开篇：为什么需要身心完整
历史上，组织一直是人们戴上面具出现的地方——无论字面上还是比喻意义上……在大多数工作场所，我们身上情感的、直觉的、灵性的部分感到不受欢迎、不合时宜。
组织中的人们戴上职业面具——表现出阳刚的决断力与力量，隐藏怀疑和脆弱。情绪、直觉、灵性不被欢迎。组织在真正的意义上成了"没有灵魂的地方"（soulless places）。
是什么让我们去上班时把大部分自我留在身后？有一场合谋的恐惧在作祟——员工和组织都是共犯。
这是一场组织与员工的"恐惧共谋"：组织害怕如果人们带着完整自我（情绪、怪癖、周末装束）来上班，事情会迅速陷入混乱；员工害怕暴露完整的自我会受到批评和嘲笑。
世界各地的智慧传统从更深的层面启示我们：本质上，我们都是深度互联的、是一个整体的一部分——但我们已经遗忘了这个真相……这些传统告诉我们，人生最深层的召唤，是重新找回身心完整。
世界各地的智慧传统都在说：本质上我们都深深互联、是整体的一部分，但这是一个被遗忘的真理。我们生命中最深的召唤就是找回完整——既在内心，也在与外部世界的联结中。这一灵性洞见激发了青色组织的第二次突破：为人们重归身心完整创造空间。
要点： 每一次我们把一部分自我留在工作之外，就切断了自己的一部分潜能、创造力和能量。当身心完整时，生命"从黑白切换为全彩"。但展示完整自我是有风险的，需要创造安全空间。
一、让工作有人情味
邀请我们回归身心完整的大多数实践出奇地简单。然而，我们已经如此习惯那些狭窄的、几乎无菌的叫做"工作"的地方，以至于这些实践在职业场景中显得格格不入。
案例1：雅音公司（Sounds True）的"带狗上班"
雅音公司的创始人兼CEO塔米·西蒙把她的狗带到了办公室……如今开会时有两三条狗躺在人们脚边并不罕见（公司目前有20条狗和90名员工）。
[详细做法]
- 创始人塔米·西蒙最早把狗带到办公室。员工问能否也带自己的狗来——她想不出拒绝的理由。
- 唯一规则（基本没有被强制执行）：三次随地大小便就必须带离。
- 现状：90名员工，20条狗。开会时两三条狗趴在人们脚边是常事。
[机制效果]
- 动物让人"接地气"（ground us），带出人性中更好的一面。
- 抚摸狗让人平静，重新与身体连接，平息高速运转的大脑。
- 抚摸同事的狗，或同事抚摸你的狗，微妙地构建社区（subtly build community）。
- 核心洞察：不仅让狗进了门，也让更多人味进了门。
案例2：巴塔哥尼亚（Patagonia）的"儿童发展中心"
在公司位于加利福尼亚州文图拉的总部，设有员工子女儿童发展中心，接收从几个月大到学龄前的孩子。
[详细做法]
- 在总部设立儿童发展中心，接收从几个月大到幼儿园年龄的员工子女。
- 孩子们的笑声和叽叽喳喳成为办公室的常规背景音（包括户外游乐场、父母办公桌旁、食堂午餐）。
[机制效果]
- 常见场景：母亲在会议期间哺乳。
- 当人们看到彼此不仅是同事，还是一个能对幼儿产生深刻关爱的人时，关系发生了微妙而深刻的变化。
- 午餐时刚和宝宝玩过的同事，开会时更难相互掐脖子。
要点： 莱卢说他在15年咨询和教练生涯中从未在之前接触的任何组织见过此类做法，这让他反思：我们在分离的疯狂中走了多远，才会觉得这些如此不寻常？深层原因是：我们在工作场所只展示很窄的自我才觉得安全。而孩子和动物出现时，我们很难不展示出充满爱和关怀的另一个自我。
二、安全开放的工作环境
以完整的自我出现感觉有风险。我们把自己的全部自我展示给所有人看，将最珍视的部分暴露在潜在的批评、嘲笑或拒绝之下。
帕克·帕尔默的灵魂比喻
灵魂就像野生动物……尽管坚韧，灵魂也是胆怯的。就像野生动物一样，它在茂密的灌木丛中寻找安全……如果我们想看到野生动物，我们知道的最后一件事就是大声呼喊着闯入树林让它出来。
灵魂像一只野生动物——坚韧但也害羞。如果想看到它，最不该做的就是横冲直撞地闯入树林大喊让它出来。然而，这正是我们在组织中学到的共处方式。在丛林中横冲直撞，就是我们学会在组织中相处的方式。
一个讽刺的评论、会议中的翻白眼（rolling the eyes），就足以吓跑灵魂。因此需要创造安全、关爱的工作空间。
2.1 安全环境的基本规则
RHD案例
RHD提炼出一套美丽的实践，用以培育安全、开放的工作环境。
RHD的三条基本假设
- 所有人都有同等的人类价值
- 除非被证明是不好的，否则人性本善
- 管理好公司并非只有一种办法
RHD的《员工与顾客的权责规定》
本组织选择了若干基本假设来运作。其中一个假设是：存在多种"正确"的路径可以遵循……这个假设让我们认识到冲突是必然的、人们在工作中会意见不合。虽然冲突和分歧是可以预期的，但爆发性或其他形式的敌意愤怒表达在RHD是不可接受的。
[文档内容]
- 前提：冲突不可避免，但敌对行为不是。
- 甄别两大能力：
1. 放下自己必须"正确"的需求，以便倾听和尊重他人的现实与观点
2. 区分想法与行为
RHD明确列出的五种不可接受的敌意表达
(1) 贬低性言论和行为
贬损性言行包括任何让人感到自尊被削弱、暗示其作为人不值得的言语或非言语行为。这些行为包括但不限于辱骂、嘲笑、讽刺或其他"贬低"人的行为。翻白眼等肢体行为同样不可接受。
[详细界定]
- 包括任何语言或非语言行为，让人感觉自尊受损或不被当人看待
- 具体禁止：辱骂（name-calling）、嘲笑（ridicule）、讽刺（sarcasm）、任何"贬低"他人的行为
- 翻白眼（rolling one's eyes）同样被明确列为不可接受
- 任何人遇到此类行为有权利和责任将其作为问题提出来
(2) 私下挑拨离间（Negative triangulated messages）——在背后传递负面信息
(3) 抛弃的威胁（Threat of abandonment）——以断绝关系作为威胁
(4) 否定别人的现实状态
(5) 恐吓/暴怒（Intimidation/explosion）
要点： 这些基本规则把共享价值观"提升到了一个新的层面"。它们不仅定义了不可接受的行为，还"给同事提供了一套词汇用于讨论健康的人际关系"，并"划清了建议行为与不可接受行为之间的界限"。
其他组织的对应文档：
- 晨星公司：Organizational Vision（组织愿景）、Colleague Principles（员工守则）、Statement of General Business Philosophy（经营理念声明）
- FAVI：fiches（内部索引卡片）
- Holacracy：Constitution（合弄制宪章）
2.2 培育价值观和基本规则讨论的做法
当然，仅靠一纸文件无法让价值观活起来。本研究中的许多组织选择从一开始就入手：所有新人在入职培训中都会参加关于公司价值观和基本规则的培训。
[三种核心做法]
(1) 价值观节日（Values Day）
例如在RHD，价值观日是一项重大活动，充满欢乐、歌唱和舞蹈。人们庆祝并重申对公司非凡文化的承诺。
- 每年一度的公司级大型活动，所有人被邀请
- 活动内容：有趣的和/或内省的活动，重新审视宗旨、价值观与基本准则
