中文译版2011年由中国人民大学出版社出版。“U型理论”是个“U”型思路过程，先从理性部分开始，理解所处的世界，充分感知、充分理解；到了某个点，就能穿越到更深的地方——有时发生在大自然中漫步时，有时发生在静心时、或做冥想时，或发生在一步步的可视化过程中，由此进入一个更深的世界，突然就有东西涌现出来，昭然若揭、非它莫属；接着再从深处上浮，把它带到所在的组织和客观世界中，这样得到的东西是源自深处的。

希望大家考虑宗旨、愿景之类的事情时，要看到有三个组成部分：“头”、“心”、“肝胆 （直觉）”。我认为宗旨的品质主要取决于“心”的部分，应该是充满情感的。从英文“情感”（emotion）一词的拉丁词根可知，是“情感”(e-motion)让人“动了起来”(motion)，宗旨就是这种召唤着你的东西。要去找到让自己觉得能量满满、非它莫属的东西，这就是其中“心”和“肝胆”的感觉，而不是头脑中抽象的概念。因此建议大家去了解一下“U型理论”。但也可以单凭自己的直觉感知，找一位不错的教练或顾问帮你来完成这个“U”的过程，让组织的宗旨“破土而出”。

谁来做

集体聆听与“创源点”的聆听

第二个问题是谁来做的问题：谁来进行聆听，谁来接收组织宗旨并使之清晰。进行自主管理的组织会觉得应该让尽可能多的人，甚至是全体成员一起来共同聆听，这没问题，但这只是其一。

其二是“创源点”译者注“创源点”通常指指组织中、创业企业中将事业发端的那个原初想法导入现实的第一个站出来、第一个赋予想法和创意以真实生命力的人。完整信息可►点击此处查阅“青浥舍”资料库，在视频1.10中提到过“创源点”概念译者注参见视频1.10《新型组织的高管角色》，►点击此处直达视频，Peter Koenig 关于“创源点”的理论是在《重塑组织》一书发表后，我遇到的极有趣、发人深省的理论。

Peter Koenig 的主张似乎被他在全球各地开展的、由企业家参加的成百上千个工作坊所证实。他认为每个组织都有这样一位称为“创源点”的人物，他能够与直觉“直联”，或叫与某种“信道”直联，于是能够知道组织该做出什么决策。最明显例子就是苹果公司的乔布斯，他就是苹果的“创源点”，他连通着关乎苹果未来的信道，在他离开苹果期间，没有了“创源点”的苹果不知所终，直到他再次回归……

即便是完全去中心化的自主管理组织，也总存在这样的人，无缝地连通着某个信道。这一点我们要承认，事实就是如此。但切记在自主管理组织中，连接着信息频道的人并不因此获得更多的权利，也要按建议流程来，不会有任何层级上的强权，也不能强加任何决定于他人，而只是组织的一个资源、组织可以好好利用的资源。

大家之所以给“创源点”以尊重，不停问“关于这一点你有清晰的想法吗”，“可以给些方向吗”，是因为大家知道方向是“创源点”给的、而非这个人本身；有一点很重要，“创源者”要学会区分自己是在为“创源点”代言、用直觉发声，还是在表达自己个人的，偏好、小我译者注“小我”特指近些年来所发展的人的灵性觉醒下可以通过个人的“临在感”（presence）而有所觉察的对自己不间断的、不自主的、强迫性的思想续流，完整信息可►点击此处查阅“青浥舍”资料库和性格。比方说，当说道“应该收购那家组织”时，是因为自己总想要扩张的“小我”在发声，还是因为真的深有所感，这种感觉是不是来自“创源点”？可见，“创源点”只是组织的一个资源，让某人具有天然的权威感，但不是权力感。

因此，聆听宗旨包括两方面：其一是，似乎总有这样一个人能发挥特别的聆听作用，其二是发挥每个人在聆听中的作用。最好的聆听方式是结合这两者，反复探寻，或者也可以让那位特殊的人与大家一道聆听，但特别给他留出专门的时间。

举一个例子，Jean-Francois Zobrist介绍过FAVI是如何探寻宗旨的译者注FAVI是法国一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者；完整介绍可►点击此处查阅“青浥舍”资料库；Jean-FrancoisZobrist曾任法国黄铜铸造企业FAVI首席执行官，是公司采取自主管理模式的主导推动者。一连好几个周五的下午他们都聚在一起，去聆听组织的进化宗旨，Jean-Francois Zobrist在团队中和大家一道聆听，当然他起着定海神针的作用，以这样的方式把两者结合在一起，效果很好。

有面对的勇气再开始聆听

回顾上集视频提到的内容译者注指视频6.4《你有勇气直面真相吗？》，只有自己真正愿意接收组织的进化宗旨时再踏上这个旅程，没做好准备就先不要开始，在前面的视频中提到译者注指视频6.4《你有勇气直面真相吗？》，有好多组织遵循的宗旨带来了大量的破坏，如果对此充耳不闻，往往最后就只会按现有业务写下一个包罗目前产品和服务的含混不清的组织宗旨，感觉上好像也无所不包，但其实是虚伪而戕害的宗旨，其实没听出什么来，只把当前的业务总结了一下。

超越产品本身的宗旨

最后谈谈我觉得很有趣的一点。我所调研的FAVI、晨星公司译者注晨星公司是美国一家番茄加工企业，青色组织践行者; 完整介绍可►点击此处查阅“青浥舍”资料库，他们的组织宗旨都和所做的东西无关。一家是制造番茄酱的企业，另一家生产的是汽车齿轮箱零件，但他们的宗旨中真正讲的是人与人彼此间的联结，是关于自主管理的东西，关于在组织中作为“人”的大家如何在一起。

这点很有意思，对很多生产普通日常用品的组织来说，把宗旨上升到这些方面也很自然。但是，也有人对此觉得不太舒服，觉得这像是畏惧不前，面对不断耗竭资源、恶性循环的资本主义世界，这是不愿意正视所生产产品或服务的表现。这么说也不无道理，但我同时觉得像FAVI、晨星这样的组织，他们的确能很好地循着进化宗旨在前进，因此这也不失为一种看待进化宗旨的方式——不只局限看给这个世界提供了什么产品，也同时关注生产的过程，关注生而为人的个体是如何被组织在一起共事的。

“宗旨”的说法日益甚嚣尘上，几乎成了一种炒作，每个组织都觉得要有自己的“宗旨”，很多时候无非是新瓶装旧酒，是多年前各个组织大搞“使命宣言”现象的翻版。只是现在又加了一层，说是应该成为“宗旨驱动型组织”译者注英文原文“purpose-driven organization”， 有些文献译作“使命驱动型组织”，这里为体现青色组织三大突破之一的“进化宗旨”（evolutionary purpose），将purpose一词均前后一致地译作“宗旨”，不过是为了向外界展示良好的一面，为了激励员工做事。说穿了，很多这样的“宗旨”应叫做“伪宗旨”。宗旨不是用来昭告天下的信息，而是自己所笃定的、由内而外感知出来的、通过聆听识别出来的、关于成为什么组织、为世界做出什么贡献的信念。

识别伪宗旨：包罗万象戴高帽

大多数组织的宗旨却不是这样的。识别伪宗旨并不难，这里提供一种方法：假如组织宗旨中所声张的内容包罗了目前所有在做的业务，基本可以认为是个“伪宗旨”。

在号称变成“宗旨驱动型”组织的大多做法是：先梳理一下所做的种种业务，然后再来看看可以统一地戴上什么样的“高帽”——如果宗旨是这样定出来的，或者倾向于用这样的思路，都不叫“宗旨”。要知道，宗旨意味着抉择。

我最近有一次和全球知名公司的新CEO的对话中，谈起了“宗旨”的话题，那位CEO觉得他们公司定义的宗旨听上去很美，但总觉得像是缺了点什么——用她的原话说，“缺些棱角”。我回应道，“我也确实有这种感觉，如果确是‘宗旨之言’，会让你有所‘为’，有所‘不为’，可你们这个宗旨太宽泛了，看不出你们有什么‘不为’的东西”。她也认同了我的看法。

大家也可以自测一下，如果你的宗旨宽泛、模糊、包罗万象，无法促使你进行抉择，很有可能就是“伪宗旨”。

识别伪宗旨：宣扬带来美好，实则造成破坏

另外一种识别伪宗旨的方法是，看它是否继续让人肆意地破坏这个世界。说白了现在很多的业务，无论是商业领域还是非盈利领域，还是教育系统、健康领域，从本质上说都是破坏性的活动，对此大家要开始有所认识。这有三个简单的自测题可用来判断一下你组织所做的是贡献还是破坏。

第一题，如果不做营销、不打广告，组织向外提供的业务在销量上会发生什么变化？例如，如果可口可乐公司不打广告销量会有什么变化？如果销售是靠砸的百万美元的广告费撑起来的，人为造出的需求、凭空捏造的原本不存在的需求，那说明这个世界其实不需要你的产品，很可能说明这样的产品有弊端。

第二个测试题，让人们在购买产品或服务前先看5分钟生产过程的视频，销量又会怎样？以可口可乐为例，让大家看看灌进去多少糖份；看看可乐塑料包装瓶给海洋造成的上百年、上千年的污染；看看水资源的枯竭；看看一些可乐罐装厂令人发指的工作条件；再看看可口可乐公司暗中‘和谐’的伎俩，‘和谐’了向大众揭露可乐成分的行为、‘和谐’了反对向儿童出售可乐的行为……如此种种，如果消费者看到这些，销量会有什么变化？

第三个测试题，如果产品或服务以“完整成本”定价会怎样？仍然以可口可乐为例，如果把儿童肥胖症的社会成本计价，所有水资源成本、所有污染成本都计价，那么产品该定价多少？

可以自测一下自己所在的组织，就会发现在有些方面是值得怀疑的。这里只是以可口可乐为例，我不是要针对可口可乐公司，其实很多大型公司都是这样的。

接着就可以考虑，如果业务上造成了那么多破坏，那我们真正的“宗旨”意欲何为？再次以可口可乐为例，可口可乐公司的宗旨写的是，“让世界充满幸福美好、让世界怡神畅爽”译者注此为按视频原话翻译，按可口可乐公司中文官网，公司的宗旨（使命）为“令全球人们怡神畅爽，不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值”。可口可乐公司英文官网上写的宗旨（使命）是：”Refresh the world. Make a difference”。——在我看来这个意图宗旨就不是真的，而是伪宗旨。很难想象，如果由内而外地聆听，世界真正需要可口可乐公司做的，大概都不是他们今天的所作所为吧。

再次强调，这里只是举可口可乐为例，目的是让大家都来审视一下自己的组织。这段视频就是要让大家在探索宗旨时不可以草草了事。可能你会发现自己组织的所作所为和宣称想给世界带来美好的宗旨，这两者之间可能是说不通的。

我现在也没有现成的答案。当今还有很多人需要依赖这些具有破坏性的事业来维持生计，假如可口可乐停产了，靠此为生的很多人又该怎么办。解决方法并不单纯，但是我建议大家先摒弃伪宗旨，不要逃避这样的难题，不逃避我们造成破坏的事实，虽不知道答案何在、不知道要怎么办才好，也先置身这样的困境中去聆听、感知，然后看看真正的宗旨是否会涌现出来。

有关战略规划的视频共两集，这是第一集。我和一些领导者总会谈到“还要进行战略规划吗？”这个问题，这里面包含着似是而非的东西：一方面觉得有些战略规划的做法不该再继续了；另一方面又在想“真的什么都不规划吗？”，觉得没有方向又让人惶惶不安，不知道要去哪里……因此本集视频就来谈谈我在与一些领导者谈话中，对这个问题的体会。

宗旨与战略规划的关系

很多战略型变革都是在感知组织宗旨的过程中发生的。自主管理模式让每个人都能成为传感器，法语有个恰如其分的说法，叫“ecouter les signaux faibles”，意为“倾听微弱的信号”。在自主管理组织中，大家都在倾听微弱的信号，只需假以时日，组织就会向着新的方向前进。另一种情形下，当宗旨非常清晰时，外界会不断来敲门，发出邀请、提供机遇，让你向着宗旨的方向前行。这两种情形都需要时间来酝酿。

比如说博组客译者注博组客是荷兰一家非盈利护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处可参阅“青浥舍”公众号的青色资料库的这个过程就很赞，到目前为止他们从没做过战略规划。我在《重塑组织》书中，还写到FAVI公司的一个绝佳的理念译者注FAVI是法国一家黄铜铸造企业，汽车部件制造商，青色组织践行者，完整介绍可►点击此处查阅“青浥舍”资料库，他们的做法是，“传统组织看的是未来三五年，然后规划下一年；而我们看的是组织宗旨，是二十年后的事，但只规划明天”。

究竟为什么要战略规划

带着这样的思考，我在对话中会问CEO们，“是什么让你觉得非要做战略规划呢？是因为有什么焦虑、苦楚，还是有什么好处让你非要进行战略规划呢？”

我发现大多数情况下，无非就是个习惯问题，只是觉得“需要有个计划”而已，大家还没有学会与可能带来的模糊、不确定性共处，想要求事事都板上钉钉。另外一方面，组织转型为自我管理后，经历的东西有苦有乐，面对全新模式时，有很多要放下的东西，却不去归咎这个“放下”的过程、新的管理模式，反而归咎于“不清晰、没规划、不知道要去往哪里”；哪怕去往哪里已经够清晰了，但由于一切都是崭新的，索性都归咎于规划不清、管理者没有指明方向。

有一次跟一个制造企业CEO谈话，他们企业通过自我管理获得了巨大成功，尽管处于传统的成熟行业，四年时间里营业额仍然翻番，利润增长十倍，这得益于人人都参与感知宗旨、都在做正确的事。然而这位CEO还在考虑要不要做战略规划，我试着挑战地问道“为什么要？公司已经做的那么好了，真的还需要战略规划吗？”他答不上来，我又刨根问底，“是因为有什么苦楚、焦虑，还是因为有什么好处，让你总想要做规划吗？”……

仍要战略规划的四种情形

说完上面这方面，来讲另一面：有时也确实需要停下、回顾，后退一步来认真想想外界发生了什么变化，要选择哪个方向，需要些诸如战略规划的事。以下这四种情况是需要做战略规划的：

第一是市场或技术上突然发生巨大变化，外界突然起了全新的变化，需要厘清新情况时，又或者出现了全新的机遇时，这时或许应该停下来进行反思。

第二种情况，如果要做大笔投资，比如，决定要不要新建一家工厂、在哪个国家建，很需要在做决定前先停下来思考，梳理清楚所有的信息。

第三种情况是出现不协调状况，当人们感到方向不一时，这时肯定需要系统进行自我纠正译者注关于“自我纠正”系统的概念，可参考视频4.1.11《理解自我纠正系统》，要有人站出来说，“我们需要取得一致，需要花些时间来感知要去的整体方向”。

第四个原因是在准备实施自主管理时，会发现大家在方向上还不够清晰，不知道要服务于怎样的宗旨、往什么方向前进。

这就是需要进行战略规划的四种情况，因此本视频邀请大家思考的是：如果要回答“该不该做战略规划”这样的问题，那么先问问自己，是有了什么焦虑、痛楚，还是什么机会，需要让人来进行规划吗？如果没有，那么这种为了做而做就只是旧思路的延续，想要事事都要按部就班而已。即使明知计划和实际相去甚远，还是想紧紧抱着计划不放，觉得“至少还有个计划”。

可见做或不做都各有理由，而这正是需要反问自己的地方。

前一集视频讲到是否需要做战略规划，大多情况下是“不要做”，也有“要做”的时候，要做时也不要再用以前那种“预测与控制”的思路来做。那么问题来了，“如何进行战略规划，才能不断地做到‘感知与回应’呢？”译者注“预测与控制”是传统组织在计划上常用的思路，与青色范式中的“感知与回应”思路相对，具体情况可►点击此处链接查询“青浥舍”资料库

在西班牙的Basque小镇，有一些自主管理组织甚至为此找了另一个叫法——“战略思考”，而不叫“战略规划”。我曾经和一家制造型组织共同深究过这个议题：“如何以感知与回应的方式来进行战略思考？”下面是我们的结论。

在我看来，传统方式下的战略规划包含三个要素。

战略规划要素一：“感知”

第一个要素是“感知”，感知周围发生的一切、组织里发生的一切。传统战略规划在“感知”时太过草草了事，往往是由一群咨询顾问或几名头脑不错的管理者，做几场访谈、来几次客户拜访，就美其名曰“感知”，这种做法忽略了组织的内在知识、错失了集体的智慧，很可惜。

我觉得在“感知”这步还可以做得更好。当然，如果已转型自主管理，本就已经将相当多人的“感知力”释放出来去持续不断地感知了，但某些情况下还会需要集中地“感知”。那么如何鼓励尽可能多的同事去“感知”外在世界，去与人交谈，与客户、供应商等交？能否奏响一场“感知的盛宴”？如何让组织中的人彼此访谈？这可能会持续数周或数月，让大家竞相出动，拍拍短视频，让大家都各尽其妙。

有些组织甚至出现了这样的专门角色，还记得“FAVI"公司吗译者注FAVI是一家法国黄铜铸造企业，因践行青色而有名，►点击此处参考青浥舍文献资料，他们就有这样的角色。FAVI公司有位年轻的操作工某天突然说，“我想到世界各地走走看看，拜访供应商、寻找新技术”……

而上面提到的我交流过的那家制造企业，竟还想为此专门设置一个叫“首席战略师”的职位，我马上说，“别别别，快别这么做！”，因为这样会使角色“僵化”，由全体共同参与的“感知”过程也将不复存在。这样的角色可以有，但切勿赋予这个角色决策权，意即可以让“首席传感器”来协调他人共同奏响觉察之旅的乐章。

这是第一个要素，把感知的主体从一小撮精英的咨询师、管理者，扩展到组织全体动员，

战略规划要素二：“汇聚”

第二个要素是“汇聚”。每当感知到的东西达到“汇聚”的程度时，去思考 “我们感知到的所有这些指向何方呢？随着环境和技术的变迁，我们的方向在哪，怎样能更好实现使命宗旨？”

这一“汇聚”过程也应尽可能在大范围开展，覆盖尽可能多的人，让几百人共处一室，在感知之后去思考，“这意味着什么方向？”我的书中提到HolacracyOne他们就有一个很赞的做法译者注此处的书指《重塑组织》一书，这家组织规模不大、致力于推动“合弄制”。他们时不时会让全体成员在室内共处一天，早上用便利贴来做“感知”的部分，然后进入“汇聚”阶段。

他们做法的精彩之处在于，讨论的是“二元”取舍的问题。例如，“我们‘创新’得差不多了，就可预见的未来而言，更该做‘固化’的事，而不是一味地‘创新’”；又如，应更多关注现有客户而非开拓新客户；又如，应更关注“移动端”用户体验而非“桌面端”的体验……

这样一来在“二元”取舍问题上大家就能达成共识，这个大多数人共同参与的“汇聚”过程，能让大家充分地协调一致、方向明确，每个人都在感知，都向着正确的方向前进。

二元取舍并不意味着非此即彼，而是就整体取向而言的译者注关于“二元”问题的思考，涉及事情的相互影响两面，结论往往并非简单地非此即彼，关于如何处理这种“二元对立”的详细信息，►点击此处参考青浥舍文献资料。当然这只是进行“汇聚”的一种方法，另外还有很多种方法。这一步总之就是有必要思考感知到的东西意味着什么，能从中把握到什么样的大致方向，并指导大家前行。

战略规划要素三：“规划”