- 探询：个人和团队如何践行这些价值观
- RHD：载歌载舞，庆祝并再次确认对公司文化的承诺
(2) 价值观大会（Values meeting）
每两个月，所有RHD同事都被邀请参加价值观实施会议，人们可以提出工作中遇到的价值观问题，或建议修改《权利与责任法案》。
- RHD每两个月一次
- 任何人都可以提出工作场合中遇到的价值观问题
- 可以建议修改《权责规定》
- 会议出席率很高，创始人Bob Fishman每次都必定到场
(3) 年度调查（Annual survey）
例如在AES，志愿者任务组每年设计一套新问题，发给全组织。每个单位有义务——这是基本规则之一——以自认为有用的任何形式讨论调查结果。
- AES：每年由志愿小组设计全新问卷，发送给全组织
- 每个单元必须讨论调查结果（这是一条基本规则）
- 讨论形式由各单元自主决定——只要大家觉得管用
三、反思空间
智慧传统强调需要定期的静默和反思，以安静心智，让真理从我们内在更深处浮现。
[基础做法]
- 许多组织在办公室某处设立"静心室"（quiet room）
- 安排禅修和瑜伽课程
- 更进一步：创造集体反思时刻——团队教练、小组督导、大型集体反思、静默日
海利根菲尔德（Heiligenfeld）案例： 德国中部，630名员工，运营4家精神卫生与康复医院。创始人Dr. Joachim Galuska想将灵性和超个人心理学方法加入传统心理治疗。1990年将一家历史酒店改造成43床位的全人治疗精神病院，现已发展为600床位网络。被授予欧洲医疗界"最佳工作场所"大奖。
3.1 大型集体反思
每周二上午，350名员工聚在一起，用一个多小时进行集体反思。
[具体做法]
- 频率与规模： 每周二早上，350名员工（超过公司一半），75分钟
- 议题： 每周一个新话题，与当下相关且有助于自我反思。历史议题包括：冲突解决、应对失败、公司价值观、人际沟通、官僚主义、IT创新、风险管理、个人健康、正念等
- 流程：
1. 简短介绍（short presentation）——框定主题。例如"应对失败"：介绍如何优雅应对失败——停止评判失败时新可能性如何产生；如何从更高意识层次看失败，将其视为生命邀请我们扩展技能与觉知
2. 分组反思（核心环节）——人们搬动椅子组成6~10人小组。每组推选引导者（facilitator），负责维持几条基本规则以创造安全空间，让大家放心探索、表现真实和脆弱。在同事的聆听中，人们敢于深入探索自己和他人，获得新洞见
3. 全室分享——话筒在房间传递，想分享的人讲述小组讨论中的收获
- 特点： 没有预设结果，没有预期产出。每个人带着自己的个人学习离开。集体的洞见会浮现，决定和倡议会在后续工作中落实
这确实是一项耗时的实践——每周75分钟，超过半数员工参加。但海利根费尔德的人说收益远超成本。
[效果与数据]
- 像一个"打了激素的全公司培训项目"
- 整个组织一周接一周通过不同话题成长
- 因为成长速度太快，公司计划从每周改为每两周一次——不再有那么多热点话题了
- 培养出任何其他做法无法比拟的社区和共同语言
- 一名员工在周二会议结束时站起来说：我希望家里也能有更多海利根菲尔德！——全场会心大笑
要点： 同事们每周被反复暴露在一个被基本规则保护的安全空间里，学会以深层人性看待彼此，欣赏优势、接纳脆弱。在会议中建立的信任、同理心和关爱扩散到会议室外，渗透整个组织。
3.2 团队督导
海利根费尔德开发了一种简单的团队督导实践。公司与四位外部教练合作，每位有各自的专业领域（关系、组织发展、系统思维、领导力）。
[具体做法]
- 4名外部教练，各专长一个领域：人际关系、组织发展、系统思维、领导力
- 每月提供若干时间段，团队可以自主预约
- 建议每个团队每年至少一次；实际平均每年2~4次
- 在外部教练督导下，同事探索：当前的张力揭示了关于自身的什么信息？如何成长来解决它？
要点： 用于解决影响整个团队的议题。不是逃避，而是勇敢面对，让个人和集体都能成长。
3.3 同侪教练/ Peer coaching
在博组客，所有护士都接受"同侪辅导"（Intervisie）培训——一种起源于荷兰的同侪教练技术……流程遵循严格的格式和基本规则，以防止小组沦为常见的"建议—告诫—安慰"模式。
[触发场景] 护士纠结于某个问题时，可以请求团队帮助。例：
- 如何应对一个拒绝服用急救药物的客户？
- 如何帮助年长病人接受子女的帮助？
- 如何对客户说"不"以保护自己免于职业倦怠？
[流程规则]
- 严格格式和基本规则——防止团队给出"常见药方"：建议、劝告或安慰
- 大部分时间里，团队成员只可以提开放性问题
- 角色定位：走入谜题的共同旅伴
- 目标：让护士以新视角看问题，并发现她自己的解决方案——不给答案
- 创造的氛围：深度聆听、真实、脆弱
被一群人以尊重和慈悲"托住"，对很多人来说是一种全新的、难忘的体验。
[安排模式] 有的团队每月安排一小时；有的团队在成员请求时临时召集。
3.4 个人教练
青色组织将教练扩展到所有同事，无论其在组织中的角色。
[传统vs青色]
- 传统：只给高层、明星上升通道、或即将出局的低绩效者
- 青色：扩展到所有同事，不论角色
RHD的特殊做法
RHD的教练项目更进一步：每年为员工和/或其家人提供10次免费咨询。组织内其他人无需了解咨询主题，且主题不得是专业问题。
[要点]
- 每年10次免费教练——员工及其家人都可用
- 无需向组织中任何人透露教练话题
- 话题不得是职业议题——必须是个人议题
- 信任前提：如果员工寻求外部教练支持，这个话题一定足够重要，值得公司为此埋单
3.5 静默
(1) 雅音公司的每日禅修铃
在雅音公司，每天早上8:30响铃。员工可以参加15分钟的集体冥想，或就在工位上静默片刻。
- 每天早上8:30铃声响起
- 可选择：参加15分钟集体禅修，或安静坐在自己的工位
(2) 海利根菲尔德的入职禅修培训
在海利根费尔德，所有新员工——无论是治疗师还是清洁工——在入职时都学习冥想。
- 所有新员工（治疗师和清洁工一视同仁）在入职时学习禅修
- 所有精神病人也被邀请学习禅修
- 每周多场固定集体禅修：有专为员工的，也有邀请病人参加的
(3) 海利根菲尔德的"正念日"（Mindfulness Day）
海利根费尔德每季度组织一次"正念日"——患者和员工全天保持静默。
[详细做法]
- 每季度一次，全年4次
- 病人被建议保持彻底止语静默——佩戴写有"静默"（silence）的标签互相提醒
- 员工只在必须时轻声说话——佩戴写有"正念"（mindfulness）的标签
- 当天没有对话形式的治疗——取而代之的是林中散步、绘画、创意活动
- 开始前有沟通会议帮病人准备
- 设置"紧急谈话点"供无法忍受静默的病人使用
[效果数据]
- 大部分病人爱上这种体验，很多人要求增加正念日
- 约三分之一病人因过往伤痛阴影觉得很难受
- Dorothea Galuska对难受的病人说：静默对你来说困难，你反而是幸运的。享受安静的人只是度过了愉快的一天——你则获得了可以带入治疗的材料。
- 员工也期待这一天：静默中的合作给同事关系带来特殊意义——需要更高层次的觉察，不靠聆听话语，而是感知彼此的存在、情感与意图
要点： 英文原文在边栏总结：社群中的静默令人恐惧，却正因此无比强大：没有词语填补空间，我们为更深层声音的涌现创造了开口。
四、讲故事
无论在自主管理还是层级制组织中，信任都是高效、愉悦协作的秘密配方。但当每个人都在某种程度上躲在职业面具后面时，信任很难生长。
[核心洞见] 帕克·帕尔默：你对另一个人的故事了解越多，越不可能不信任或不喜欢这个人。
打保龄球式的团建活动停留在表面，缺少自古以来建设社区的核心元素：讲故事（storytelling）。
4.1 勇气与新生中心
组织结构：约10名员工，支持200名认证引导者网络，过去10年已为超过40000名教师和其他专业人士举办退思会。
(1) 退思会中的讲故事时刻
例如在员工退修会上，可以安排一个问题让每人有两三分钟回答（但随时可以选择跳过）。
[示例问题]
- 讲一位对你生命中很重要的长者
- 讲讲你赚到的第一块钱
[机制] 每个人有两三分钟（随时可以选择跳过）。简短但有深度——让人们揭开面纱，与同事分享塑造他们自我旅程的关键时刻。
(2) 新同事欢迎仪式
《权利与责任法案》在新人入职时举行特别欢迎会。每位现有团队成员带一件象征对新同事祝愿的物品，依次展示并分享祝愿。
[做法]
- 每位现有团队成员带一个物品，象征对新同事的一个祝愿
- 轮流展示物品并分享祝愿
- 效果：庆祝新人到来、让他/她感到受欢迎——同时现有团队成员也更深层地了解彼此。每个祝愿都是一个故事，揭示了讲述者在工作场所和同事关系中珍惜什么
(3) 离职同事告别餐
团队成员通常会与离职同事一起用餐。每人准备一个关于那人与组织共事时光的个人故事。
[做法]
- 团队与离职同事共进一餐
- 每个人都准备一个关于此人在组织中的个人故事
- 故事旨在庆祝离开的那个人——但同样揭示了讲述者：他珍惜别人的什么品质、什么触动他、他在工作关系中看重什么
4.2 ESBZ（柏林学校）的"赞美会议"
每周五下午，全校——学生、教师和员工——在大厅集合一小时。
[做法]
- 每周五下午一小时，全校（学生+老师+员工）聚集在大厅
- 开始：一起唱一首歌，安顿到社区氛围中（settle into community）
- 接下来50分钟完全自由：舞台上有一支开放麦克风
- 唯一规则： 我们在这里是为了赞美和感谢彼此
- 学生和老师觉得有话想说就走上去，拿麦克风，赞美或感谢另一个人（学生或老师）这周做的某事或说的某话，然后下去，下一个人上来
[机制]
- 每个拿起麦克风的人分享的本质上是一个微型故事，同时揭示了两个人——讲述者和被赞美/感谢的人——在挣扎和荣耀中
- 关系改变我们、揭示我们、激发我们更多。只有当我们与他人联结时，我们的天赋才得以显现，潜能才被激活。 (M. Wheatley & M. Kellner-Rogers) 关系改变我们、揭示我们、从我们身上召唤出更多。只有与他人在一起时，我们的天赋才能显现——甚至对我们自己也如此。
4.3 Ozvision（日本互联网公司，40人）两种讲故事实践
(1) "Good or New"晨会
每天早上，人们在团队中开一个简短的"好消息或新消息"会议——一种每日签入。团队内传递一个玩偶，类似发言棒。
[做法]
- 每天早上团队快速小会
- 传递一个玩偶（doll，相当于谈话棒talking stick）
- 拿到玩偶的人分享：要么"新"（新闻——工作进展、通勤时读到的有趣新闻、私人新闻），要么"好"（美好故事——感人故事，工作相关或无关均可）
- 本质上是一种每日签入（check-in），一个简短的快乐时刻
- 仪式感：让我们承认我们都在这里，作为同事也作为人。
(2) "感恩日"
每位员工每年可多休一天假，叫"感恩日"。员工从公司资金中获得200美元现金，可以在那天以任何方式感谢一个特别的人。
[做法]
- 每人每年额外一天带薪休假——"感恩日"
- 公司发放200美元现金，可以以任何方式花在感谢某个特定的人上
- 对象不限：可以是同事、父母、朋友、邻居、或早已失联但未忘记的小学老师
- 唯一规则： 回到工作后必须分享这个故事——给了什么、给谁、对方如何接受
- 公司40名员工，平均每月听到3~4个这样的故事，通常是深度个人故事，展现三个有意义的时刻：感恩的种子何时种下 → 想了什么方式来感谢 → 礼物和"谢谢"如何被接受
4.4 雅音公司的非语言讲故事
(1) "艺术沙龙"
五年前，一位同事自发组织了一个周五下午的"艺术沙龙"。每个人都被邀请与同事分享某种艺术热情。
[做法]
- 一位同事自发组织（并非HR或CEO发起）
- 周五下午，办公室墙上贴满照片和画作
- 搭一个小舞台：有人唱歌（关于公司生活的原创歌曲特别受欢迎），有人玩杂耍，有人跳探戈
- 已发展成年度活动
- 塔米·西蒙（创始人）没有参与首次组织，但她认识到这已成为公司文化的重要元素
(2) "睡衣日"
出于如今已半忘的原因，有人建议用特别方式庆祝春天：愿意参加的人在办公室穿睡衣共进早餐。
[做法]
- 有人提议穿睡衣来办公室共享早餐庆祝春天
- 最初只有少数人参加，吃早餐时太开心，决定穿着睡衣工作一整天
- 现已是年度活动，90%员工参加，颁发最佳造型奖
- （某年获奖：一套配套的主人和狗的睡衣；和一个在头发上戴卷发器、身穿"短丝质物"的男士并列获奖）
[深层意义] 每套睡衣都是一个等待揭示的故事：你为什么选这套？当大家都穿着好笑的睡衣走来走去时，维持职业面具变得困难得多。
要点： 在人们感到足够安全可以做自己的氛围中，这些仪式自发涌现——因为我们内心深处都有一种渴望：在完整的人性中被听到和被看到，有趣和古怪的一面，与严肃和有责任感的一面同样重要。
五、会议实践
会议能激发人性中最好和最坏的一面……自主管理组织会议少得多，老板的缺席也减少了一些恐惧。但一群同伴同样可能"在树林里横冲直撞"。
青色组织有两个会议差异化优势：(1) 会议本身少得多；(2) 没有老板在场消除部分恐惧。但一群平级同事同样可能"横冲直撞闯入树林"。因此几乎所有研究的组织都制定了特定的会议实践。
5.1 签入与签出
(1) 签入（Check-in）
[机制]
- 分享进入会议时的当下感受
- 效果：
- 让参与者向内倾听，重新连接身体和感受
- 培养当下觉察的能力
- 说出情绪往往就足以把它放下，而不带入会议
- 让参与者知道其他人的状态
- 必要时帮助澄清氛围——比如有人说："我有点紧张，因为我还在困惑你对我那封邮件的反应，Peter，我想我们会议结束后需要谈谈。"
(2) 签出（Check-out）
会议结束时的签出环节，让人们得以确认会议中未说出口的情感——感恩、兴奋、抱负、挫败或担忧。
[机制]
- 承认房间里未说出口的情绪——感激、兴奋、雄心、挫折、担忧
- 效果：鼓励直接反馈的文化，鼓励对团队互动质量的诚实表达
5.2 静默开场
在雅音公司，每场会议以一分钟静默开始（如果偶尔有狗在桌下蜷缩的声音请见谅），帮助人们安住当下。
- 雅音公司：每次会议以一分钟静默开始（偶尔有狗在桌子下蜷缩的声音）