第三步是“规划”，这在传统战略规划的“预测与控制”下，是明显的泛滥成灾之地，大家都忙着制订计划，时间节点，事事量化不迭。

我认为这一步的做法应该是，只根据眼下亟待决策的点，只对非常必要的部分进行量化和规划。例如，如果要做的决定是关于再建一家工厂，或是购进昂贵设备，的确需要进行一些量上的计算——设备或该工厂的产量是多少，我们会生产多少量，实际又能生产多少量，这是需要进行一定程度的规划和量化的。再比如说，一个极其复杂的项目，有一系列的工作流相互交织，也需要做些初步规划，以便让不同工作流有的放矢。这里的智慧在于，不要因为“习惯做”而做规划，要问问自己，的确是因为有需要才做的吗，如果不是，“感知”和“汇聚”就已足够了。

小结一下，传统组织进行规划的这三步中：“感知”这步过于浅尝辄止，“汇聚”这步都能有所涉及，然而“规划量化”这步则“过犹不及”。因此鼓励大家更充分地去“感知”，覆盖更多的人；“汇聚”这步可大体持平，但应让更多的人一起参与；然后，可以完全不做规划、也可以根据决策的需要做极有限的规划。

战略规划的工具方法

以下这些做法可以尝试一下，这些做法在传统战略规划中是极少见的。

• “U型理论”当然是其中之一，关于“U型”我不再展开，大家可以自己查阅

• 另外可以试试，在感知和汇聚阶段进行“冥想”，或者试试“可视化”工具，看看是否会有东西生成

• 也许有人听过“排列法”，又叫“系统排列”，有些组织尝试过，觉得很有帮助，我个人倒觉得有些荒诞怪异，你也可以一试

• 再或者，如果组织里有这样一位被大家公认的、得力的“创源点”式的创始人对业务方向的感知极其敏锐，要注意在发动大多数人的同时，也别忽视了这位“创源点”的能量。关于创源点，可参考相关视频的内容译者注关于创源点的完整理论介绍，►点击此处参考青浥舍文献资料；此处作者提到的相关视频，指的是第1.10集视频《新型组织的高管角色》，►点击此处可直达视频。

• 法国有个叫“托斯卡纳”的群体译者注是法国一家陪伴企业进化转型的组织，具体介绍信息请►点击此处参考青浥舍文献资料，他们用的是另一种“小套路”，叫做"Tete", "Coeur","Tripes"【法语】，意思是“头”，“心”，“肝胆”。他们在进行感知和汇聚时，总是从这三个维度去体会，这比单一地用传统“头脑”思维要更丰富。

以上就是关于在新管理范式下，如何进行战略规划、战略思考的分享。最后一点，当汇聚的步骤完成后，也许还要不时重温，可能每年一次：在自主管理下，让大家充分进行“感知”步骤后，可以问大家“去年我们汇聚得出的结论，现在还适用吗？还是该更新一下了？”

传统“预测与控制”模式的基石之一就是“做计划”。为了“预测与控制”未来，制订包括层层关键节点的明确计划，明确来年要做的事，甚至是未来三年要做的事。进入“感知与回应”模式后译者注“感知与回应”是青色实践哲学中的一种重要范式，此概念的详细信息，可►点击此处查阅“青浥舍”资料库，我们的直接反应就是要扔掉计划，觉得计划不是好东西、是老旧模式里的东西。这种思路过于简单粗暴了，也是我常看到的错误观念之一。计划本身并没有不好。问题出在两个方面：“过度计划”和“迷信计划”，下面就这两个问题深度探讨一下。

不要过度计划

第一是过度计划问题，人们往往热衷于做计划，迷恋自己做计划的本领，以致于不需要计划的时候，也搞了很多计划出来。于是这个问题归结于，如何根据所做事情确定需要做哪些有限的计划？让人惊讶的是，大多时候真的只需一点点计划就够。

分享一个我自己的例子。几年前我遇到个庞大的装修工程，把一个废弃不用的工厂空间改造成我的住所，对我来讲工程浩大。起初我希望计划尽善尽美，想把事事囊括在计划之内，用以确认什么时候完工，用来追踪施工方、以及帮我装修的工人的进展。但后来我发现这种计划一点用都没有，就算我可以细到把一年半里的每一周都计划得丝丝入扣，用不了几天计划就过时了，还会让我和其他人都蒙受巨大压力，这根本行不通。

于是我开始思考到底需要做哪些计划，然后发现整个装修工程中只一件事需要计划，即这个住所四面合围的时间点，也就是在冬天来临之前窗户能否安装到位：如果冬天之前装好窗户，工程就可以继续，继续内部的施工；但如果不能，施工需要暂停数月，等春季再开工。这是唯一一件需要计划的事。

另外，大家也都了解“敏捷”译者注敏捷方法是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法，是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。敏捷开发（agile development）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法的理念吧——“敏捷”对计划的理解也非常深刻，认为没必要制订首尾相接的计划，真正需要做的计划极其有限。

当然必需的计划还是要的，这取决于具体情况。极端的例子，比如博组客译者注博组客是荷兰一家为老年人提供居家护理的非盈利护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处可参阅“青浥舍”公众号的青色资料库，他们基本不做计划；但如果是要生产下一代的苹果手机，这却需要相当多的计划，成千上百个的组件、成百上千家供应商都需要准时交付才能开始生产，这时需要的计划就较多。

所以才说，这一点的问题归结于，计划要做到什么程度、降到怎样的最低限度，我们才不会自诩于自己做计划的本事、自恋于我们搞出的首尾相接的计划美图。

不要迷信计划

第二个问题是，不迷信自己订出的计划。人迷信计划时，会充耳不闻。“预测与控制”的观点认为，既然已经预测了未来三年的事，那还要听什么，只需实施计划，落实所有的关键节点，等三年之后再去听好了——这一幕在很多传统组织里上演：每过两三年，再定出一个三年五年计划，在其间的时间里，没有人再关心外面的世界发生了什么、有什么变化。

这正是我们要摒弃的，我们需要持续地“感知与回应”，即便只做最低限度的计划，也不该刻舟求剑。恰恰相反，要常常回顾，无论如何成文定稿，无论计划是如何做出的，都应常保持鲜活，经常回顾，时时更新修订，不要刻舟求剑、掩耳不闻。

以上就是我想要澄清的点。如果发现自己形成了错误的观念，准备什么计划也不做，要打住，聆听一下至少哪些计划还是要做；而一旦有了计划，又不要刻舟求剑，要立足于对外界的持续“感知与回应”，基于外界发生的变迁，时时回顾，保持计划的鲜活。

许多组织提出问题，“做预算还有没有必要？”、“不做预算可行吗？”。之所以会问“不做预算是否可行”这样的问题，是因为很多组织的预算过程俨然成为让人叫苦不迭的年度例行公事，不仅特别费时，还造成很多冲突，导致大多数人都觉得没有意义——

在几个数字上争吵不休，争相拿到最多的预算，组织的高管作壁上观，与组织中层针锋相对……另外，以进化宗旨的视角来看，预算还会妨碍大家的“感知与回应”译者注“感知与回应”是青色实践哲学中的一种重要范式，此概念的详细信息，可►点击此处查阅“青浥舍”资料库，把一整年的事都封印了，这也是有问题的。

运营类预算

因此，可能你也会问同样的问题，“预算还要做吗？”，还是干脆不要了？答案可能是“要做”也可能是“不要做”，这和前面视频中译者注指视频6.9《不做计划就可以了吗？》，可►点击此处链接跳转到该视频谈到的计划问题紧密相关，因为预算就是下一年度的财务计划，问题的实质在于“组织要什么”，更确切地说，为了在当下做出重要决策，需要哪些计划和预算信息。如果当下并没有和预算相关的重要决策，那就不需要做预算；但如果当下要做的决策需对未来进行一番考量，可以就此做些预算，估算一下所需的数字，但无需全面预算，而是需要什么估算什么就行。

举个例子，博组客译者注博组客是荷兰一家非盈利护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处可参阅“青浥舍”公众号的青色资料库就还在做预算，但非常有限，也就是一页纸左右。他们的情况是，业务增长时，尤其是快速增长时，所有新拓团队在起步阶段都会亏损，因此他们需要估算一下，以现有的以及预计的现金流，最多能支持拓展多少新团队，才不致让现金流出问题，这就是他们唯一在做的计划，除此之外没有任何其他计划。

FAVI公司译者注FAVI是一家法国黄铜铸造企业，因践行青色而有名，►点击此处参考青浥舍文献资料所做的计划也非常有限，仅限于用来确定产品的报价以及原材料的采购价，仅此而已。

但我所研究的另外一些组织，比如升旭液压译者注升旭液压，美国佛罗里达一家液压插装阀和歧管生产商，青色实践者，►点击此处参考青浥舍文献资料，这家弗罗里达州的上市公司不做预算已经很多年，因为他们当下要做的决策都用不到什么预算和预估的信息。

不用预算来追踪偏差

另外，虽然有的“青色组织”也会做预算，但从不用预算追踪偏差，这整一套追踪的手段，例如“预计三月份的收入是17.2，成本预计是6.8，现在收入只有6.5，请解释一下”……但如果相信人都会好好工作，这些追踪手段就形同虚设、毫无意义。

资本类预算

以上讨论的都是运营类预算，但对资本性支出的投资预算也同样适用。如果问“需要做投资预算吗”，回答也同样是“要”，也“不要”，依业务的现实状况而定。

如果投资总额在业务可以应付的合理范围内，就不需做投资预算，相信大家都能通过建议流程，进行最合理的采购决策，这样就可以了。但另外一方面，如果处在资本密集型行业，比如制造业，每年都要投入新设备，此时如果只等年终才做建议流程，可能会让人大跌眼镜，例如发现超支了，或者半年就把钱全花掉了，后半年即使有好的项目也没钱可用了，这样也不行。

如果是这种情况，还是值得按一定的节奏，比如每六个月或每年，综合看一下所有的投资机会，用基于同侪的流程来区分轻重缓急，确保支出在合理的范围内。我在《重塑组织》书里提过晨星公司译者注晨星公司是美国一家番茄加工企业，青色组织践行者; 完整介绍可►点击此处查阅“青浥舍”资料库和FAVI公司使用的一些基于同侪的流程，可以翻阅一下。但问题关键还是在于，支出会不会超出能力范围，如果“是”，就需要做投资预算，否则就不需要。

变革预算流程的时机

最后还一个有意思的议题，我也经常与一些组织讨论到：既然可以不做预算了，或者大大简化预算的做法，那么，什么时候可以这么做呢？

坦白说，我并没有足够的数据来回答好这个问题。在很多组织里，预算就像组织的主心骨，我担心这些组织如果急于取消预算流程，而组织成熟度又不到位（例如建议流程的实践还不够充分）时，组织里就会有团队开始乱花钱。在很多传统组织里，管理者会觉得花钱的多少体现了本事的大小，所以会为一己私利多花钱来压过其他团队，这其实就是个成熟度的问题。

变革的重要信号是取消人人叫苦的预算流程，给员工以信任，但问题是你的组织为此准备好了吗，有足够的成熟度吗；还是说先暂时继续再做一年预算，在过程中好好落实建议流程，建立起信任和成熟度，然后下一年就可以不做预算了。

从“预测与控制”转到“感知与回应”模式时，还有一个常见的错误观念，是关于如何看待指标、目标以及各种考量的。“预测与控制”的核心理念是，一旦做了计划和预算，就要持续不断地全方位考量，看是否正朝着既定目标前进。有人可能已经意识到了，这些做法是没用的。

很多情况下，目标的作用适得其反，让大家都“不见森林”，只顾关注目标，什么都跑偏了，大家玩起了数字游戏。从“感知与回应”译者注“感知与回应”是青色实践哲学中的一种重要范式，此概念的详细信息，可►点击此处查阅“青浥舍”资料库以及“进化宗旨”的视角来看，对外界的充耳不闻、只盯着既定目标看，也会妨碍我们好好做事。因为要做好一件事，个中的错综复杂，并非考量手段所能囊括。

以一杯醇美的卡布奇诺咖啡为例，如何做出醇美的咖啡是很难考量出来的，但只要拿出这样的咖啡，任何一位咖啡师、咖啡迷都能一眼相中，但想要去考量一番，是不会管用的。

考量多少由业务性质决定

于是我们会顺理成章地认为不应再进行任何考量，指标，目标也都不该再有了，但这又跑到了另一个极端。如果看过前面有关计划和预算的视频译者注参考视频6.9《不做计划就可以了吗？》,►点击此处链接跳转至视频，视频6.10《不做预算可行吗？》，►点击此处链接跳转至视频，就会发现答案在于要看业务上的需要、看工作性质的要求。

某些组织几乎无需什么考量，再次以博组客为例译者注博组客是荷兰一家非盈利护理机构，青色组织与自主管理先行者，►点击此处可参阅“青浥舍”公众号的青色资料库，他们就没什么考量；但另一些组织需要考量的东西却很多，我想起调研过的晨星公司译者注晨星公司是美国一家番茄加工企业，青色组织践行者; 完整介绍可►点击此处查阅“青浥舍”资料库。他们番茄酱的加工生产是个连续的流程，在流程中的某个阶段需要准确把握温度具体的数值，的确需要考量很多内容来确保流程稳定运行，确保向客户交付质量上乘的产品。

在大多数实践中，需要考量的内容都会大大减少。我们已经养成习惯，事事都要考量，一言不和就考量。我想起曾经打过交道的一家医院的例子——当今医院里的官僚体制使然，每次只要哪里出岔子了就会多加一项考量指标。

组织进行指标考量的真实意图

其实考量的真实意图在两方面，一个是让系统自我纠正。以番茄加工为例，晨星公司所做的，就是通过考量发现偏差，然后做出快速干预，需要考量的是值得关注的部分，以便系统自我纠偏正。而第二个原因，是为了让外界放心。当监管机构或利益相关者需要对你的组织了如直掌时，某些考量措施会让他们放心，这就是进行考量的两个原因。

需要设定目标吗

由此又带来另外一个问题，“为了进行考量，需要设定目标吗？”在自主管理的组织里，大家聆听组织的宗旨，进行“感知与回应”，有时有些团队会自行设定目标，注意这不是自上而下的目标，而是个人或团队自定目标，作为一种激励手段，追踪进展。

就好比有人跑步时设定一个时间目标，让自己在一定时间内跑完，以自我激励。但是别对这样的目标盯太紧了，虽然是自己定的志向，但就生活在生态系统里的生命体而言，受制于条件的影响，目标的达成可能会有先有后，也有可能永远达不成。

因此要把目标作为激励手段，而不要妨碍你与正在发生的现实保持接触，持续地聆听，“感知与回应”。注意，考量本身不是目的，目的是保持聆听，“感知与回应”。

本集视频很短，像些细枝末节的话题，仿佛又有点小题大作，只是一些关于说法的问题。正因如此，我才录制了这集视频，话题虽小却发人深省——关于如何看待组织愿景的话题。

一般来说大家都会为组织提出愿景，想象组织未来三五年的样子：“三年内完全实现碳中和” 译者注“碳中和”，是指中立的总碳量释放，排放多少就做出多少环保措施来抵销，达到平衡，“三年内我们将实现基于回收材料的生产过程”，“三年后我们将完全做到自主管理”，“五年内成为一家国际公司，遍布世界各大洲”……如此种种。

有时会觉得树立这种愿景很有意思。这所以觉得有意思，是因为我忽然觉得关于“愿景”这个词，我总觉得哪里不对。后来我恍然大悟——以进化宗旨视角来看，“愿景”这个词会让人觉得像是我们在对组织有所要求、是我们给组织强加的东西、是我们投射给组织的东西，是你、我、他的愿景，是我们觉得组织在三年内会如何如何。

这不就是过去那种“预测与控制”的模式嘛，仍然想制订战略规划，仍然对组织有所企图，可我们的思路恰恰在这点上应当转变：这无关乎你我，而是关乎组织自身，聆听的是“组织想要去往的地方”。自那以后我就反应过来了。

鉴于“愿景”一词广为人知，人人都知晓其含义，我还会用到这个词，但事实上真正让我有感觉的是“召唤”（call）这个词——“我受到什么样的‘召唤’”：被感知的不是“我”，而是“组织”在三年内想要去的方向。德语的说法是“Ruf”，法语叫“Appel”。“什么在‘召唤’我”——我觉得这个词很棒，让我更加辞尊居谦，也更加夕惕若厉。

“愿景”这个词，比如“树立”愿景，更像是征服新大陆后要立一面旗帜一样；可“召唤”这个词却让人更加谦卑，更加兢兢业业，似乎让人听到了强烈的召唤，但又愿意不断地聆听，因为召唤可能会变化，理解也可以不断深入。

这算是我给大家提供的一个思路吧：，不用“愿景”的说法，而用“召唤”这个词，去听来自于组织的“召唤”。

这是《当CEO不同道时》部分的第一集视频。本部分视频假定你不是CEO，但急切想要变革，组织里CEO却看法不同，不愿意往这个方向变革。同时还假定你是位管理者，在团队某些范围内拥有职权和管辖权，但不是组织的高管层。

可能你还记得在《重塑组织》一书里，我主张转型有两个先决条件。如果组织想实现整体跨越、彻底变为新管理模式，都是必备条件：其一是CEO要一道同行，如能积极推动变革更好；其二是位于所有权顶端的董事会也要同道，至少不怕改变、不阻拦变革。几年过去了，我现在的看法依然不变。我依然认为，整个组织要一起变革就需要这两个条件。

重塑组织是世界观的改变

我依然觉得不应天真地以为自己在组织一隅的小打小闹所显露的成效，就能让CEO改口说，“噢，太棒了，让我们都这么干吧”。我明白有些人不时抱有这种幻想，可我从未见过这一幕成功上演。个中的原因是，我们这里所说的转型并非一套新的管理手段，而是一整套截然不同的如何看待权力、身心完整性、宗旨使命的世界观。这种转型如果不触及世界观改变，即便过程是成功的，也会感觉怪怪的，很难让人全然接受。

于是，又有人跟我说，“好吧，那么，我准备让CEO信服，把你的书或者其他的书推荐给他...” 也有人问我，“是否有研究证明，如果实施了新范式就能带来成功？” 我的观点是，以理性的辩论不可能使人信服。我从不这么做，也从未见过这能奏效。再次重申，这里所说的转型需要CEO在某个点上能改变世界观，从把组织视作机器、把人视作零件的世界观变成一种截然不同的把组织视作有机生命体的世界观。这是一种让自己从头到脚焕然一新的胸怀，一种手握缰绳驾驭小我的胸怀。这种蜕变极其深远。有的人只在自己经历了人生中让人脱胎换骨的艰难困苦之后，才有这种改头换面。所以说，我从未见过有人仅仅因为你理性的说辞，就生发新的世界观。我也希望可以这么办，如果能这样，我愿意在书里提供最有力的论据，但我认为这是不可能的。

CEO不同道时，针对整个组织的做法

回过头来，如果CEO不同道，如果CEO看待世界的方式还主要是“橙色”范式，最值得一试的做法就是让你管辖的部门或整个组织以最健全的形式存在，成为最健全的“橙色”组织。如果说“橙色”的机械范式极其压抑人性、耍弄政治、等级森严、让人担惊受怕；现实中也存在有通过目标管理的方法提供相当自由度的橙色组织，也不乏有信任基础的橙色组织。在每个范式下，都有健全和不健全之分的组织。我的建议是，当CEO不同道时如果想要改变整个组织，最值得尝试的做法是称为“横向转型”的变革——使不健全变得健全；而不要做引入全新范式的“纵向转型”，这很难取得CEO和高管层的理解，也很难被他们接受。

CEO不同道时，针对小范围的做法

说到这里，我知道你会觉得这个答案不够理想，身上还会有个声音说，“我知道自己无法改变整个组织，但我想在自己部门小范围里，引入‘青色’的做法。”那么就尽你所能、勇往直前吧，我全心全意支持你的想法。我知道有这样的人（也许你就是），他们没法不“青色”。身上的某些东西使他们“没法继续做个传统的主管，就是想采取新模式”。又或者你是因为，“我明白自己不可能影响整个组织，然而变革的演进奇妙莫测，也许就在试水的人当中，可能有人10年后做了我们组织的CEO；可能有人创业；可能有人……因此就算我现在只能在小范围变革，还是愿意继续。”