勇气与新生中心： 会议以一段某人准备的短文朗读开始。片刻静默后，参与者分享由朗读引发的想法（不强制发言，不挨个轮流——那可能是"冲入树林"的另一种微妙形式）。会议通常以静默和结束反思结束。
5.3 感恩开场
FAVI多年来有一个实践：每场会议开始时，所有参与者分享一个最近感谢或祝贺某人的简短故事。
[做法]
- 每位参与者分享一个最近感谢或祝贺过的某人的简短故事
- 效果：创造可能性、感恩、庆祝、相信他人善良和才能的氛围
- 关注他人及其成就，帮助人们从自我中心目标转向组织更广泛的需求。
- 几年后这个做法变陈旧了，被放下。可能会以另一种形式重新出现——这些实践必须让人感到新鲜和有意义，而非形式化和呆板。
5.4 碰铃实践
会议以一个仪式性问题推进："今天谁来摇铃？"志愿者接过一对碰铃——两只小手钹，能发出水晶般清脆的声音。
[做法]
- 每次会议以三种方式之一开始：①一分钟静默；②一分钟静默+朗读；③一分钟静默+笑话
- 仪式性问题："今天谁来摇铃？"
- 志愿者获得一对碰铃（两个小手铃，能发出美丽水晶般的声响）
- 使用规则： 任何时候志愿者感觉基本规则未被尊重，或会议服务于小我（ego）而非宗旨（purpose），就敲响碰铃
- 关键约束： 最后一个铃声完全消散之前，任何人不得说话——这需要令人惊讶的长时间
- 反思问题（铃声期间）： 我是在服务于我们讨论的主题和组织吗？
- 同事们已经如此习惯这个做法：仅仅伸手去拿碰铃，就足以让会议回到正轨
反思这一实践，我意识到多年来我被邀请参加的传统企业高管会议中，人们只从自我出发发言。如果用了这个实践，会议中唯一的声音将来自碰铃！
莱卢反思：在他参加过的许多传统公司高管会议中，人们完全在从小我出发讲话。如果他们用了这个做法，会议中能听到的唯一声音就是碰铃声！
5.5 其他会议支持
静默、朗读、签入签出、感恩、开放邀请、碰铃——这些都是让自我收敛、让会议更高效的简单实践。
FAVI的开放邀请（open invitation）： 所有即将举行的会议列在内网上，任何人都可以自主邀请自己参加任何会议来分享关切或想法。每个人都能知道公司里发生了什么，没有人感到被排斥。
外部引导者： 对于可能特别敏感的会议，可以请外部引导者加入。RHD有中心组引导者，各单元可随时调用；博组客团队可请区域教练；柏林学校与外部引导者合作。
正式决策机制： 合弄制会议结构——Brian Robertson说：所有会议结构旨在照亮我们的包袱、投射、小我——让它可见、清晰、透明，不评判但让它自然消融。
要点： 会议实践让合弄制成为个人成长的强大环境——当合弄制阻止别人的东西冒出来时，每个人都喜欢它……而当它对自己的时候，就讨厌它了。
六、冲突管理
在大多数组织中，由自我引发的冲突太多，由灵魂引发的冲突太少。
大多数组织中小我引发的冲突太多，灵魂引发的冲突太少。灵魂的主张可能要求我们说出别人不想听的真相。青色组织用三类实践来处理冲突：
6.1 让冲突浮出水面的实践
(1) ESBZ每周班级冲突会议
在柏林的ESBZ学校，每个班级每周在固定时间集合，讨论和处理群体中的张力。会议由一名学生主持，执行若干保持讨论安全的基本规则。
- 每周固定时间全班聚集讨论和处理团队中的张力
- 由一名学生引导，执行若干基本规则保持讨论安全
(2) 海利根菲尔德的"热度地图"（Heat map）
在海利根费尔德，每个团队的同事每年一次为与其他团队的互动质量评分。结果是一张全公司的"热力图"，显示哪些团队需要对话来改善协作。
- 每年一次，各团队评估与其他团队的互动质量
- 结果生成全公司的"热度地图"
- 揭示哪些团队之间应该对话以改善协作
(3) "-isms会议"（-isms meeting）
"偏见会议"（-isms meeting）给了内省时间和空间：我们可能在哪些方面陷入集体无意识的偏见？我们应该做些什么？
- 没有明显的冲突方可以当面指责——每个人都被召唤来寻找解决方案
- 给时间和空间进行内省：我们可能在哪些地方陷入集体无意识的偏见？我们该怎么做？
6.2 明确的冲突解决流程
制定一套定义明确、详尽的冲突解决流程……有一个人人知晓的清晰流程也有助于人们提出问题。
[机制] 明确的流程让人们在知道有"平坦大道可以安全通往彼岸"时，更容易提出分歧讨论。（详见2.3章）
6.3 全员人际关系技能培训
因此，一些组织更进一步，培训所有同事的人际技能，使他们能优雅地处理冲突。
[ESBZ] 所有老师和学生都接受非暴力沟通（Nonviolent Communication）培训。
[雅音公司的"三步困难对话法"]
步骤一：我的感受是…… 步骤二：我需要的是…… 步骤三：你需要什么？
- 第一步：这是我的感受
- 第二步：这是我需要的东西
- 第三步：你需要什么？
这一流程已成为雅音公司管理人际关系动态的核心，以至于塔米·西蒙曾对一位COO说：
如果你不能谈论你的感受，我们作为一个群体就无法在情感上一起向前走。你必须投入这个流程。他最终离开了公司。
该COO说他最终离开。Simon说：人们必须能接受谈论自己的感受、需要，以及正在发生的事情。
晨星公司的困境： 冲突回避仍然是其主要组织问题。走出第一步去直面某人很难。
七、建筑与地位符号
仅看一个组织的办公空间就能了解很多。丘吉尔曾说："我们塑造了建筑，此后建筑塑造了我们。"
7.1 去除地位符号
几乎所有组织都有意识地放弃了办公室内外的地位标记。没有豪华的角落办公室，没有高管专属停车位。
[案例]
RHD — 没有高管套房
鲍勃·费希曼：人们来见CEO——也就是我——时常问行政套房在哪。前台坚持说："真的没有行政套房。他就坐在窗边那里。需要私密会议室时，他和所有人一样登记使用。"我已经习惯了来访者善意的同情："你怎么能没有安静？没有隐私？我可受不了那样工作！"
- CEO坐在窗边，没有高管套房
- 需要私密会议空间时，和大家一样预约
- 访客常常表示同情——"没有安静和隐私你怎么能工作？"
FAVI — 反转地位符号
让-弗朗索瓦·佐布里斯特调皮地颠倒了地位符号来表达观点：翻新后，工厂最好的厕所留给客户。稍逊一筹但仍有四星级酒店水准的，是车间层的厕所。相比之下，最靠近工程师和白领办公室的厕所仅仅干净、实用而已。
- 最好的厕所留给客户
- 车间工人的厕所稍次但还是四星级酒店水平
- 工程师和白领办公室最近的厕所只是干净可用
7.2 温暖、有生命力的办公空间
我不知道有谁会把自己的家装修成我们工作的办公室那样。大多数工作场所在隐秘地暗示：我们身处一个与正常生活隔绝的地方。
[案例]
雅音公司 — 真正的厨房
还设了一个带灶台的厨房，同事可以在午餐时做饭、共餐……塔米·西蒙谈到建筑师被要求规划灶台时的惊讶："企业用微波炉，不用灶台。"
- 安装了带炉灶的厨房——同事们可以做饭和共进午餐
- 建筑师震惊："企业有微波炉，不是炉灶！"
- 深层揭示：我们的组织中缺少真正的厨房，有力地揭示了我们对工作场所的看法。
博组客（Buurtzorg）— 自主装饰办公室
在博组客，护士被鼓励装饰自己的小型社区办公室，使其有家的感觉——在荷兰数百个办公室之间，不追求统一的品牌形象。
- 护士被鼓励装饰自己的社区小办公室
- 在荷兰数百个办公室中没有任何统一的品牌形象
RHD — 用爱装饰住所
在RHD，各单元常常精心装饰那些既是办公室又是服务对象之家的住所和庇护所。同样，没有企业指南，没有统一品牌。
- 单元用爱装饰既是办公又是居住的场所
- 无公司指南，无统一品牌
ESBZ — 改造苏联时代的预制建筑
在家长和学生的帮助下，柏林的ESBZ将继承自共产主义时代的破旧预制板楼改头换面。教室里满是绿植，窗边有长凳，角落有靠垫，地上铺着地毯。
FAVI — 车间个性化
在FAVI，操作工在车间贴满了海报、绿植和鱼缸。每个团队选了一种颜色，把各自区域的机器重新粉刷，让车间有家的感觉。
- 海报、植物、水族箱装饰车间
- 每个团队选择一种颜色，重新粉刷自己区域的机器
7.3 引入自然
升旭液压（Sun Hydraulics）
升旭液压的四座工厂都坐落在湖边。有大型露台，人们可以 overlooking 水面工作、开会、思考或用餐。
- 四家工厂全部位于湖边
- 大型甲板——可俯瞰水面工作、开会、思考、就餐
工厂天花板上到处悬挂着数千盆绿色植物——这在制造环境中很不寻常。升旭的笑话是：全公司唯一在名片上印职位头衔的人是"植物经理"——全职照看植物的那位员工。
- 数千盆绿色植物从工厂天花板悬挂——制造业中极为罕见
- 笑话：全公司唯一名片上印有职位头衔的人是"plant manager"（植物经理/厂长双关语）——全职照顾植物的人
雅音公司 — 窗户能打开
一位女士问窗户能不能打开。建筑师说不：企业建筑的窗户不能开，因为这会干扰中央温控，而且能开的窗户更贵。尽管预算紧张，建筑师的意见被推翻，图纸被修改了。
- 建筑师说企业大楼窗户不能打开——会干扰中央温控，且开窗更贵
- 尽管预算紧张，建筑师被否决，设计更改
- 深层意义：当我们把自己密封起来连一口新鲜空气都呼吸不到时，我们已经在控制的疯狂中走了多远？
八、环境与社会关怀
自然有能力唤起我们内在的身心完整。反过来也一样：当我们内在感到完整时，会情不自禁地感到与周围一切相连。
8.1 以"内在正确"而非"成本"为出发点的决策方式
他们不问"这要花多少钱？"，而是从更深层、更个人的问题出发："什么是正确的事？"然后才问："如何以财务上可接受的方式来做？"
青色范式：先问"什么是正确的做法？"再问"如何以财务上可接受的方式做到？"而不是反过来。
AES的SEC招股书中的声明
如果公司感到价值观与利润之间存在冲突，它会努力坚守价值观——即使这样做可能导致利润减少或错失机会。
"如果公司察觉到这些价值观与利润之间存在冲突，它将努力遵循价值观——即便这样做可能导致利润减少或错失机会。"
8.2 巴塔哥尼亚的"以正确方式做事"案例
案例1：热内衣包装革命
九十年代中期，我们决定更换保暖内衣的包装……有人警告我们销售可能下降30%……我们还是做了，因为这是正确的事。
[做法与结果]
- 取消厚纸板+厚塑料袋包装——改成无包装悬挂（厚款）或卷起来套橡皮筋（薄款）
- 被警告销售额可能下降30%
- 实际结果：第一年减少12吨材料在全球运输和丢弃，节省15万美元包装成本
- 销售额增加25%！——因为没了包装，必须像普通衣服一样展示，人们可以摸到材质感受质量；必须做得像普通衣服，以至于现在大部分Capilene内衣上衣可以直接当普通衬衫穿——实现了"多功能服装"的目标
案例2：有机棉转型（1994年夏-1996年春，18个月）
巴塔哥尼亚在1994年夏天决定，到1996年春天将所有传统棉花替换为有机棉花——一个时间表极其激进、影响深远的决定。
[背景数据]
- 棉田只占世界农田3%，却使用世界10%的杀虫剂和25%的农药
- 有机棉原料成本高三倍
- 产品线从91款缩减到66款
- 表面上看是疯狂冒险
[结果]
- 出乎所有预期，有机棉项目在财务上是有益的
- 更重要的是：说服了行业其他公司跟进
要点： 智慧传统确认：当我们从深层诚信出发，与内心召唤一致地行动时，宇宙会合力支持我们。
8.3 三重底线会计的缺席
顺便说一句，本书研究的所有组织中，没有一个开发了多重底线（multiple bottom lines）会计系统。
莱卢认为原因：多重底线会计有助于克服对利润的唯一执着，但概念仍根植于橙色思维（通过量化权衡做决策）。从青色视角，并非一切都需要量化才能辨别正确的行动路线。这些先驱似乎相信：我们需要的不是更先进的会计系统，而是诚信和完整——超越利润的至上地位，修复我们与世界的关系。
8.4 去中心化的环境/社会倡议
在青色组织中，权力是去中心化的；因此，环保和社会倡议可以由组织任何角落充满热情的人联合发起。
AES种树案例
AES种植数百万棵树以抵消电厂碳排放的倡议，不是CEO或总部某人提出的。是洛杉矶一家电厂的员工推动了这一想法。
- 1990年代——全球变暖还未成为中心议题
- 洛杉矶一家工厂的一名员工推动了种树抵消碳排放的想法
- 最初没有预算——她使用建议流程（advice process），向需要参与的人兜售想法，测试公司应该投入的资金金额
巴塔哥尼亚荒野保护案例
当公司仓库从加州文图拉迁至内华达州里诺时，许多同事决定一起搬迁。他们发现内华达有大量荒野和联邦土地，但受保护荒野极少。四名员工自发行动……
[做法]
- 四名员工自己做了土地清查，确定哪些区域最容易获得保护资格
- 对领导层说："继续付我们工资、给张桌子，我们觉得一两年内能推动一项荒野保护法案。"
- 建立广泛联盟，去华盛顿游说
- 结果：120万英亩荒野获得保护，每英亩约10美分成本。此后又有大量区域被增加保护
追求身心完整绝非易事。每一次令人不安的事件，我们都 tempted 退回分离。灵魂躲藏，自我接管。
追求身心完整需要将传统HR流程——招聘、入职、评估、薪酬、解聘——全部重构，因为这些流程太容易带来恐惧和分离。
一、招聘
往往在招聘阶段——甚至在人踏入组织之前——伪装就开始了。
1.1 由未来同事面试
面试不是由受过面试技巧培训的人力资源人员做，而是由未来的同事来做——他们只是想判断是否愿意每天和这个候选人一起工作。
[与传统对比]
- 传统：受过面试技巧培训的HR人员主持，有招聘指标
- 青色：未来每天共事的团队成员面试，只想决定是否愿意和这个人天天共事
- 没有招聘指标，更诚实；如果过度吹嘘，他们自己将承受后果
1.2 态度优先于技能
本研究中的每一个组织都坚持：候选人的态度与技能和经验同等重要，甚至更重要。
核心甄别问题：
- 这个人会被组织的价值观和宗旨激励吗？
- 这个人在自主管理环境中能茁壮成长吗？
- 这个人能融入吗？（fit in）
AES员工对"糟糕招聘"的定义
糟糕的招聘是这样的人：长期抱怨者、不快乐、责怪他人、不承担责任、不诚实、不信任别人。需要具体指令、等着被告知该做什么的人。不灵活、说"这不是我的工作"的人。
- 习惯性抱怨者、不快乐、责怪他人、不负责、不诚实、不信任他人
- 需要明确指令、等待被告知做什么的人
- 不灵活且说"这不是我的工作"的人