有观点认为，这种做法并不厚道。因为接下来的情形是：你打造了一块引人注目的试验田，让其中的人觉得生机勃勃，甚至有人番然醒悟……这样三年后，试验综止了。原来的组织又吞没了这块试验田，可能因你另有出路、可能因你另谋他就、或因你那时决定辞职出去。我见过接下来发生的事。团队里的成员曾一度寄予厚望、曾一度敞开心扉，此时他们会觉得早知如此又何必当初，于是很多人选择离开。因此有观点认为，给他们这种希望是不厚道的。可我并不那么认为。即便会有人觉得很难受，团队里也会有很多人最终辞职；我始终觉得他们一定会在日后的生命里绽放，他们的离开和另觅他途也并非坏事。

因此，最终取决于你怎样回应这个感召：“就算明确地知道自己不可能改变整个组织，是否愿意在自己所及的范围内有所作为？” 如果回答“是”，那么主要有两种做法，我在后面的两集视频里会谈到：一种做法是公开明示，去和高管层商量，得到一块圈定范围的试验田，允许在里面采取新模式；另一种做法是直接开始，而不公开明示。但在这两集视频之前，我想在你行动前问一个针对你个人的问题，这正是我将在下集视频谈到的：“你愿意走多远？”

着手转型前我向你提一两个有意义探讨的问题。第一个问题，如果考虑在你的组织部门里引入不同的管理方式，你愿为此改革投入多长时间？换言之，尤其在大型组织里，你还会在现任岗位待多长时间？我觉得，如果可能只再待一两年，改革就会过于仓促。我想问的是，你是否会花上，比方说，之后五年的时间来变革吗？真心实意地投入时间，来让变革落地，来慢慢成长？在一些传统大型企业里意味着，你是否愿意放弃换岗、放弃升职？是否愿意在现岗位上，比别人待更长时间？眼看周围主管每两三年都在换岗，而你却留任为变革创造良机。这个问题值得思考。变革的重要是否值得你付出人生中的这几年？

你愿冒多大险

第二个问题跟风险有关，你愿意走到哪一步，愿冒多大险？由于引入变革而被炒掉工作，你能面对这种潜在风险吗？你即将走上的路，是在条条框框之外有所动作。以前只许你在条条框框中行事，而现在却准备要跳出来，有时难免被整个体制所不容。由于过于另类、过于冒险，招致整个体制的排斥，可能将你解雇。我要问的是，你做好这种被解雇的准备了吗？你回答“是”或“否"，对我来说并无好坏之分，都很正常。也有人不能冒这种风险，对有的人可能这份收入很重要，重要的是每个人都要对自己愿承担多大风险心中有数，因为这也决定了，你跳出条条框框的力道能有多大。

本部分第一集视频提到，如果只在自己部门转型，基本上有两种模式：或在高管的支持下开展，或不动声色自行开展。本集视频谈谈如何在高管的支持下开展。这种情况下，需要和上层争取到一块试验田，在其中尝试新做法。我知道有些人就是这么做的。

商定范围包含两方面内容

商定的内容大体上有两方面：一是和上层订好条件，业务上承诺什么，高管就不再插手来管。在当今“唯结果是从”的组织里意味着“我承诺这些绩效，如果达成，你们可以欣然不再插手管理”，这是一方面。

另一方面，明确要哪些自主、在当前体制下哪些可以自主？常见的如，想在重重叠叠的支持部门重压下得到自主，比方说，“想在所有人事方面能够自主：自主选人用人，自主安排入职，自主安排培训，自主管理绩效。”也许不包括薪酬自主，也许包括——我不确定，都可以谈。又或者“不受中央采购限制，可以因需自主采购”……包含哪些方面不一定，这是共识的另一方面。

总之共有两方面：承诺什么绩效；以及获得哪些所需的、不受限制的自主权，在试验田范围行使。

在不同复杂度的组织中商定范围

显然，如果所处业务模块相对独立，越容易谈。我在书出版后收到一封邮件，发件人在法国南部一家IT服务机构工作，他与高层成功谈妥的自主权安排一连几年都运行顺畅，在自己的团队里很有作为，一定范围内都能自主。这样的安排并不难，因为他的部门在整个组织中相对独立。

如果处于复杂组织就困难得多。即便如此，也不是不可能。下面这个案例就发生在复杂组织里：全球轮胎生产商米其林开始尝试局部转型时，HR有位Ballarin先生想试验团队自主管理，就选取各工厂38个团队尝试，获得高管批准。后来又再进一步征求高层:“我们想尝试再在5个工厂里推广到所有车间”，高层又同意了。可见即便在高度复杂的组织里，也有可能办到。

将转型定位得当

定位得当，高管批准的可能性就更高，要想定位得当，一种做法是让转型的尝试有助于解决高管关心的问题，而不只是自己想要尝试。也许要尝试的做法不能完全为他们理解，深浅程度也无法为他们所预料，但可以用他们能理解的语言沟通：先提有待解决的问题，例如团队积极性不强、工作效率不快、员工敬业度不高、官僚作风太盛等等这些高层忧心的问题，顺着这样的思路，说“我想进行一次尝试”。

你还可以蹭些时下热点，例如“我想尝试‘敏捷’”，这样一来，高层会很乐意。团队不时有些时下风靡的做法，这样他们在外和其他公司高管喧哗时就有了谈资：“噢，对对，我们也搞‘敏捷’呢，我们才又上了一个试验项目”。这种“蹭热点”有助于帮你获得试验田。

米其林公司的Bertrand Ballarin深刻认识到，米其林的企业文化很强，长幼有序、亲如一家，这种文化在公司推行看似成功的精益管理之后、在各工厂推行“精益制造”之后、在大量推行标准化以及提高效率之后慢慢消失了。随之而来的是冷冰冰的感觉，扼杀了米其林源远流长的文化，导致员工敬业度急剧下降。因此，试验项目组跟高管商定，“我们想把更多的自由度、自主管理引入一线，以此提高员工敬业度，重建并恢复公司里积极的文化氛围到我们以前的水平。”面对这一请求，高管们都会说，“如果能这样，那太好了，只要不越搞越糟，可以去做。”这就是在米其林公司商定转型范围的做法。译者注关于这里提到的米其林公司转型，详细案例已在“青浥舍”翻译发布，>>>点此跳转至完整案例

这也是我的建议：和高管商议的过程中，看看有什么他们关心的点，能否跟你想尝试的东西结合，能否通过你的成功尝试帮到他们。

《沿途洞见——重塑组织》系列视频 | 7.4-撑起遮“佯”伞

日期: 2020-03-10 | 来源: 青浥舍 | 原文链接

原作： [比] Frederic Laloux

本集视频与其他不同，内容不是根据观察、交流所得，而是根据深刻的内心笃定所得。本集讲的是如何把变革的阻力减到最小。很明显，只要你做事的方式一开始有大变，整个组织都会有所反应，团队里的人也会有所反应。那么问题来了：如何做到简单明快、阻力最小？在我脑海里浮现的画面是，你希望变革能像快刀斩乱麻一样，这样一刀下去，就能觉得“毫不费力”、“畅行无阻”。因此，这集要谈的就是有关你的“立场”问题。

招惹阻力的几种立场

不知道你发现没有，大多数时候人们忧心的是，该说什么好、该做什么好、该如何回应、该如何回邮件、该如何安排会议……很少认真考虑自己该呈现怎样的状态。有很多自己招惹来的阻力，都与想推行的变革本身无关，反而与围绕变革的气场、与你身上的气场有关。我们先来历数一些推进变革时会适得其反的立场。

第一种，心怀宿怨、心带旧伤：“我一定要向这群傻瓜证明，有更好的做法”，“这些个烂事，没门，我再不想做了……”，“我就是要证明...”想想看，如果带着这种气场，迎面而来的阻力只会有增无减。

还有一种适得其反的立场是趾高气扬的姿态。好像就你先知先觉，就你懂“青色”，而别人不懂，显得高人一等：“我先人一步，别人也许能懂，也许不能懂，也许他们能跟上我；至少我先开化，我就要做……”可想而知，这时对方是什么感觉。就算你不说出口，对方也能感觉得到。

另一种适得其反的立场是意欲说服他人，或者渴求被人接纳。比方“我想做些变革，请你理解，不会有事的，请接纳我的做法，请允许我一试，我会说明理由的”……这种卑微的、乞求别人接纳姿态，同样会适得其反。

最合宜的立场：内在的“自然而然”

来谈谈在我看来什么姿态最合宜。要想阻力最小，就要立足于一种内在的“自然而然”。这种立场表明“这本就合情合理”，“这是我自愿的”，“是我要的方式”。它源于内在的平和、内在的力量、内在的自然而然。

说起来容易，但要真正做到却不容易。想达到这种状态最好是通过实践、通过和团队成员对话、和另一半对话、和教练对话来训练自己立足于此、内观于此。在他人的批评中，在他人的针锋相对中，看自己能否站稳这个立足点。

这种立场中包含着爱和悲悯。以爱和悲悯看待自己的行为、以爱和悲悯看待旧有体制、看待旧体制下的人。因为说实在的，人们并非心怀恶意，只是在组织体制中带着自己的世界观、自己的过往、自己的伤痛在运作。假若有人开启了新的世界观，有了不一样的看法，就想将新观念付诸实践，仅此而已。因此最稳固的立场，是全然地接纳和看到：“好的，明白了，你是这么看的，我能理解。长久以来我也是那么做的，但现在我想采取这种做法，我会如此这般地行事，会有所不同，仅此而已……我不求人理解，我不求人宽慰，我全然理解你的立场，可我还是会这么做……”

结果很可能出人意料，大多数情况下大家只会觉得，“好吧，只是不同而已……”只要没有评判、没有打压，让他人感觉到你对自己、对他们的爱和悲悯，只是有所不同，就会出乎意料地把阻力减到最小。

这就是我对你的祝福：真正立足于内在的力量之源、内在的自然而然；带着爱，施悲悯于自己、于自己的前路；带着爱，施悲悯于每一个传统体制下的人，他人有道、你自己有路，两厢完美共存。