角色如此流动，为某个特定岗位招人没什么意义……当人有自驱力时，能在出乎意料地短的时间内掌握新技能和经验。
角色流动性太大，为某个固定盒子招人没有意义。自我驱动的人能在出奇的短时间内掌握新技能和经验。
雅音公司的文化适配
塔米·西蒙：在那种环境中，人们在走廊停下来问"你怎么样？"是真心实意的！
"在这里，人们在走廊停下来问'你怎么样？'时是真心在问——你怎么样？"许多人在雅音公司待不满3个月——在此人们想了解你是谁，希望你做真实的自己，不希望你在工作中戴40层面具。
1.3 双向发现过程
从本质上说，这是一个双向发现过程，回答一个根本问题：我们是否注定要一起走下去？
[具体做法]
- 招聘过程大量时间向候选人介绍组织价值观和工作内容
- 晨星公司：面试中深入介绍自主管理
- AES：招聘中邀请候选人参与价值观和实践的讨论
- 面试次数：10~12次并不罕见
- 本质：双向发现——"我们注定要一起走这段旅程吗？"
1.4 试用期与退出激励机制
美捷步（Zappos）的"退出奖金"
在线鞋零售商美捷步在新人入职四周培训期间，如果新人对公司产生犹豫选择离职，可获3000美元。
[做法]
- 新员工在四周入职培训期间如改变主意选择离职，获3000美元支票
- 理念：从"注定不该存在的婚姻"中走出来，对大家都好
- 对于呼叫中心接线员或仓库搬箱子的员工（美捷步大多数员工的工作），3000美元是巨款
- 只有1%~2%的人拿钱离开——证明美捷步文化的卓越
- 每当比例接近零时，美捷步就提高金额（从$100→$200→...→$3000）——本质上是一个组织文化健康度的实时晴雨表
- 目前1500名员工，正在转向合弄制
二、入职
青色组织在欢迎新同事上投入多得多的时间和精力。最初的几天和几周对于让人感到进入了一个全新的、不同的工作场所至关重要。
[差距]
- 传统入职：宣传册+两小时领导演讲+签署文件+找工位电脑密码+等主管安排指导——基本是行政流程。最初几天很少有产出。"招聘的恋爱好感迅速蒸发。"
- 青色入职：大量时间精力投入。围绕三大突破培训：
2.1 自主管理培训
对于从传统层级制组织加入的人来说，自主管理一开始可能令人困惑。
[内容] 如何运作、异同点、所需技能等。
- 博组客：所有新人培训"问题解决技巧"和"会议实践"
- 晨星：新人参加自主管理基础研讨会
关键数据： Paul Green Jr.（晨星自主管理学院负责人）估计：之前在其他组织担任高层（VP级或以上）的人，约50%会在一两年内离开——因为他们很难适应一个无法扮演上帝角色的体系。
2.2 身心完整培训
新同事还接受关于基本假设、基本规则和价值观的培训，这些让人能更真实地出现。
- 博组客：冲突解决和非暴力沟通技巧
- 海利根菲尔德：六个培训模块，包括"自我掌控"（self-mastery）和"面对失败"（dealing with failure）
2.3 倾听进化宗旨
新同事被邀请反思自己的个人使命，以及它如何与更宏大的组织宗旨共振。两者如何相互支持、相互滋养？
- 组织的宗旨是什么？它从何而来？
- 邀请求职者反思自己的个人召唤，与组织更广泛的宗旨如何共鸣
- 两者如何互相支持和滋养？
- 部分创始人/CEO参加每一次入职培训——如博组客的若斯·德布洛克和巴塔哥尼亚的Yvon Chouinard——因为这个模块太重要
2.4 一线技能培训
FAVI——全员上机操作
在FAVI，所有工程师和行政人员都受过操作至少一台车间机器的培训。这种培训经常派上用场：当订单需要赶工时，所有人都会上生产线。
[做法]
- 所有工程师和行政人员学习操作至少一台车间机器
- 紧急订单时全员上阵：白领从一楼办公室下来操作机器几小时
- 社区建设效果：工程和行政人员在操作工指导下工作——亲眼见证车间工作多辛苦、需要多少技能
- 一天结束时订单准时发出，同事分享完成工作的自豪感
升旭液压（Sun Hydraulics）——"制造之旅"
在升旭液压，所有新人无论未来角色是什么，都从"制造之旅"开始；他们不只学操作一个工位，而是好几个。
[做法]
- 所有人都从"制造之旅"开始，无论未来角色
- 小时工：2~4周，经历4~6个不同工位
- 固定薪资员工：更久——车间待1~4个月，然后才承担被聘的角色
为什么入职培训这么长？升旭的人认为，与全公司各处同事建立关系、从所有角度理解公司是至关重要的。
- 目的：与全公司同事建立关系，从各个角度理解公司
- 效果：认识的人越多，理解整体越深，越能产生新想法并转化为现实。
- 经常发生：制造之旅后，新员工最终担任的不是原来被聘的角色——他们偶然发现新的兴趣或某种紧迫的需要，最终到了一个不同的地方。
2.5 FAVI的"公开信"仪式
完成前两个月所有培训模块的新团队成员被要求给加入的同事群体写一封公开信。信该写什么没有说明，所以新人常常深入自我，找出值得说的东西。
[做法]
- 完成前两个月所有培训模块后，写一封公开信给加入的同事群组
- 无格式或内容限定
- 新员工深入内心挖掘有意义的表达
- 信件一次次成为感人至深的感恩和喜悦的表达
- 许多蓝领操作工加入FAVI时带着过去不信任和命令控制经历的伤疤——加入一个被信任、声音算数的环境是突破性体验
- 对操作工来说，写信并非首选表达方式——这就像一个仪式，进入社区的过渡礼。
三、培训
自主管理组织天然提供了卓越的学习机会。没有人阻止你接手新角色、尝试新事物。
升旭液压员工证言
我们有许多自由思想者——有天赋的人，如果不是被迫在这里发现才能，可能一辈子都不知道自己有这些才华。有时我怀念有人认可我做了什么的确定感……但做新事的机会永无止境。
"我们有这么多自由思想家和天才——如果不是在这里被迫去发现，他们可能终其一生都不知道自己的天赋。有时我怀念那种知道是否有人认可我工作的安全感……但尝试新事物的机会永无止境。"
3.1 个人的培训责任与自由
培训方面最大的变化当然是：员工自己负责学习；没有HR职能来定义培训项目、决定谁能参加什么培训、何时参加。
[原则]
- 没有HR部门定义培训项目、决定谁参加什么培训或何时参加
- 只要使用建议流程，他们认为性价比合理，就可以报名参加任何内外部培训
博组客的做法
涌现出的一条原则：团队可以不经请示使用营收的3%用于培训……他们可以自行决定需要什么培训，并找到最合适的资源。
- 自发涌现的原则：团队可以无需询问就使用销售收入的3%用于培训
- 自主决定培训需求，寻找最合适的培训资源（医药供应商、医院部门、有时是某个药剂师或另一个博组客团队）
效果
相当多的同事自发接受特定病症和技术设备的培训，以便以最佳方式服务新客户。
- 大量同事在特定医疗条件和技术设备上自我培训——从药物泵到透析到呼吸设备
- 因为无需询问是否可以学习某事，动力即刻增加
- 护士常说：就像刚刚醒来，因为我又开始思考种种可能性了。
- 医生开始开具传统护理组织标准服务之外的处方治疗方法
3.2 青色培训的两种独特类型
在自主管理组织中，第一类消失了——没有帮助人们爬职业阶梯的培训项目。取而代之的是青色组织提供两种在传统组织中罕见的培训：建立共同文化的培训，和个人成长培训。
[传统培训两类]