要在自己负责的部门推行自主管理，但组织中其他部门又保留着传统的科层式架构时，可以考虑以下一些做法。

不要树大招风

首先，如果一上来就宣布，“嘿，明天起要实行自主管理了，要推倒层层架构”……这就像用来斗牛的红布被你唰唰地扬起，引得其他部门飞奔过来，使全力抵抗。我建议省省这些冠冕堂皇的说法，转而自己埋头苦干，实际上真有好多事可做。

划分管理角色

例如，可以划分管理者角色。别忘了自主管理下的管理岗位，是一种“细分角色”，由你自己的岗位开始，跟团队一起来划分管理角色，将一些职责从你身上划出去。如果你“下面”还有主管，可以让他们也划分管理角色，划出去一些职责。让大家自主决定，你无需操心谁来承接哪些职责。又例如有主管离职，需要补缺时，同样也可以划分管理角色，定义由谁接管什么职责。

同侪评估

再比如给“你的人”和“你下面的人”做绩效评估时，可以把一对一绩效面谈变成同侪面谈。员工间相互评估，你知晓评估结果即可。相关员工的成熟度不错时，你也可以以同侪身份参与面谈。

团队绩效自主

至于团队层面的绩效以及绩效管理的方式，可让团队自行定义该达成的绩效、自行制定绩效目标。我曾经提到过比利时交通部用过的一个妙招，部里给所有团队的要求是，“部里愿意下放比现在还大的自主权给你们，但你们需要订出连自己都欢欣鼓舞的目标，只要目标能达成，部里就不插手来管你们。”

其他一些可引入的做法

另外，可以引入“建议流程”译者注青色组织自主管理模式下的最重要决策工具之一，点击►此处进行延伸阅读，这个很容易想到；可以引入全新、高效的会议流程——受“全民共制”、“合弄制”模式的启发译者注“全民共制”、“合弄制”是新型的组织架构设计模式，点击此处进行►延伸阅读一（全民共治），►延伸阅读二（合弄制），可以考虑引入“业务会议”和“治理会议”译者注“业务会议”指与业务运作有关的会议，而“治理会议”上只谈管理制度、合作问题、角色定义等，点击►此处进行延伸阅读；还可以引入像Slack这样的平台软件译者注Slack是一款优秀的团队沟通与协作App,类似于中国的企业版微信或钉钉，促进围绕话题的交流、同侪间的交流，让员工可以便捷地相互交流，无需事事上达于你；可以引入“敏捷”模式的做法，例如“迭代会议”和“回顾会议”译者注“业务会议”指与业务运作有关的会议，而“治理会议”上只谈管理制度、合作问题、角色定义等,点击►此处进行延伸阅读；还可以同团队成员一道，共创自己部门的愿景和使命……这些都可以去做，也不是什么标新立异的事情。

勿要标新立异

我之所以推崇这些做法，是因为在外界看来并不会显得太怪异。管理架构和职责划分依然清晰可见，并未特立独行，依然留有主管角色——虽然实际上，已将主管岗位划分成数个职责分给他人了，但在组织架构图上还留有“主管”一职，因此不会显得太与众不同。此外，之前反复说过，特别要注意言语上不要用奇奇怪怪的术语、标新立异的说法，也不必搞得项目还有名有姓……这些事情做起来就好，都会显得合情合理。

也许用不了多长时间，就会发现元气满满：事情变得趣味横生、简单高效，人人对你的团队心有所往，充盈着正能量。很可能外部听到的都是积极向上的声音，外部也就不太可能还对你的改革横加指责了。

在自己部门引入“身心完整”理念，让大家尽可能“完整”示人时，希望你这个变革过程能顺顺利利。从多方面看，在把三大突破“自主管理”、"身心完整”、“进化宗旨”引入组织局部时，“身心完整”最好办。原因是在这个方面采取变革时，和其他部门的交集相对较少。对此我的建言献策都已在之前第5部分视频《身心完整》中谈到了，你可以完整地看一遍这部分视频，因为其内容既适用于你的情况、也适用于其他高管。

要单独给你的只是这条建议：鉴于你只在组织局部引入“身心完整”，一定要用大家耳熟能详的语言，务必不要让自己显得太过神秘莫测、太过标新立异，不要显得和日常工作相去甚远。其实很多工作相关的理由都能让大家深度互动、以完整身心示人。所有身心完整的做法都应当让大家觉得自然而然，包括团队里和团队外的人。

假如有人听到一些有意思又新奇的做法时，“嘿，这种开会形式好神奇，给我介绍介绍呗？” 应该尽量简单地回答是怎么做的：“因为这样一来大家就能更好地干活”……无需拔高到工作效率和绩效的高度——可能有人想这么说。只需用大家都听过的说法：“如果大家采用这种形式，如果把心里话真正说出来，就能避免很多差错”，“如果大家说了想说的心里话，被别人听到，他们就越能带来前所未有的新创意”，这样简单地说明一下，完全不会引起争议。

最后，希望你一路顺利，也希望你一马当先，在工作和他人面前，更多“做自己”，在自己一言一行中，让大家看到并钦佩“每一个你”，反过来，这也让他人都可以“做自己”。

努力聆听局部部门的进化宗旨，而非整个组织的宗旨时并非易事。当组织里其他部门一直以传统的“预测与控制”模式运行，你却努力聆听使命宗旨，进入了“感知与响应”模式。

部门相对独立时的做法

如果你所辖部门相对独立，可以放开手做，有很多回旋的余地：当总部要求你独立运营的部门制订计划和预算方案时，可以先“投其所好”，可以先提供计划、预算数据交差，完了再回到自己的模式上；如果上面要求对预算执行情况进行跟进，像别人一样地应对即可——再说了，计划本来就不准，因此，你大可像别人一样，无非浪费点时间应付一下这些过程，之后再安排对外在世界的时常不断的“感知与回应”。

部门牵绊较多时的权衡

但如果你的部门、团队和整个大组织瓜葛很深，就会更多地牵绊在“预测与控制”模式中。诸如战略规划、中期规划、年度预算、里程碑节点、KPI等等，这些你全都逃不掉。这样一来，你部门想要不受干扰地“感知与响应”，成为世外桃源，更为困难、更加难办。在我看来，你会同时奔波在两个平行世界中：一个是“计划、预测与控制”的世界，不得不身染其中；与此同时又在“持续感知与响应”的世界中孜孜不倦地聆听着那该去往的方向，聆听着新知新觉、外在世界发生了怎样的今非昔比、有什么在召唤着眼下该有的行动……

有时这种聆听能有所助益，甚至对你的“计划”模式都有所帮助，帮你超越既有“计划”；但是有时可能听到另一个声音，与“计划”背道而驰，走向另外的方向而非计划、里程碑、KPI所指的方向。

这时，你头脑里会想“该怎么办？真要跟着自己的‘感知’走吗？去做自己感觉对的事，是要请示一下？还是斩而不奏，以后再寻求宽恕？还是寄希望于用实打实的成绩塞住悠悠之口？”……又或“真要遵从聆听到的声音吗？”还是说“抱歉，我还是组织一员，即使看起来很傻还是要做好计划，尽管能感知有更好的做法，还是要回到计划的老路上，因为作为大家骨肉相连的一份子，这就是要付出的代价”……类似这样的来回权衡，你时时都逃不掉。

如何进行权衡

在我看来这里有个有意思的问题：如何进行权衡？是自己一个人进行？还是和部门里几个可信的人、同事一起进行？还是部门全员一起？虽然没有把握太多证据，但我猜想对有些人而言，这种权衡是个难题：“我们该照计划做吧？还可以另有一手？可以先斩后奏吗？”……即使我对“保护他人”的观念持反对态度，毕竟有人会对这类难题觉得不舒服。所以要好好征求意见，形成一种自然的亲疏结构：既允许有人参与到这种讨论中，进行这种权衡；也允许有人对此敬而远之，允许有人只想知道最终结论，只按结论办事。要知道对有的人而言，这里的纠结与“忠实度”有关；担心说“和原来计划好的东西、答应过的东西相去甚远，就会感觉怪怪的”……要尊重别人的这种感觉，因此我才说这是个有意思的问题：该由谁同时奔波在并行的世界里，对答应出去的计划妥善对待，同时又能持续进行你所倡导的聆听？

好了，最后祝你所行顺利。

这是新章节视频的第一集，是专为有特殊角色的教练、顾问、引导者这些陪伴组织重塑之旅的伙伴录制的。诚然，这话题足以自成一系列视频了，可讲的内容太多。因为，每位优秀的教练、顾问、引导者都在毕生学习不殆，都为专业进步投入了大量时间，在专业学习方面我不再赘述。只想通过四、五集视频讨论针对性的问题。

每当我遇到教练、顾问时，有些话题常被谈起，显然说明很多人都关注关心，针对这些问题我将分享一些看法：例如“想要变成青色的组织，真的需要教练和顾问的支持吗？”“我主要是和CEO打交道的，如何说服他往这个方向走呢？” 又如“自身如何不断学习提高？”诸如此类的具体实操话题。本集谈第一个话题，“在重塑过程中，组织的真正需求是什么？”

三个层面的陪伴

可参考早前录制的章节中的第2.15集视频《教练，顾问，引导者扮演了什么角色？》，那集视频原是给高管看的，是与你合作的对方视角的视频，但其中有你会感兴趣的内容。

里面提到一点——我认为重塑中的组织所要的支持，不是大型咨询机构派来的“无所不包”的咨询大队，也不是东敲西打的几次教练或引导。对组织而言真正有价值的，是在三个方面伴他们前行：陪伴CEO、陪伴高管团队、支持整个组织，且这三个层面缺一不可，这三个层面的人都需要反思，全新的青色世界究竟意味着什么? 通过外部的支持来帮助他们进行这些思考将很有帮助。