1. 帮助爬升职业阶梯——年轻人才→新任经理→经理的上司→高级领导者
2. 技能培训——销售技巧、财务分析、精益生产等
[青色替代]
1. 建立共同文化的培训（culture-building training）
2. 个人发展培训（personal development training）
3. 技能培训仍然存在，但有特别之处——通常由同事而非外部培训师带领，深度融入公司价值观和文化
3.3 全员通用培训
有一系列培训是每个新人都参加的，无论他们之后承担什么角色。
[内容] 非暴力沟通、如何处理冲突、如何在没有层级的环境中有效办事。
FAVI的周五晨会
让-弗朗索瓦·佐布里斯特过去每周五早上主持一小时的会议，谁想参加都行。主题：深入讲解FAVI的核心组织工具之一。
- 每周五一小时，向任何想参加的人开放
- 主题：深入研究FAVI的一个核心组织工具（fiches/索引卡片）
- 包括：组织宗旨、价值观、决策机制、精益生产技术
3.4 员工成为培训师
在内部培训方面，本研究中大多数组织已停止使用外部培训师。课程由对主题充满热情的同事来讲授，材料针对组织的语言和文化量身定制。
[原则]
- 由热衷该主题的同事讲授
- 材料根据组织语言和文化量身定制
- 课程由内而外：帮人连接和发现自我，然后找到真实表达自我的方式
- 双重收益：节省成本 + 提升士气——给同事机会发光、专业知识得到认可
ESBZ案例： 发现一种提高学生记忆力的好方法后，派出由老师+学生共同组成的代表团接受培训师培训——谁说老师要做所有的教学？为什么不训练学生去教其他学生呢？
四、岗位描述、职位头衔和职业规划
大多数人不再有一份符合通用描述的"工作"；他们承担的是一组独特的角色组合。
[核心悖论]
- 没有职位头衔——更难将我们的身份——我们认为自己是谁——与我们担任的职位融为一体
- 没有岗位描述——不能依赖岗位描述告诉我们该怎么工作。必须从内心找到自己独特的方式，赋予角色生命和意义。
- 悖论：一方面邀请我们将灵魂从角色中分离（我们是谁 vs. 我们做什么），另一方面——在一个美妙的悖论中，这让我们能以更多真实的自我来填充角色
RHD的Thelma故事（接待员）
她突出的行为之一是接待客户时的善良——端咖啡、确保治疗师及时将客户带入治疗室。她的善良无法用语言描述：任何文字都无法公正地表达她发自内心的温暖。
Thelma在诊所做了多年接待员后问Bob Fishman要岗位描述。Fishman说：你来定义自己的工作很荒谬，因为你已经做得很好了。你问候病人的友善、端上咖啡、确保治疗师及时把病人带入治疗室——这些善意无法用文字描述。如果我把我对工作的观点强加给你，公司就会失去你在人际关系中做出的特殊贡献。
五、承诺、工作时间与灵活性
在传统组织中，关于工作时间，人们分两派……实践中这两种安排都让人感到被贬低。
[传统的不尊重]
- 基层固定工时：假设人是资源、工作本质无趣、人可被替换——不信任人能自我设定目标
- 高层自由工时：但隐含假设——对工作的承诺应凌驾于生活中一切其他承诺
5.1 无时钟、无监督
在FAVI和升旭液压，人们不再打卡，也没有人监督工作时间。
- FAVI和升旭液压取消了打卡机，无人监督工作时间
- 工作日仍分班次——大致是同事预期在车间的时间
- 但常发生：即使新班次已到，操作工仍留下来完成手头的活
5.2 诚实讨论个人时间承诺
定期开会，让同事讨论在人生当下的阶段，他们愿意把多少时间和精力投入组织的宗旨。
合弄一号的做法
汤姆·托米森：我们追求的是每个伙伴有意识地选择愿意投入多少时间和精力来帮助组织向宗旨迈进……我们看每个同事并问："你在这个事业中投入多少专注的时间和精力？"
- 每位合伙人对自己承诺于组织宗旨的时间和精力做出清醒选择
- 作为人类，我们有多样的事业吸引我们——我们选择把多少时间精力专注到这项事业上
- 不抱偏见地问每个同事："你会聚焦多少时间精力在这项事业上？"
晨星公司的CLOU（同事理解备忘录）
每位同事在CLOU中注明工作时间承诺。例如一个人可能注明淡季40至45小时，旺季50至55小时（番茄收获加工期）。
- 每个人在CLOU中展示工作时间承诺
- 例如：淡季40~45小时/周，旺季50~55小时/周
- 同事们通过交流了解彼此的承诺
5.3 小团队提供灵活性
当有人需要为私人事务投入更多时间时，小型自主管理团队的结构有助于提供灵活性。
- 博组客：护士想减少工时（如照顾生病的父母）——团队重新安排现有客户，暂时减少接收新客户
- FAVI：操作工为建房子想换夜班——问夜班同事能否换班4个月，迅速找到安排——无需走正式HR流程或经理批准
责任的一面（晨星公司旺季）
如果有人想减少工作时间，他们需要自己找到方案来履行已做出的承诺。这一期望是没有集中HR或计划职能的硬币的另一面。
番茄加工旺季不能减速或停工。想减少工时的人必须自己找到解决方案来履行承诺——不能简单告诉HR让别人解决。但实际中同事会主动多做一些来帮你——知道日后自己需要灵活时也会被回报。形成"投桃报李"的文化。
六、反馈与绩效管理
太多时候，评估摧毁了人的精神——在30分钟的会议里，就能把一个充满活力、高度投入的员工变成一个沮丧冷漠、周末翻看招聘广告的人。
6.1 三种根本性改变
(1) 以关爱而非恐惧出发
我们可以从两侧之一来看待世界：从恐惧、评判和分离的一面；或从爱、接纳和连接的一面。
简单做法：反馈开始前静默一分钟或采用任何能帮我们调频到关爱状态的个人仪式。
(2) 用"我"句式代替"客观"评价
我们必须学会用"我"的语言说话，分享我们因对方的言行而受到怎样的启发、触动、困惑、伤害、挫败或愤怒。
- 所谓的"客观评估"是悲剧性错误——从来不存在客观
- 不能用客观中立做外衣置身事外——必须亲身参与
- "我"语言：分享自己如何被激励/触动/困惑/伤害/挫折/激怒
- 这样给出的反馈不是客观评价，而是共同探询。
(3) 变"快照"为"广角镜"
我们可以不用快照视角，而选择广角视角。让一个人当前的工作角色，在她的人生旅程、潜能、希望和使命的更广阔光芒中被审视。
以1到5评分或"低于平均→超出预期"衡量一个人是令人沮丧的定义方式。需要考察的是她生命旅程、潜力、希望、召喚的广角视角。
6.2 勇气与新生中心绩效讨论框架
中心只是设计了几个问题，将评估变成一个共同探索的时刻。
赞美（Lauds）：
- What has gone really well this year that we might celebrate?（今年发生了什么我们可以真正庆贺的事？）
学习（Learning）：
- What has been learned in the process?（在这个过程中学到了什么？）
- What didn't go as well or might have been done differently?（什么事进展得不那么顺利？或如果从头来过会有什么不同做法？）
- How do we "take stock" of where things are now compared to where we thought they might be?（把现状与当初设想对照，我们有什么发现？）
展望（Looking forward）：
- What are you most excited about in this next year?（明年最让你激动的是什么？）
- What concerns you most?（你最担心什么？）
- What changes, if any, would you suggest in your functions?（如果有的话，你建议做哪些工作上的改变？）
- What ongoing professional development will help you to grow in your current job and for your future?（哪些专业能力提升有助于你现在的工作和未来？）
- How can I be of most help to you and your work?（我怎样才能最大程度帮助你和你的工作？）
设定目标（Setting goals）：
- When you think about your work in the year ahead, what specific goals will guide you?（考虑新一年的工作，哪些具体目标将引领你？）
6.3 升旭液压的"四问框架"
- State an admirable feature about the employee.（谈一谈该员工令人钦佩的特质）
- Ask what contributions they have made to Sun.（问一问他们对升旭做了什么贡献）
- Ask what contributions they would like to make at Sun.（聊一聊他们想为公司做什么贡献）
- Ask how Sun can help them.（看一看公司如何能帮到他们）
关键：没有负面反馈的位置。
这是否意味着同事应该假装每个人都是完美的？当然不是。但这样的反馈应该随时给、全年给，而不是积攒着不说、等到年底评估时才说。
负面反馈应该当场给、全年贯穿在日常工作中——而不是留到年底评估会谈。
6.4 雅音公司的三阶段绩效评估
(1) 自我反思阶段： 员工根据一系列激发思考的问题反思自己的表现和抱负。
(2) 团队反馈阶段：
这一美妙的团队实践以一分钟静默开始——你的同事闭上眼睛，尝试在心中托住你，放下任何评判，从爱和连接的地方给出反馈。
- 以一分钟静默开始——同事闭眼，用心拥抱你，放下任何评判，从爱与联结的地方给出反馈
- 每个同事（通常6~12人，包括其他团队密切合作的人）轮流坐在你面前，回答两个问题：
- 与你共事时，我最珍视的一件事是什么？
- 我觉察到你在哪个方面也许可以改变和成长？
- 记录员在一张大纸上抄录所有反馈，完成后交给你
雅音公司的体验是，人们在过程中感到被充满爱地托住，因被如此深刻理解而流下感恩的泪水并不罕见。
人们在这个过程感到被大爱包围，因被深深理解而流下感激的泪水并不罕见。
(3) 深化反思阶段： 与一位同事（层级制中是经理，自主管理中是信任的同事）讨论："从讨论中你收获了什么？学到了什么？未来想关注什么？感觉什么在召唤你去往何处？"
要点： 以恰当的临场感和恰当的提问，我们可以将它们转化为庆祝的仪式，以及对自我和使命的探索。
七、解聘与裁员
7.1 解聘作为学习机会
甚至解聘也可以是延伸爱和慈悲的机会。以这种方式看待，一个人就容易得多地探索为什么一份工作可能不适合他的才华或使命，以及在哪里、如何寻找他被召唤去做的工作。
将解聘变成延伸爱与同情的机会——帮助探索为什么这份工作不适合其天赋/召唤，以及到哪里寻找被召唤去做的工作。
7.2 不裁员度过衰退
我觉得很有意思的是，本研究中没有一个组织在经济低迷时裁员。
[关键数据]
- FAVI和升旭液压：承受了收入下降30%~50%的严重衰退，零裁员
- 自主管理组织极其灵活、管理费用极低——因此比传统组织更容易度过低迷
- 有时同事同意共同承担痛苦——暂时接受减薪
7.3 结构性冗员的处理——AES案例
丹尼斯·巴克：劳动力的恰当规模等于让工作场所有趣所需的人数。员工过多会让同事士气低落并引发地盘争夺。
[原则]
- 合适的人员规模 = 让工作场所"好玩有趣"所需的人数
- 冗员造成士气低落和地盘之争（北爱尔兰一位精明的经理说："对地盘的争执是冗员的好指标。"）
[AES处理结构性冗员的方式]
- 离开的员工需要时间过渡到新工作。组织在遣散安排上应该慷慨。
- 首先出台慷慨的自愿离职计划
- 极少人被单独要求离开
[巴拿马案例]
- AES为领取遣散金的员工创建贷款基金
- 一年后离职员工庆祝午宴：前员工用贷款基金创办了71项新业务
- "即使有慷慨的自愿离职安排，从一个熟悉的公司转换到新公司有时还是很难受。但这些困难转变是让员工和组织适应巨变世界所必须经历的'不幸'。"
工作保障是漂亮的包装纸，但里面很少有什么持久价值的东西。
"工作安全感是漂亮的外包装，里面很少有持久价值的东西。"——因为忽略了一个基本事实：一切都在变化；同时忽视了丰盛性：一个人的才能若浪费在冗员组织中，就无法在最需要的地方表达天赋。
八、总结：2.4+2.5综合对比表
| 领域 |
橙色实践 |
青色实践 |
| 建筑 |
标准化、无灵魂的专业建筑；大量地位符号 |
自主装饰、温暖空间，向孩子/动物/自然开放；无地位符号 |
| 价值观和基本准则 |
价值观通常只是墙上一块牌子 |
清晰价值观，转化为明确可/不可接受行为的基本准则；持续讨论价值观的实践 |
| 反思空间 |
—（无） |
静心室；集体禅修和静默实践；大型集体反思；团队督导和同侪教练 |
| 社群建设 |
—（无） |
讲故事实践支持自我袒露和社区构建 |
| 岗位描述/头衔 |
头衔是身份地位标记；规范的岗位描述 |
无头衔，迫使找到更深层身份认同；无岗位描述，允许自我塑造角色 |
| 时间承诺 |
—（隐性全天候期待） |
诚实讨论个人对工作时间的承诺 vs. 生活中其他有意义的承诺 |
| 冲突 |
—（回避/压制） |
定期安排时间浮现和处理冲突；多步骤冲突解决流程；全员接受冲突管理培训 |
| 会议 |
会议多，但缺会议实践 |
具体会议实践：保持小我受控、确保每个人被听到 |
| 环境/社会倡议 |
成本作为外在标尺（只要不花太多）；只有高层能发起 |
诚信作为内在标尺（什么是正确的事？）；分布式发起——每个人感知该做的正确之事 |
| 招聘 |
经过培训的HR面试，聚焦岗位匹配 |
未来同事面试，聚焦组织与宗旨的匹配 |
| 入职 |
主要是行政性上岗 |
人际关系技能和公司文化的重要培训；深入组织的轮岗项目 |
| 培训 |
由HR设计的培训路径；主要是技能和管理培训 |
个人培训自由与责任；文化构建培训至关重要，全员参加 |
| 绩效管理 |
旨在建立对过去表现的"客观快照" |
对个人学习旅程和召唤的探询 |
| 解聘 |
主要是法律和财务流程 |
关爱与支持，将解聘转变为学习机会 |