陪伴CEO、陪伴管理团队、支持全体组织这种全视角的作用还在于，当你感觉到“某种做法不得当”时，全视角会有助你看清一些东西。举例来说，如果组织中有位领导对你说“先直接在组织里挑一个部门，先把自主管理搞起来吧，提高一下感知与回应的敏捷度”。我会对此很警醒：“在还未与作为领导者的你相交之前，我还无法与组织相交。原因是，你的立场起着关键性作用，如果顾此而失彼，不是正常之道。”我自己肯定不会这么做。有时也会听到这样的说法：“就让我先试一腿，再培养关系”——以我所见，这种做法不中用的。组织需要的是三方面兼具的全支持。

言之不讳、示之如镜、明之所盲

我还注意到另一点，组织在变革最初需要澄清“可行”与“不可行”之处。和来找你的第一个人好好聊聊，这人最好是CEO，或是在组织中有实权的人，深入了解他们的期望、担心，建立双方的关系，也让他们了解你，共同探索可行的东西。我注意到，他们找你时的最初想法往往是不成熟的，算不上真正的原因。这并不是因为CEO或找你的人有什么问题，而是因为青色组织这个领域太新了，需要挖掘、探讨、深究才能真正找到到底想要什么。

——“对，我听说了其他组织的事，我们也想像他们那样”，又或“我听说了自主管理以后，就很想...”可实际上，深究之后，其实还有更内在的原因，还有更深层的诉求。所以，你应当系统思考，要理解组织需要一些时间和余地，让你帮他们厘清有哪些“可行”、“不可行”，厘清他们真正想要什么。你的特殊作用就发挥在这几个关键点上：言之不讳、示之如镜、明之所盲。

我在这里的心得是，切勿“偏安求稳”。每当你觉得有什么呼之欲出，有什么言而未尽时，该冒险就冒险、该直言就直言。和高管对话，也不妨直说——比如，“知道吗，在我听来，似乎是你想要别人改变，但面对变革，你自己却未准备好要改变自己，是这么一回事吗？”

去开启这样的对话，探索最深处的发心，直面这种不易的对话、这种无人招惹的对话。只要是在充满了爱与同理的氛围中开启，推开门，就会进入前所未有的世界。此外，深厚的信任也会随之建立。对方会注意到你不惧险境，敢在相互关系中涉险求进。历来没多少人会对领导者们直言不讳，也少有人敢向他们坦露实情，没人敢揭其盲点，但如果你能带着关爱和同理这么去做，极大的信任感就建立了。

组织需要“共创”支持者

重塑中的组织还需要什么？在前段视频中说过，我觉得他们不需要咨询、也不需要教练，借用一个快被用“滥”的词，他们需要“共创”。他们需要能长伴旅途的人，这种角色的定位是全新的：既不是“教练”的定位，呼之即来，无事则去；也不是“引导者”的定位，时时恪守中立；也不是“顾问”定位，从天而降，动辄项目。需要的是与整个组织共赴变革之旅，与组织共同涉险、摸石过河、有成有败、相学相长。你不断带来外部视角，你有办法将组织内的人不方便说的话直言不讳地说出。

一面在旅途中陪伴，一面也可以带来专业知识。这个点也有意思，尤其在“青色”的新世界中还有与此相关的误解，似乎觉得所有的答案都应来自于组织自身，我们不该像咨询师一样带着方案而来。诚然，我们不可能无所不知，但也无需一无所知。有很多自主管理的实践大部分人并无从知晓，我们不妨适时适量地提供参考，无需一切都“从零开始”——“有种做法叫‘建议流程’，我来细说一下...”，“其他组织是这么处理冲突...”，这都会有实实际际的帮助。或者由你适时适量地提供，或者找来相应的专家提供专业信息，或者直接分享我们这个视频系列中的相关部分……

在全领域全知全见

关于组织所需支持我想说的最后一点是，以“四象限”为框架提供全方位支持。可参考关于“四象限”的第2.2集视频译者注视频2.2《四象限：偏好和盲点》，可→点击此处直达视频，在此就不重复了。如果听到“四象限”，你已经想不起什么，不妨暂停，去看第2.2集，再回到本视频。

因为我觉得，如果你想在重塑组织领域有所帮衬，须对那四个象限领域都能通晓。当然你可以有专长的领域，但需对四个象限的全领域都全知全见。你不太擅长的领域，最好不要成为你的盲区，至少在状况发生时还能有所辨别。

例如，如果你擅长的角度是人的内在，擅长帮助高管觉察正发生的内在状态，同时你至少也应该可以发现其他领域的问题：比如，“嘿，此刻并不再需要对话了，只需要明确一下决策机制是什么”——能辨别这是另一领域的问题。另一个例子，如果你擅长的是“体系流程”象限，至少也要能看到其他象限的问题：“我们需要好好深谈组织文化方面的内容，即便我们做的是最佳实践，但文化却如鲠在喉的话，这会造成问题的。我们要谈谈文化的东西。”

你无须具备全部技能，无须在四象限领域中都有所作为；但需对四领域全知全见，在此基础上尽可请外援支持，比如请擅长“流程体系”领域的外援作为搭档，弥补自己在某领域的短板。但就组织而言，需要的是对四领域全知全见的人，最起码能看出来问题出在什么领域，再请外援帮忙。

这个要求不低，因为你所从事的是帮组织脱胎换骨的大业。你自己也需要“更新换代”，你那曾经的“一度辉煌”：“我教练做得不错”，“我引导做得不错”，“我专于组织文化”，“我专于流程体系”……可能都不足以应对挑战了。你得对所有领域全知全见。

本集要谈的是教练、顾问、引导者常问的话题。在重塑组织领域中，他们希望能协助那么一两个、三四个组织，真正地、一往无前地向新管理范式跨越。我被问到的是，“如何找到这种客户？我的客户都是传统型组织，并不想要跨越。” 我能充分体谅、同理大家的这种渴望、这种沮丧，明知有全新做法，却不得不去和一种不乐见的做法为伍。那就来谈谈我的一些如何去做的想法。

自己有“料”

第一，你自己要有“料”，把这方面内容学好：除了读我写的书，还要自己有“料”，要掌握好这些知识，做到了如直掌，我后边另外再分享如何广泛涉猎整个这个领域的知识。

最深处的原动力

但光这样还不够，光有“料”还不够，还要明白你的原动力是什么？你想帮助组织重塑自身的热情何来？对组织重塑的激情源于什么？再说出来、写下来，怎么方便怎么来。如果你只简单说“我就是想帮它们变成‘青色组织’”，那究竟是什么点燃了你的内心？这么做的根源是什么？最深处的动力何在？

比方说，可能最深的动力在于，看到组织里的那些CEO人前戴“面具”、人后藏痛苦的样子，对这些身处高位的人你有了恻隐之心：他们多遭毁谤、无人同情，你于是有了不忍，觉得换种做法，他们会好很多。

又比方说，你的专业领域是医疗健康行业。在医疗系统中，医生护士所遭受的“非人”对待使行业内自杀率居高不下，这也许那是你的动力——那就把它写下来。

又比方是教育领域——你已无法坐视不理一些教育领域中的现象……

哪方面都可以，只要你触及到这个层面的力道，这个层面的情怀，就用书面、口头方式讲出来，一定会有人对此相应。你触及到了人的痛点，相应的人都有切肤之痛的点。有这样痛点的人，或读或听了你讲的，会觉得自己的诉求终于有人理解了，肯定愿意与你合作。

有勇气进入细分领域

由此可见，最好的方式是找到关键点，表明你觉得最重要的东西。这也意味着，你要有勇气进入一个可能非常细分的点。我注意到很多教练、顾问、引导者不愿冒险，因为，毕竟而言，保证一定数量的客户，收入才不会“捉襟见肘”，因而来者不拒。

举例说，我发现不少教练、顾问、引导者的网站在宣传的是种“橙色加料”式的做法译者注重塑组织理论中“橙色”指以竞争、盈利、增长为组织目标，用目标来管理员工的范式，关于不同“颜色”所代表的含义，►可点击此处参阅“青浥舍”公众号的青色资料库。但凡客户想要的他们基本无不应承，即使不是自己本心想做的东西，像“追求高绩效”，“改善业绩”等如此种种非常“橙色范式”的诉求。然后再给“加点料”：把员工凝聚一下、让员工呈现最好的一面、允许员工展现“完整身心”……正因如此，这些网站都“面目雷同”。

我强烈建议你从本真出发，网站的宣传应传达最令你激情澎湃的是什么，哪怕是个很细分的领域。也可能可以同时拥有两个网站界面，以两种方式展示自己：一个是比较泛泛的业务范围，如果目前还割舍不掉这部分业务的话；另一个是你真正热情投入的，比如某个具体项目、细分的业务领域，这是能引起别人相应共鸣的部分，相应的人可由此找到你。

步步展开，坚守阵地

另外一个小建议：要时时谈起你所关注的领域，处处谈、找朋友谈、找同事谈。这样做的道理在于，促使你明晰真正的热忱在哪。另外，大家开始看到你这点之后，就会口口相传，一旦他们碰上痛点相应的人，就会想起你是这方面不二的人选，然后把那个人引荐给你。这就是“步步展开”的做法，同时又有自己的主心骨。

进入圈子

最后一点，多结识组织进化领域里的人。尽可能多接触，一起参加培训，联结他人，加入社群，与人交流。这样一来大家可能会共谋一些项目来做，你也会进入这个圈子。我觉得全世界现在都准备好了要迈出这一大步，更需要团队共进，而不是单打独斗。所以，多结识些人会有帮助。

无论如何，在我看来，只要你发心无咎，又愿意投入精力，修持自己，澄清己欲，助力世界向好。只要这么做了，就一定有客户找你。

常有人问我，“如何说服我所支持的组织里的CEO迈出变革的步伐，成为青色组织，进入全新管理范式呢？” 还有一种问法是，“Frederic，跟我说说，有没有研究表明或证明，青色的管理范式效率更高、更出成绩、更能提高盈利水平和市场份额？”每次遇到这种问题，我都会反问回去。这一点在视频7.1中部分地谈过译者注参见视频7.1《CEO不同道，怎么办》，可►点击此处直接跳转至第7.1集的内容。我确信，是不可能以理性来说服他人拥戴青色理念所需的世界观的。

从一个范式成长到另一个范式

我们这里所讲的东西，并非是可以简单向别人传递的信息，等着人说“噢，听懂了，这个新思路我也向往”。我们这里所讲的是人如何从一种范式和世界观，成长到另一种范式和世界观。对很多领导者来说，这通常发生在有所伤痛的经历之后。有的人是经历了离婚的伤痛，有的是孩子罹患疾病，或自己的身心俱疲……在有所经历之后，出于某些原因也带来了他们的成长，让他们以别样的视角看待世界，于是才准备好以新的范式来实施管理。

因此，我从不说服CEO，建议你也放弃“说服”的念头。因为我从不相信“说服”，也从未见过有人被说服。

谈谈无处安放之痛

与此相反，你可以与领导者对话，谈谈目前体制给他们造成的伤痛。我常常问他们，他们所在的体制是如何转起来的；得到的回答是，他们常常感到转不起来。现有体制带给了他们实实在在的伤痛，多半是“无处安放”之痛，他们负“痛”独行……在这样的对话中，我们于是谈及体制造成了什么问题——不是以第三视角来看，如“别人都没有尽到本份”、“整个体制不奏效”等等；而是关注领导者把时间花在失效体制中，他们的感受如何。

为领导者营造出对话空间，从这种痛谈起，这时的交谈常变成心与心相联的美好一刻、通情达理的一瞬。进行这种谈话比起试图想去说服他们，对我而言，更有意思、更富成效、更有意义。这种对话往往能成为一个起点，让领导者开始好奇、开始渴望“不一样”；也慢慢开始质疑旧的做法，迎接新世界观。注意，这本身并非有意为之，并非我有所企图，并非试图“引着”他们谈到这一点上来；而是以这样对话作为最恰当的出发点，为他们打开一扇窗。

没有说服，也不该说服

到此，恐怕我的回答让你失望了，我的观点是，你说服不了任何人，也不该说服任何人。反之，请你试着与领导者推心置腹地对话，谈谈在个人生活与组织里，他的“当下”如何？有哪些“顺”、有哪些“不顺”？营造让他们可以倾述伤痛的空间，这种痛几乎都会有，因为目前体制对高层领导者的要求近乎“毫无人性”。这时，谈话过程会像魔术一样：那高高在上的高管，表面上疼痛不侵，一旦对话开启了恰当的机关，终于都可以乐得倾述了。

相信这个问题能让人警醒：“你锁定了什么目标？”我注意到有些教练、顾问、引导者迫切想帮组织变成“青色组织”、变成“合弄制”、变成……等等此类的提法。于是形成了组织该成为“这样那样”的执念，例如应该是“自主管理”的、应该是“身心完整”的……然后，执着于这种那种形态和结论。请你试着放下执念：执念会使你痛苦；如果因你设下执念，同样也会使组织中的其他人痛苦。

“诚实”，是最珍贵的礼赠

我是这么看的：变革无关乎我，也无关乎你，而关乎组织里的人、关乎组织自身。我们该关注、该聆听的，是组织的“真实召唤”是什么？这个组织想去往何方？无论它想往何方，自己是否是投身于此的合适人选？

这么做的意义在于，如果能够帮助大家聆听组织召唤，你自己也就明白，组织的下一程路怎么走。是你有所共鸣、能有所贡献、想与之携手的路？还是觉得，“组织这条路也不错，但是，可能我不会一起走下去，我就到此为止吧”。就算这样，也没什么。需要进行这样的对话——你最珍贵的礼赠，就是你的“诚实”，是你不吝公开自己的内心所想。

在与组织共同探索时，如果发现他们所要做的并不契合于你、气味不相投时，例如他们是想要提高组织里一些部门的效率、想要降低成本，而且所想采取的方式是你不以为然的。你当然也可以勉强去做，但如果不是你心之所向，那就诚实地告诉他们，“你看，你们想提高效率的理念，与我的理念相去甚远，我的理念是XXX，因此我觉得这两种理念互不相合，我们不妨先到此为止。有朝一日你想要尝试我这种理念时，你有我的联系方式，可以再叫我回来。”

有所为，有所不为

这样的对话很赞，会促使你自我澄清，在为组织贡献时，你想有何所“为”，又有何所“不为”？想走上哪些“舞台”？又无意插足哪些“舞台”？这里没有对错之分。

例如，我本人很清楚，在我有限的时间中，有哪些时间是不用在服务组织上的，又有哪些时间是愿意服务于领导者就绪、思路清晰、想要走上“青色”之路的组织的。我不愿意再花精力在处于“橙色”、“绿色”范式中的组织。这类组织当然也需要有人支持，它们的实际需求可以让其他教练、顾问、引导者来满足，只不过这不是我的舞台。

正如有人乐于与年轻一代共事，如“千禧一代”，如未来之星，那些10到15年之后统帅大型组织、卓越非凡的人才；而有人却只乐于和有阅历的人共事。有人乐于服务非盈利组织，不愿再回到盈利企业，而盈利企业也依然需要有人服务……这都无关对错。但重要的是你自己要清楚，能引起你共鸣的是什么。

因此我对你的建议是，不要锁定于类似“我想帮助组织变成自主管理、变成青色”的这种目标；你真正的价值在于帮助组织厘清它们最崇高的召唤在哪。然后你自己也可以判断，在它们的崇高召唤和你的有所作为之间有否共鸣、能否结伴同行、能否相伴一程；也可能彼此无缘，这却也无妨。

有时我很惊讶于有些组织“天真”的想法，竟想一步登天就进入全新的管理范式；竟简单地认为不加准备、不加训练，就能唾手可得。

想来也有趣，如果他们是要拓展自己行业里的新领域，决不会打无准备之仗。比如说，想把整个IT服务从惯常的专用服务器迁移到“云端”服务器，肯定不会随便乱来。不会说，“虽然我们对IT一无所知，但先做了再说吧”，肯定会先了解这个领域的知识。同样，如果想要走向“自主管理”、“身心完整”，去感知与回应“进化宗旨”，道理也一样。

既然对组织而言是这样，这个道理也同样适用于教练、顾问、引导者。有时我也惊讶于一些想从事重塑组织方面工作的人竟然不觉得自己先要投入和付出，才能获得这个领域的知识。这个领域是全新的，倘若真想在这方面有所建树、得到承认，确实要经过相当的学习才能做到，然后才能在这个领域有所作为，功底才深厚。另外还有一种人，依其秉性而定，又跑到另一个极端去了：一而再，再而三地学，却觉得永无学成之日、永不够格……

因此我建议，在两个极端之间平衡：先始于“学”，预先储备部分知识，然后用在组织实践中；再边做边学，“做” “学”相长。

那么，既然这是个新兴领域，那么该如何学习、如何练就自己呢？

方法一：视频学习

显然，本系列视频就可作为学习资源，我相信这些视频里是“有料”的。

方法二：读书

如果想阅读书籍，在《重塑组织》一书末尾译者注《重塑组织》中译本，进化组织研习社译，东方出版社，注意不是《重塑组织插画精简版》译者注《重塑组织插画精简版》中译本， 陈颖坚、薛阳译，东方出版社，而是最初那个文字版的书末参考书目部分，列了推荐书目译者注《重塑组织》中译本，第522页起的“参考书目”。其中有些书是单对一个组织的专述，以便你了解其他书里常提到的组织具体是怎么运作的，也有同时介绍几个组织的书，我觉得这里面也都“有料”。青色组织这个概念出来以后，陆续有不错的书籍出版，也可以问问别人有哪些受益匪浅的书可推荐。

方法三：培训课程、工作坊

除了阅读，还可以参加培训、工作坊。显然在这方面也有很多有趣的内容，就不作具体推荐了。很明显，作为教练、引导者、讲师，需要进行大量的内在修炼。针对自己所需修炼的点，以自己的方式、用任何形式开展，我觉得都可以。

此外，如果你没参加过教练、引导方面的培训，可以参加一下。学会为个人及团队抱持场域，这一点也显而易见，甚至是前提条件。当然另外还有大量关于“自主管理”、“全民共治”、“合弄制”、“敏捷”、“精益”等方面的专门培训，这些内容都可能成为你有朝一日会用到的知识。

方法四：研究

有种学习方法常常被人忽略。我觉得从很多角度看，最好的培训是做研究。找出五至十家与众不同的组织，问他们是否同意你进行研究；可以研究他们“如何做决策”，“如何处理冲突”，“如何制订预算”，等等。在文字版《重塑组织》一书的附录部分译者注《重塑组织》中译本，第465页起的附录部分，有我当时研究课题的汇编。我敢保证，对组织进行研究是最佳的学习方式。研究，会使人终生难忘。纸上读来的案例，忘之十之八九；而亲自研究过的，会挥之不去，还令你反复琢磨：“为什么这家组织采取的是这种做法，其他家是另外的做法？有孰优孰劣之分吗？还是行业差异造成的？又或者，其实是同一件事，叫法不同而已？”可见研究使人印象多么深刻。

方法五：翻译

同样令人深刻的，还有翻译。把《重塑组织》一书译成其他语种的人对我说，翻译过程就像深刻地上了一课。因为在翻译过程中每一处都字斟句酌，反复推敲：“Frederic在这里是这么说的，和之前说的对得上吗...我再翻回去看看。”可见，翻译令人达到的深刻程度连阅读也望尘莫及。听出我的邀请了吧：如果你也想把《重塑组织》译成目前还没译的语种的话，那就开工吧。或者选取另一本你想要深入领会的书来翻译。还可以像另一些人一样，翻译本系列视频。我收到同样的反馈，他们在给翻译视频、添加外文字幕时，对内容的理解也极为深刻，这成为另一种学习利器。

总之，我的建议是，在两个极端中找到合理之处：既不天真地，不学习、不训练，甩手就干；也不必等到学富五车，不会有那一天的，没人能，我也不能。根据所需开展学习，方式上可以有阅读、工作坊、本系列视频、研究、翻译。

祝你好运，愿你能找到自身最闪耀之处、自己得力之处，用以在你所支持的组织中有所作为。